아이폰의 가치사슬로 보는 협력과 파괴 전략
전략 6-2
출처: https://research-methodology.net/'아이폰 15'를 분해해 보면 부품의 30%가 한국산이다. (관련기사) 아이폰은 12개의 칩(반도체)이 필요하다. 애플은 아이폰의 뇌와 같은 역할을 하는 AP(application processor) 칩만 직접 설계한다. 이 칩의 제조는 대만의 TSMC에서 한다. 다른 칩들도 대개 미국의 기업들이 설계하고 대만과 한국, 그리고 여타 아시아 국가에서 제조한다. 삼성이나 TSMC가 최첨단 칩을 생산하기 위해서는 리소그래피라는 장비가 필요하다. 네덜란드의 ASLM이라는 한 회사만 최첨단 리소그래피 장비를 만들 수 있다. 이 장비에는 수만 개의 부품이 들어가고 핵심이 되는 광학기술은 독일에서 공급받는다.
아이폰에는 '미국에서 설계하였고 중국에서 조립하였다'라고 쓰여있다. 이것은 가치사슬의 중간에 수많은 협력자들을 누락한 것이다. 아이폰이 소비자의 손에 오기까지는 <설계, 부품, 장비, 제조, 조립, 포장, 유통, 판매>의 과정을 거치며 많은 기업들의 협력이 필요하다. 스마트폰과 같은 복잡한 전자제품은 공급망 관리가 필수이다. 애플의 팀쿡도 CEO전에 공급망 관리자였다.
삼성은 스마트폰 시장에서 아이폰과 경쟁하고 있다. 삼성의 고급형 스마트폰에 들어가는 AP는 퀄컴에서 설계한다. 퀄컴의 칩 제조는 아이폰과 마찬가지로 TSMC가 한다. 삼성은 메모리 반도체에서 최고의 제조 공정기술을 보유하고 있다. 아이폰은 경쟁자인 삼성으로부터 메모리 칩을 받아 쓴다. 삼성과 애플은 경쟁과 동시에 협력을 하는 좋은 예이다. 참고로 아이폰 하나를 팔면 가장 많은 이익을 가져가는 것은 설계를 한 애플이다. 그다음은 칩 제조사, 그다음은 조립 회사이다.
가치사슬 파괴와 협력
실리콘밸리의 위대한 CEO들은 기존의 것을 파괴하고 혁신하라고 목소리를 높인다. 가치사슬 전체를 약화시키는 것이 파괴적 혁신이다. 매그니피센트 7이라고 불리는 빅테크 기업들은 모두 파괴적 혁신의 사례이다. 애플, 마이크로소프트, 알파벳, 아마존, 엔비디아, 테슬라, 메타는 새로운 사업에 먼저 뛰어들어 시장을 선도하고 있다. 이 기업들은 새로운 제품이나 서비스로 기존의 비즈니스를 약화시키고 독점을 추구한다. 파괴적 혁신은 경쟁을 토대로 한다.
연구에 따르면 실리콘밸리의 유니콘(기업가치 1조 원이상) 기업들 대부분은 파괴적 혁신이 아닌 협력을 비즈니스 모델로 하고 있다. 아이폰의 가치사슬에서 보듯이 수많은 기업들이 애플의 가치 창조에 기여하고 있다. 다른 기업이 일을 잘할 수 있도록 도움으로써 파이를 키우고 이익을 얻는다. 가치사슬에 협력하는 전략이다.
애플의 가치 사슬을 파괴하려면 아이폰보다 몇 배는 좋은 스마트폰을 만들거나 스마트폰이 아닌 새로운 개념의 제품을 만들어야 한다. 파괴적 혁신을 일으키면 그 보상은 어마어마하다. 오픈 AI처럼 새로운 기술이나 에어비엔비나 우버처럼 비즈니스 모델로 파괴적 혁신이 생긴다. 그러나 파괴적 혁신은 대체로 어렵고 드물게 일어난다. 아이폰을 조립하는 대만의 폭스콘은 가치사슬에 협력자로 글로벌 기업이 되었다. 기존의 기업들이 더 잘할 수 있도록 돕는 협력도 혁신의 원천이다.
종합하면 혁신을 일으키는 방법은 크게 세 가지이다.
경쟁으로 기존의 가치사슬을 파괴할 것인가?
협력으로 기존의 가치사슬이 더 잘되도록 도울 것인가?
기존의 기업들이 발견하지 못했거나 무시한 블루오션(틈새시장)을 개척할 것인가?
블루오션전략 https://brunch.co.kr/@saetae/181
반도체 산업에 대해 궁금하다면. 칩워 - 크리스 밀러
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