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by 김명희 May 18. 2019

구글의 OKR을 어떻게 우리회사에? 1/2

소프트웨어적인 측면의 3가지 방법

(이 글은 조직문화 즉 소프트웨어, 업무스타일과 커뮤니케이션스타일적 측면과 하드웨어, 조직구조 및 시스템적 측면으로 두 편에 나누어 정리될 예정입니다)

존도어의 OKR (Objectives & Key Results)을 읽으면서 조직문화전문가의 입장에서 이렇게 구글의 성공방식이라면 한국기업에는 어떻게 적용될 수 있을 까 하는 고민을 하면서 읽을 수밖에 없었습니다. 저와 같이 많은 조직문화담당자들도 구글이라 가능했지만 우리나라기업에게는 과연 적용가능할까? 라는 의문을 가질 수 밖에 없었을 거라 생각됩니다.

내가 아는 대부분의 한국 기업들은 년말에 내년도 예산 및 목표를 설정하고 새해가 시작되면 목표를 향해서 달려가기 시작합니다. 그런데 2월과 3월까지도 주주총회등에서 수장이 바뀌는 경우가 있기 때문에 12월 인사이동외에도 다시 3월까지도 조직분위기는 술렁거리지요. 윗사람이 바뀌면 다시 단계적으로 팀장단위의 인사이동이 생기도 합니다. 그런 어려운 점이 있는 데도 불구하고 대부분의 기업들은 년초에 KPI를 통해서 MBO (Managed by Objectives) 를 하고 성과관리프로세스에 따라 중간 점검 및 형식적이지만 육성면담도 이제는 하는 기업들이 많이 늘었습니다. 또한 체계가 잘 잡힌회사에서는 상사피드백이 어려운 우리나라문화의 단점을 극복하기 위해서 중간에 팀원들이 자신의 리더들에 대한 360도 리더십다면진단을 통해서 피드백을 할 수 있도록 시스템적으로 프로세스화 되어 있는 기업이 많이 있습니다.

이렇게 우리나라의 많은 기업들은 다년간의 벤치마칭을 통해서 MBO (Management By Objectives)등을 적용한 ‘성과관리프로세스’와 ERP/SAP등의 성과관리 프로세스를 지원하는 IT시스템을 도입했을 뿐만 아니라 리더를 위한 리더십교육과 코칭교육을 지속적으로 해 오고 있습니다. 많은 기업에서는 아예 외부전문코치을 활용해서 핵심포지션에 있는 리더들의 성장을 위해 독선생을 붙여 주기도 하면서 까지 리더가 일상에서 직원과의 커뮤니케이션을 원할하게 할 수 있도록 지원사격을 하는 곳도 많이 있습니다. 목표와 보상과 성과관리가 전체 프로세스상에서 뭉뚱거려서 함께 돌아가게 되어 있지요.

그런데 왜 우리는 구글의 OKR (Objectve & Key Result)를 보면서 ‘아, 이건 구글이니까 할 수 있지’라고 생각하게 되고, 어렵게만 느껴질 까요?

한국조직에서 OKR이 되려면 꼭 필요한 전제 조건 1. 소프트웨어적 측면

조직문화전문가의 관점에서 보면 결국 매일 일상에서의 조직구성원들의 행동패턴과 업무스타일과커뮤니케이션 스타일이 결국은 조직문화이기 때문에 OKR의 핵심은 결국 CFR 입니다.

C: Conversation (대화) – 관리자와 직원이 성과를 향상을 위해 진행하는 솔직하고 다양한 의견교환

F: Feedback (피드백) – 발전상황을 확인하고 향후 개선 방향을 잡기 위해 이뤄지는 구성원들간의 양방향, 혹은 네트워크 형태의 의사소통

R: Recognition (인정) – 모든 형태의 기여에 대한 인식과 보상

그런데 CFR을 읽자 마자 대부분의 한국기업에서 일하는 사람들의 반응은 ‘아! 우리 조직에 적용하기에는 어렵겠구나!’ 라는 어쩔 수 없는 조직문화적 괴리감이 생기는 것은 사실입니다. 실제 외부코치로서 리더분들을 코칭하면서 구글처럼 피드백을 주고받고 OKR에 대해서 상시적으로 열띤 토론을 할 수 있는 분위기를 가진 한국회사들은 정말 만나기가 어렵습니다. 왜 그럴까요?

