구글의 OKR을 어떻게 우리회사에? 2/2
하드웨어적 이슈
존 도어의 OKR을 조직문화에 적용하기 위한 하드웨어적 이슈
(1편에서는 조직문화 즉 소프트웨어, 업무 스타일과 커뮤니케이션스 타일 측면과 이번 편에서는 하드웨어 즉 조직구조 및 시스템적 부분에 대한 내용을 정리했습니다.)
얼마 전에 미국 회사 중에 하나가 모 한국기업의 어떤 사업부문을 인수하였습니다. 직원들은 어느 날 갑자기 본인의 의지와는 상관없이 미국계 회사를 다니게 된 셈입니다. 기업 인수를 위한 조직분석 후 공식적인 인수 후에 제일 먼저 내일 의사결정 중에 하나가 HR의 최고 임원을 보내는 것이었습니다. 이런 결정에는 여러 가지 복합적인 이유가 있었겠지만 이 기업의 경우 지속적인 성과 관리를 하고 있는 기업으로 HR의 역할이 다르기 때문에 필수 불가결한 의사결정이었습니다.
사업 또는 프로젝트 단위의 명확한 P&L 을 통한 Accountability
이 미국 회사의 경우 사업부서 또는 프로젝트가 생겼을 경우 프로젝트팀이 책임져야 할 성과에는 독립적인 손익계산(P&L)이 기본적으로 포함되어 있습니다. 독립적 P&L을 가진다는 뜻은 사업의 성과를 내기 위한 인건비를 포함한 자원의 배분과 그를 바탕으로 만들어 낼 성과에 대한 전적인 책임 (Accountabilty)을 가지게 된다는 뜻이지요. 이는 사업에 있어서 사업부 리더 또는 책임자가 어떤 자원 구성 즉, 연봉 얼마짜리 직원을 몇 명을 가지고 일할 것인가의 선택부터 시작되는 것을 말합니다. 이 정도는 한국기업과 많이 다르다 하지 않을 수 있는 데 MBO처럼 연간 단위의 성과관리와 OKR과 같은 지속적인 성과관리에서 HR 프로세스상에 엄청난 차이가 있습니다.
먼저 존 도어의 OKR 책에서 연간 성과관리와 지속적 성과관리에 대한 Fact 비교가 있습니다.
연단위로 성과관리를 하는 조직인 지속적인 성과관리를 하는 조직으로 간다는 것은 그냥 리더가 팀 활동을 할 때 지속적인 피드백 (1편에 나오는 CFR)만 열심히 하면 되는 것이 아니고 조직 구조적 차이를 이해하고 하드웨어적인 측면에서의 이슈를 제거해야지만 가능합니다.
1. 채용의 시기와 방법부터
MBO를 통한 연간 성과관리와 OKR을 통한 지속적 성과관리의 가장 큰 차이점에는 프로젝트 단위가 자신의 목표를 설정할 때 스스로 얼마만큼의 인적자원을 활용해서 어떻게 목표 달성을 할지 객관적인 (P&L 포함) 목표를 세울 때 자원을 누구를 쓸 것인지가 포함되고 지속적 성과관리에서 성과가 제대로 나지 않은 경우 중간에 팀 자원의 수급을 프로젝트 팀장 혹은 사업단위에서 그 의사결정을 할 수 있어야 합니다.
하지만 우리나라의 경우는 승진과 채용이 연단 위로 이루어 지기 때문에 프로젝트 진행 중간에 필요 없는 인력이 생기더라도 안고 가야 하는 경우가 있습니다. 이렇게 불필요한 자원이 된 팀원이 팀 전체 분위기를 흐리고 다른 사람의 성과에 얻혀서 가면서 리더가 리더십을 발휘할 수 없을 만큼 팀의 동기가 저하되는 경우가 있음에도 문제가 있는 직원을 연말까지 안고 가야 하는 경우가 대부분입니다. 또는 없어서는 안 될 필수 자원인데도 불구하고 수급이 되지 않아서 전체 팀원들이 고통분담을 해야 하는 상황도 비일비재합니다.
2. HR의 역할의 재정의
대부분의 대기업에서 HR는 회사 전체에 년간 인자원의 니즈를 파악하고 한꺼번에 일 년에 한 번씩 공개채용을 통해 신입사원을 뽑아서 긴 시간 교육훈련을 시키고, 필요한 부서에 뿌려주는 컨트롤 타워 역할을 합니다. 그 외 교육과 보상체계 등 모든 프로세스를 HR에서 관장하고 관리합니다.
