brunch

매거진 위클리 리더십

라이킷 3 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by 김명희 Jul 23. 2019

직장 내 괴롭힘 금지법 - 부작용(?) 없이 적용하려면

[직장 내 괴롭힘 방지법]의 예상되는 부작용을 최소화하기 위해 HR이 알아야 할 것을 정리해 보려고 합니다.

이번 달 16일부터 일명 '직장 내 괴롭힘 금지법'이라고 불리는 개정 근로기준법(제76조)이 시행되기 시작했습니다. 여기서 근로기준법상 직장 내 괴롭힘의 개념은 '사용자 또는 근로자가 직장에서의 지위 또는 관계 등의 우위를 이용하여 업무상 적정 범위를 넘어 다른 근로자에게 신체적, 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위' 앞으로 우월적 지위를 이용해 직장 내에서 신체적, 정신적 고통을 주는 행위'를 말합니다.

개정된 법에서는 세 가지 핵심 요소를 판단 기준으로 삼았습니다.

1) 직장 내 관계 또는 지위의 '우위'를 이용했는지, 2) 업무 상 적정 범위를 넘었는지, 3) 신체적 정신적 고통을 주거나 업무 환경을 악화시켰는지를 따져봤을 때 모두 해당이 된다면 '직장 내 괴롭힘'으로 볼 수 있습니다. 하지만 여전히 '업무 상 적정 범위'라는 것이 보는 관점에 따라 모호할 수 도 있기 때문에 애매모호한 부분이 없지는 않습니다.

직장 내 괴롭힘 금지법의 시행으로 예상되는 부작용

특히 이 법에 의하면 “피해자가 회사에 신고하면 회사는 즉시 조사에 착수해야 한다. 조사 결과에 따라 신고자는 근무지 변경, 유급휴가 등 조치를 취하고, 가해자는 징계해야 한다. 회사가 만일 신고자에게 불이익을 주면, 3년 이하 징역이나 벌금형을 받게 된다.”라고 함으로써 직장 내에 있는 사람들을 결국 잠재적 가해자 또는 피해자로 만들어 버리는 부작용이 발생합니다.

상사와 부하 간의 건설적인 생산적인 피드백을 촉진하고 신뢰구축을 위한 상호작용을 촉진하기 위한 이제까지의 커뮤니케이션 및 피드백 교육과 코칭 등의 노력 등에 힘이 빠지는 것은 아닌지 우려가 되는 것은 사실입니다. 대부분의 리더들의 경우는 상관이 없겠지만 업무중심적인 리더들의 경우 기본 매뉴얼에 있는 설문을 보면서 업무적인 피드백을 하는 것도 부담스러운 상황으로 인식되는 분들도 있을 수 있어 성과를 내기 위해서 필요한 관계를 어떻게 만들어 갈 것인가에 어려움을 느낄 수 있습니다.

이미 김영란법으로 인해 회식의 횟수와 방법이 달라지고 주 52시간 근무제로 인해 아예 직장 내 회식 문화가 달라지면서 기존에 리더들이 즐겨 쓰고 쉽게 생각했던 팀의 결속력을 다지고 팀원들을 동기부여의 방법론들이 더 이상 유효하지 않은 상태에서 이제는 근무 시 업무를 할 때 부하직원의 잘못된 부분에 대한 질책조차 하기 어려워졌다고 하시는 분들이 있습니다.

@pixabay

직장 내 괴롭힘 금지법의 시행의 부작용을 최소화하기 위해 HR이 해야 할 것

이제 이법이 시행되면서 10인 이상 업체는 직장 괴롭힘 방지법에 따른 대응 절차와 예방 조치 등 규정을 만들어 '취업규칙'에 넣어야 합니다. 아마 HR에서 이러한 변화에 대응하기 위해 전체 직원들에 대한 의무 교육하고 알리고 상황이 발생하지 않도록 여러 가지 방면에서 고민을 할 수밖에 없겠지만 아래 네 가지 부작용을 최소화하기 위해 짚고 넘어갈 부분을 정리해 봅니다.

1. 리더의 역할을 새롭게 정의해야합니다 - 부하직원이 있는 팀장/리더라면 ‘피플 매니저 (People Manager)’이다. 상사로서 부하직원을 평가하고 지시를 해야 하는 리더의 경우 ‘피플 매니저’로서의 역할에 대해 명확히 하고 명명을 해 주는 것이 중요합니다. 대부분 팀장이 되면 조직의 리더로서 3가지- 1) 성과관리, 2) 조직관리, 3) 사람관리- 를 수행하는 것이 중요한 역할이라고 정의됩니다. 그런데 아무래도 성과관리에 포커스가 되어 있다 보니 나머지는 부수적인 것으로 느끼게 될 수밖에 없습니다. 그리고 리더 또한 성과 그 자체로 그 윗선에서 평가를 받기 때문에 성과를 위해서라면 무엇을 하든 어느 정도 덮어주는 경우가 비일비재했었습니다. 그래서 이러한 법이 나올 수 있는 토양을 만들어 준 셈이지요. 하지만 성과는 결국 부하직원이 내는 것이고 상사 성과가 부하직원의 성과의 합이라면 상사 즉 리더의 역할의 핵심은 ‘사람관리’인 셈입니다. 즉 피플 매니저로서의 역할이 가장 중심에 와야 합니다. 이러한 점은 팀장/피플 매니저 등으로 표기되고 가능하면 많이 불려 짐으로써 스스로 자신의 역할에 대한 인지할 수 있도록 하는 것이 매우 중요합니다.