리더들의 입장에서 피드백 할 것이 없다?

제가 임원분들이나 팀장님들을 오랫동안 코칭을 해 왔는데 많은 기업에서 리더들은 ‘피드백 할 시간도, 피드백 할 것도 없다!’ 고 하시는 분들이 꽤 있었습니다. 일의 결과만을 가지고 ‘잘 했다! “잘못했다’ 평가적인 판단을 하는 조직문화에서는 결과가 나오기전까지 사소한 것으로 피드백을 했다가 실제결과가 제대로 나오지 않으면 어떻게 하는 가? 라는 생각을 하게 됩니다. ‘사소한 것에 일희일비 하지 말고 묵묵히 일하다 보면 결과가 나오고, 결과로 말해야 한다’라고 생각하며 일상업무에서 솔선수범하며 과묵한 리더상을 좋은 리더로 생각하는 조직문화가 암묵적으로 있다면 OKR에서 말하는 과정상의 피드백은 쓸모없는 불필요한 상호작용이 되는 셈입니다.

하지만 요즘 세대차이등으로 조직구성원들의 많은 변화가 있고 리더들 중에 리더십교육이나 코칭교육을 받고 현업에 돌아와서 교육에서 배웠던 피드백방법을 현장에서 적용하려는 분들도 많아서 작은 조직단위별로 조금씩 변화되고 있는 것도 사실입니다. 그런데 팀원들과의 커뮤니케이션에서 코칭기법을 활용하고, 본인은 육성을 중요시 생각한다는 변화된 모습을 보이고 싶어서 피드백을 했는데 엉뚱한 부작용이 생기기도 합니다. 자신의 의도와는 달리 제대로 훈련이 안된 상태에서 해 주는 피드백은 상대에게는 ‘잔소리’가 되거나 무의미한 피드백이 되어 멋적은 상황이 연출이 되거나, 건설적 피드백을 하겠다고 시작했는 데 자기도 모르게 ‘질책’을 마무리가 되는 경우도 많이 있습니다.

이렇게 서로 상호작용에서 오류가 발생하면 일단 현업에서 성과를 내고 결과를 만드는 것이 중요하다 보니 ‘아예 내가 말을 말자!’ 하고 생각하고 웬만큼 잘못되고 속으로 삭히면서… ‘한번 두고보지 뭐’ ‘이런 것까지 내가 이야기해야 하나?’ 하면서 답답한데도 말을 안하는 경우도 많이 있습니다.

리더분들의 피드백 방법에서 SBI (Situtation->Behavior -> Impact)의 훈련이 필요하다!

‘언어는 사고를 지배한다’라고 합니다. 결국 우리의 생각이라는 것도 언어를 통해서 구체화되기 때문에 언어로 표현할 수 있는 만큼 기억하고 생각할 수 있습니다. 그런데 이때 모국어의 언어구조가 생각에 끼치는 영향이 매우 큽니다.

“우리는 모국어의 범위안에서 자연세계를 판단한다
사피어-워프의 가설

우리나라의 위계적 조직문화는 한국어의 구조에서 존댓말이 있기 때문에 어쩔수 없이 나이와 포지션에 따라 다른 단어와 어법 그리고 행동까지 맞추어야 합니다. 뿐만 아니라 한국어의 경우 주어를 빼고도 이야기할 수 있어서 이야기를 듣고 다시 정리를 하려다 보면 어려운 점이 많이 있습니다. 특히 한국문화의 경우 고맥락 문화로 언어로 전달되는 메시지는 매우 한계가 있고 전체적인 맥락속에서 이해하기 때문에 ‘눈치가 역량이다’ 라는 말이 조직구성원들 사이에 암묵적으로 이해되고 있습니다. 하지만 요즘은 영어에 노출된 젊은세대들이 조직에 편입되면서 조직문화에는 엄청난 변화가 생기고 있지요.