그러나 지속적 성과관리 즉 OKR 이 되려면 피드백에 따른 F/U을 즉시적으로 되어야 한다는 뜻이고 필요한 자원과 불필요한 자원이 생겼을 경우 이를 사업 또는 프로젝트 단위에서 검토해서 의사결정을 할 수 있어야 한다는 뜻이지요. HR은 이런 사업부문에서 필요한 자원의 수급을 컨트롤하는 곳이 아니라 지원하는 역할을 하게 됩니다. 물론 회사 전체적인 목표 설정과 전략적 의사결정 등에서의 HR은 전략 파트너로서 역할을 해야 하겠지만 사업부문의 파트너로서 조언을 해주고 의사결정이 되면 채용 등의 프로세스로 지속적인 지원을 해 주는 역할을 하게 됩니다.
3. 사업단위/프로젝트 단위 리더의 역량과 역할의 재정의
연간 성과관리의 경우 사업단위의 리더는 이미 자원과 목표가 정해져 있기 때문에 수단과 방법을 가리지 않고 본인이 받은 자원을 가지고 결과를 만들어 내고 그 결과로 연단 위 보상과 승진 등을 결정합니다. 이것이 하향적/권위적이라고는 하지만 많은 상황에서 리더는 의사결정에 있어서 취약한 문제점을 가질 수밖에 없습니다. 요즘 1년이라는 기간에 에 글로벌 경쟁상황이 변하거나, 정부 규제나 정치적상황등등 많은 요소들의 변화로 인해 목표를 수정해야 하는 경우의 수가 많고 KPI를 중간에 반기단위로 바꾸고 목표치를 바꾼다고는 하지만 아무래도 하향 경직성을 가진 조직에서는 윗선에 '나쁜 소식'을 전할 수 없고 가능하면 주어진 상황에서 최선을 다해야 하기 때문에 결과를 위해 무리하게 팀을 운영할 수밖에 없는 경우가 많습니다.
그래서 연단위 성과관리의 경우 리더의 역할은 초기 얼마만큼의 충분한 자원을 미리 챙겨 올 수 있는 가? 달성 가능한 목표를 받아낼 수 있는 가? 등의 조직 내에서 원하는 것을 얻어낼 수 있는 파워가 있느냐가 중요한 역량이 되고 그런 것을 해 내는 것이 리더의 중요한 역할이라고 인식합니다.
반면에 지속적인 성과관리의 경우 중간중간 상황의 변화에 따라 자원의 수급 등을 리더가 판단하고 결정해야 하는 경우가 많아서 리더의 역할은 자신이 가지고 있는 자원에 대한 철저한 파악과 시장 상황에 대해 지속적인 업데이트가 되면서 큰 그림을 가지고 팀을 경영해야 합니다. 즉 위의 지시에 따른 실행 그 자체이기보다는 팀이 함께 주도적으로 목표와 목표의 달성을 위해 지속적으로 다양한 의사결정을 해야 합니다. 그래서 일단 본인이 선택해서 뽑은 팀원들이 자신의 100% 또는 120% 그 이상을 해내는 것이 중요하기 때문에 팀원의 동기부여와 프로젝트의 진행상황과 목표에 대해서 합리적인 의사결정을 할 수 있어야 합니다. 그래서 CFR(대화, 피드백, 인정)이 매우 중요한 역량이자 역할이 됩니다. 위의 연간단위성과관리와 지속적성과관리 비교에서 '협력적/민주적'은 업무방식에 있어서의 스타일이고 의사결정 특히 팀원을 해고하는 권한의 측면에서 보면 지속적 성과관리에서의 리더의 파워가 훨씬 강력합니다.
4. 노동시장의 유연성
지속적인 성과관리라 함은 팀 내에서 지속적인 커뮤니케이션을 통해 목표와 목표 달성 방법 등에 대한 끊임없는 토론과 몰입을 통해서 성과를 만들어 간다는 것은 구조적으로 필수 인적자원의 유연한 수급이 중요한 만큼 노동시장의 유연성이 확보되어 있어야 합니다. 노동시장의 유연성의 확보는 법적 이슈뿐만 아니라 사회 전반에 걸쳐있는 직업에 대한 생각과 구성원들 개개인이 자신의 경력개발에 있어서 주도적 자발성과 연계되어 있으며 이는 우리나라의 교육체계와도 뗄레야 뗄 수 없는 상관관계가 있습니다.
기존의 제조업 중심의 기업의 경우 회사 전체 시스템의 변화가 아니라고 TFT 프로젝트팀이나 몇몇 특수한 프로젝트 팀의 경우 지속적 성과관리시스템을 도입해 볼 수도 있습니다. 이미 많은 기업에서는 MBO를 분기별로 검토하면서 성과관리를 하고 있는 경우도 있습니다. 결국 어떤 방식으로 성과관리를 하든 간에 그 장단점을 정확하게 이해하는 것이 중요합니다. 그리고 연간 성과관리에서 지속적인 성과관리로 옮겨가겠다는 결정은 결국 기존 조직문화에 대한 이해와 새롭게 도입하는 시스템 사이에서 어떤 괴리가 있으며 어떤 방식으로 도입할지에 대한 소프트웨어적인 측면과 하드웨어적인 측면에서 검토가 핵심입니다.