2. 교육 제공의 방법이 달라져야 합니다. 리더의 개별 수준과 니즈에 따라 개별화, 세분화된 교육이 필요하게 됩니다. 리더가 피플 매니저로 정의되면 HR에서 제공되는 교육이나 스스로 부족한 부분에 대해 찾아보고 채워 나가는 과정에서 사람에 대한 이해, 자기 조절 능력, 대인관계력 등 ‘사람’에 대한 이해와 민감성을 키워 나가야 합니다. 이제 그냥 직책을 중심으로 한 계층별 교육에서도 더욱 세분화하여 피교육자의 특성과 장단점을 을 파악하여 개인의 수준에 맞춘 니즈 중심의 다양한 교육이 필요합니다. ‘관계’에서 상대방을 이해하고, 관계 속에서 자신의 반응하는 커뮤니케이션 방법론에 대한 교육과 코칭 등을 스스로 자신의 수준과 니즈에 따라 스스로 선택하게 하여 교육의 효과를 높일 수 있어야 합니다.

3. 리더를 위한 자가진단 방법이 제공되어야 합니다. - 직장 괴롭힘 금지법에 의거하여 제공된 대응 매뉴얼에는 직원들의 상사/회사에 대한 설문이 포함되어 있습니다. 하지만 이 설문의 경우 직원들의 입장에서 보는 조직과 리더에 대한 부분에 대한 질문들로 상당히 애매모호한 질문들이 포함되어 만들어져 있습니다. 그래서 부하직원들과 일해야 하는 리더들을 위한 ‘자가 진단’ 질문이 필요합니다. 스스로 자신이 평상시 많이 사용하는 부정적 언어와 스트레스 상황에서의 업무지시 방법 및 화가 났을 때 자신의 대응방법과 스트레스 관리 방법 등에 대해 스스로 진단하고 강약점을 찾을 수 있어야 합니다. 그리고 조직문화와 사업단위별로 조금씩은 다를 수밖에 없는 특성을 고려해야 합니다.

4. 직장 내 괴롭힘 방지를 위한 가장 중요한 제삼자의 피드백을 위한 팀단위 워크숍이 필수입니다. - 직장에서의 괴롭힘은 상사와 부하직원이 서로 커뮤니케이션하는 과정에서 발생하지만 대부분 팀원들을 포함 제삼자가 있는 경우가 대부분입니다. 대부분 긍정적인 에너지가 많은 상황에서는 사소한 커뮤니케이션 오류도 지나칠 수 있지만 스트레스 상황에서는 인간은 누구나 자신의 가치관과 문화에 근거한 무의식적 편견으로 대응하는 경우가 많으며 이런 경우 자신은 의식하지 못한 상황에서 상대에게 상처를 주는 경우가 있습니다. 이런 경우 그 상황에 함께 있는 제삼자가 어떻게 중재하고 피드백을 해 주는 가에 따라 상황인식을 하게 되면 스스로의 오류를 수정할 수 있는 여지가 있습니다. 그렇기 때문에 함께 일하는 사람들이 팀 단위로 워크숍을 통해서 다름을 틀림으로 보지 않고, 각자 자신의 가치관과 일을 통해서 얻고자하는 기대치 및 장단점과 스트레스 상황 및 그 상황에 따른 행동 등에 대해서 솔직히 이야기해 볼 수 있는 시간이 필요합니다. 그리고 팀원들이 같이 일할 때 지켜야 할 기본적인 규칙을 함께 정하고 서로 피드백해 주어야 할 부분 등에 대해서 열린 토의를 할 수 있는 기회를 정기적 (년 또는 반기단위)으로 가져야 합니다. 그리고 매달 팀 단위로 팀원들이 함께 사소한 작은 단위의 행동도 서로에게 의미가 되는 것들을 '그만두어야 할 행동 (Stop)', '지속해야 할 행동 (Continue)', '새롭게 시도해야 할 행동 (Start)' 나누어 정리하고 피드백할 뿐만 아니라 팀 단위에서 개별적으로 지켜야 할 S.C.S. 을 정해서 함께 논의하는 시간을 가져야 합니다.