미국을 포함한 영어권문화는 아무래도 저맥락문화, 동양문화는 고맥락문화입니다.

그래서 리더분들이 젊은 세대와 커뮤니케이션을 할때 자주 느끼는 것이 "요즘 젊은 친구들, 눈치가 없어도 너무 없어!" 라는 이야기를 합니다. 특히 요즘 많은 대기업들이 근무복자율화가 되면서 청바지와 운동화가 허용되었지만 리더분들이 정말 청바지에 칼라없는 라운드넥의 T-셔츠를 입고 출근하는 직원들을 보면서 아마 많은 분들이 '아무리 위에서 자율화라고는 하지만 그래도 그렇지... 비지니스캐주얼 (면바지 + 폴로스타일의 T-셔츠) 정도는 갖추어 입어야 지' 하시는 분들 많으실 겁니다.

업무스타일에서 직접적 VS 간접적 커뮤니케이션 스타일은 한국과 미국은 극과극의 차이를 보임

피드백방법론: Situation-Behavior-Impact으로 말하는 훈련이 필요하다

영어는 주어+동사, 주어+동사+목적어가 문장구성의 핵심으로 인과관계가 명확합니다. 인과관계가 명확하기 때문에 행동에 포커스해서 이야기하는 연습이 수월한 편입니다. 한국어의 경우는 주어를 빼고 이야기할 수 있고, 맥락적으로 동사만으로도 이야기할 수 있기 때문에 듣는 사람의 맥락적 이해에 따라 매우 다르게 들립니다.

그래서 우리는 특히 피드백을 할 때 SBI 방식의 훈련이 매우 필요합니다.

우리나라 조직문화의 특성상 '위계적' 문화이기 때문에 리더가 변하면 가장 빠르게 조직이 변할 수 있습니다. 리더분들의 피드백방법이 바뀌고 상호작용하는 방법이 바뀌면 그러한 변화는 위에서 아래로 물이 흐르듯 그렇게 자연스럽게 변화할 수 있습니다.

상황예시

회의실에서 팀원A가 PT를 했는 데 PT 자료에 경쟁사와 자사 매출 비교에서 숫자 누락으로 인해 팀원들 사이에 여러가지 이야기가 설왕설래하다가 미팅시간에 예상했던 것보다 조금 늦게 끝나게 되었습니다. 팀장은 이런 상황에서 팀원A가 숫자만큼은 자료를 만들 때 한번더 확인하고 공유했더라면 미팅이 좀 더 효율적으로 끝났을 것이라는 아쉬움이 있습니다.

이런 경우 대부분의 한국기업에서의 리더는;

“좀 더 잘해 보자!” 팀원 A를 바라 보면서 – 약간 야단치는 뉘앙스를 풍기며, 내가 이야기가면 잔소리처럼 들리겠지!...뭐 그런 것까지 이야기해야 하나, 이정도는 이야기하지 않아도 알겠지! - 고맥락적인 메세지를 담아서 나름대로 이야기합니다.

그런데 팀장이 이렇게 멘트를 날릴 때 회의실 테이블위에 있던 빈컵들 정리하는 팀원, 노트북컴퓨터 연결선 뽑고 있던 사람, 핸드폰 메시지 확인하던 사람등에게 뿐만 아니라 당사자인 팀원 A에게도 전달이 되기가 어렵기 때문에 무의미한 피드백이 될 수 밖에 없습니다. 관심있게 들은 팀원도 누구에게 뭘 잘해보자는 건지! 라는 생각을 하게 하지요.

이런 상황에서의 가장 정확한 피드백은;

미팅 종결 후 걸어 나오면서 팀원A에게 따로 잠시 피드백을 시간을 갖자고 하고 함께 걸으면서 이야기할 수 있습니다. “아까 미팅에서 보고서 발표에 ~~ 씨 PT에 핵심자료였던 경쟁사 매출액이 누락이 되었지요?… 본인도 당황해서 보고할 때 힘들었을 테고…전체회의에서 팀원들이 숫자를 다시 확인하느라 팀 전체 회의시간이 예상보다 길어지기도 했고 ~ 다음에는 ~~가 조금만 신경써서 PT 전에 확인해서 ~ 그런 상황이 없도록 해 봅시다! (Situation+Behavior+Impact + )

피드백에 관해서 만큼은 리더는 조금 어색하더라도 명확하고도, 구체적으로 이야기하는 연습을 해야 합니다! 과묵하고 말이 짧은 리더나 팀원들에게는 이렇게 이야기하는 것은 처음에는 미션임파스블처럼 느껴질 수 있습니다. ~

피드백은 직접적이고, 개별적이면서도, 함께 일하는 파트너적인 관점 (수평적)에서 이루어져야 합니다. 보고가 잘 되어서 경영진에게 칭찬을 받은 경우라면; “잘했어! 윗분들이 OK 했네” 라고만 말할 것이 아니라 팀원들과 함께 오후에 커피타임이나 아니면 팀 회의시작전에 가벼운 아이스브레이크 대화로 시작해서 ~ 한사람 한사람 아이컨텍하고 ~ “이번 경연진 보고 ~~ 씨가 ~ 하고, ~~ 씨가 ~~ 정리하고 ~~ 씨가 ~~ 하고… 해서 우리팀의 작품이 나왔습니다. 특히 이번 PT에서 팀원들은 ~~ 부분에서 특히 어려운 자료를 잘 분석해서 트랜드 이해하기가 좋았습니다. ~~ 부분은 아쉬웠지만 ~~ 개선될 수 있을 거라 생각합니다. ‘특히 ~~ 가 한 ~~ 부분의 경우는 내가 보아서 어떻게 이렇게 할 수 있을 지 할 만큼 잘 분석이 된 것 같아서 좋았습니다. 이번 ~ 가 만든 자료 덕분에 ~ 에 비즈니스에 대한 위선 보고에서 경영진 설득이 잘 되어서 ~~~ 부분에서 주목을 받았고 ~ 성과를 낼 수 있었습니다. 저도 여러분들 덕분에 경영진분들에게 자신감있게 이야기 할 수 있었고, 긍정적인 피드백을 받아서 여러분 덕분에 어깨가 어쓱했네요! 고맙습니다” 이렇게 구체적인 피드백만으로도 CFR 의 (대화, 피드백, 인정) 효과를 가져 올 수 있습니다.

특히 우리가 주고 받는 피드백에서 가장 잘못된 피드백은 행동에 포커스 하지 못하고 사소한 행동에 그 사람에 대한 본질적인 것 혹은 역량정도까지 확대해서 싸잡아 이야기하거나, 비교해서 이야기함으로써 차라리 안한만 못한 피드백을 하는 경우도 많이 있습니다.

위 상황에서 매출관련 숫자가 빠진 것을 보고

“왜 맨날 그 모양이야?”

“덜렁거리다가 기획보고서 하나도 제대로 못하는”

“이거는 입사 1년차도 안된 팀원도 할 수 없는 실수인데…(머리는 들고 다니냐? – 이제는 이런 말 하시는 리더분은 없으시지요?)

구글의 OKR의 조직적용 방법 - 소프트웨어적 측면의 3가지방법

그렇다면 CFR 이 되는 조직문화가 되려면 우리는 무엇을 할 수 있을 까요?

1. "가만히 있으면 중간이라도 하지"라는 조직문화라면 이것부터 제거하자!

이런 소프트웨어 장착을 위해서는 구성원들의 언어습관에 대한 현황을 파악해야 합니다. 일상업무에서 가장 많이 일어나는 상호작용에서 구성원들의 습관처럼 행동하고 쓰고 있는 형식적 및 암묵적 방식의 커뮤니케이션을 디코딩 (받아쓰기) 을 먼저 해 보아야 합니다. "가만히 있으면 중간이라도 하지!" 라는 말이 조직문화 암묵적으로 깔려있다면 이것부터 제거하해야 합니다.

그리고 구성원들 사이에 문화적차이, 세대적차이에서 서로의 기대치에 대한 이야기를 워크숍을 통해서 솔직하게 대화할 수 있는 기회를 가지고 전체 팀원들이 지켜야 할 팀 커뮤니케이션의 함께 지켜야 할 규칙을 정해야 합니다. 이 규칙은 현업에서도 실제 적용할 수 있는 수준의 현실적이고도 구체적인 상황과, 피드백의 방법 및 피드백의 빈도등을 함께 나열해서 정하는 것이 핵심입니다.

자발적으로 이런 워크숍을 할 수 있다면 좋겠지만 처음이라면 외부전문가의 도움을 받는 것도 권해 드립니다. 대부분 워크숍에서 내부팀원들끼리 갔다가 이런 부분에서는 구렁이 담넘어가듯 슬쩍 지나가고 먹고 마시는 것에 포커스해서 좋은 시간을 보내고 오긴 했는 데 달라지는 것이 없는 무의미한 팀 워크숍이 많습니다. 젊은 친구들이 팀워크숍이 싫은 것이 아니라 무의미하고 전혀 생산적이지 않은 그런 워크숍을 싫어 할 뿐입니다. 워크숍에서 용기를 내어 이야기를 꺼내었다 하더라도 제대로 F/U 이 되지 않기 때문에 다음번의 워크숍이나 다른 회의등에 대한 기대치가 현저히 낮아지게 되고 결국은 팀원의 열정을 끌어내기가 더욱 힘들어 지지요. 일상에서의 상호작용이 동기부여의 기회가 아니라 차라리 동기저하의 요인이 되면서 팀 구성원들과의 관계는 더욱 소원해 질 수 밖에 없습니다.

2. 지속적인 코칭과 커뮤니케션 스킬 교육 (SBI 피드백 방법론)및 연습은 필수입니다.

위에서 언급했던 것처럼 우리의 언어구조적 차이점 때문에 SBI 피드백 방법은 왠지 생뚱맞고 잔소리처럼 느껴 질 수 있습니다. 하지만 일단 SBI 방식의 구체적인 피드백을 하고, 또 SBI 방식의 피드백을 받으면서 자신이 어떻게 하는 것이 잘하는 것이고, 어떻게 하는 것이 잘못된 것이 명확해 지기 때문에 일을 하는 과정에서의 오해를 최소화 할 수 있습니다. 예전에는 영어사전을 씹어서 통채로 외우면서 공부했다는 분들이 있지만 요즘 신세대들이 지나온 학습방법의 과정들을 살펴보면 중고등학교때 부터 EBS 인터넷수업부터, 교재에는 친절하게 핵심포인트 정리되어 있고 별표에 밑줄가지 그어져 있는 교재등을 보면서 공부한데다가 영어공부의 비중이 높고 실제 해외에 공부했거나 여행을 하면서 완전히 다른 문화권을 경험한 젋은 친구들이 많이 있습니다. 서로 피드백을 주고 받는 것에 부담감이 없고 가끔은 상사에 대한 피드백도 솔직하게 하는 경우가 있어 상사분들을 놀라게 만들기도 합니다. 구글의 OKR 을 도입하지 않더라도 이제는 유연하고 주도적인 조직문화를 만들기 위해서는 리더분들에 대한 지속적인 코칭 교육과 커뮤니케이션스킬교육은 이제는 필수입니다.

3. 행동과 언어를 변화하려고 노력하는 사람에 대한 인정 또한 중요합니다.

이러한 일상에서의 변화 노력은 외부 코치가 해 줄 수 있는 것이 아닙니다. 팀 구성원 모두가 노력하되 무의식적 행동이나 언어습관을 본인이 매번 자기 인식을 하는 것 또한 쉽지 않기 때문에 함께 상호작용하는 사람들의 피드백이 매우 중요합니다. 피드백은 한방향으로 내려꽂게 되는 지시와는 다른 상호작용이기 때문에 어떠한 피드백이든 주는 사람은 주는 사람데로 받는 사람은 받는 사람으로서 배울 수 있는 성장의 기회입니다. 피드백을 많이 주고 받는 다는 것은 결국 서로의 성장을 촉진하는 것입니다! 성장형 마인셋을 가지고 누구나 변할 수 있으면 변화를 추구하는 사람들에 대한 긍정적인 평가와 피드백이 필수입니다.