리더의 '수동공격' 행동에 대해서
리더의 수동공격행동에 대한 원인과 해결방법
얼마전 조직내에서의 소통관련 교육을 하면서 우리나라 문화에서는 서로에게 피드백을 주고 받는 것이 얼마나 어려운지 다시한번 생각해 볼 수 있었다. 리더가 리더십을 발휘하려면 직원들과 소통/피드백을 잘 하고 직원들간에 소통이 잘 될 수 있도록 환경 (미팅이나 회의등)을 만들어 주고 직원들간의 사소한 행동등을 유심히 관찰하고 피드백을 주어야 한다. 항상은 아니지만 소통과 피드백을 이야기할 때 빠질 수 없는 "피드백 이야기"에서의 피드백 통; 피드백의 방법을 4가지 유형으로 구분하여 설명한 것인데 매우 설득력이 있다.
아래 도표에서 첫번째 왼쪽 상단의 지지적 피드백은 워낙 긍정적인 행동에 대해 계속 그런 행동을 할 수 있도록 피드백을 해 주는 것이기 때문에 쉬운 반면, 교정적 피드백의 경우 잘못된 것을 바로 잡아서 행동의 변화를 만들어야 하기 때문에 어떻게 표출하는지 그리고 상대와의 신뢰관계의 정도와 상대의 심리적 반응 상황에 따라 매우 다르게 받아들여질 수 있다. 교정적 피드백을 다른 말로 "질책"이라고 할 수 있는 데 이러한 "질책"은 잘못하게 되면 ->학대적 피드백, 또는 무의미한 피드백이 될 수 있다.
학대적 피드백과 무의미한 피드백 사이 경계에 '수동공격'- Passive Aggression - 이라는 피드백 방법이 위치해 있는데 아예 모멸감을 주면 호통을 치는 공격적인 피드백이 아니라 표면적으로 무의미하거나...미미한데 웬지 상대는 느낄 수 있는 부정적 피드백을 말한다.
'수동공격'행동의 어원:
원래 '수동공격'행동이라는 말은 '1945년 2차 세계대전 당시 정신분석가 콜로넬 윌리엄 메닝거가 그당시 군인들에게서 '수동공격적'특성을 관찰했다고 미 정부 보고서에 쓰면서 알려지게 되었은데 그가 가르킨 행동은 뽀로통한 태도로 있거나 고집을 부리고 상사가 시킨일의 처리를 일부러 지연시키거나 무능한 척하면서 제대로 하지 않은 것등이었다. 메닝거는 일부 군인들이 이러한 '수동적 방법'을 통해 분노를 표출하고 있다고 분석했다.
조직에서 부하직원의 수동공격적 행동은 본인 스스로 불이익을 당하는 것이기 때문에 직장에서 승진하고 성공하려면 스스로 극복하고 수정해야 하는 행동이다.
상사의 '수동공격적 행동"을 바뀌기 어려운 이유
반면에 상사의 왠지 '빈정거리는 듯한' 반응 즉 학대적 피드백이 잠시 서로 기분이 나빠진 상황에서 한 두번으로 지나가거나 서로 피드백을 통해 개선 되지 못하고 지속적인 상황이 된다면 그렇게 당하는 부하직원은 '퇴사'등의 극단적인 선택을 할 수 밖에 없게 만드는데 그 이유는;
1. 위계적인 문화이다 보니 리더의 비이성적인 행동 - 특히 폭력이나 폭언처럼 외부 다른 사람들에게 보여지는 행동의 경우 이제는 공론화하여 리더에게 불이익이 갈 수 있는 환경이 조성 되었지만 그런 경우가 아니고 1:1에 관계에서 다른 사람이 알 수 없는 방법으로 은밀하고 교묘하게 화풀이 하는 방식으로 지속될 경우 윗사람에 바로 질문하거나 도전하는 것이 어려운 문화에서는 해결이 어렵다는 점이다.
2. 집단주의적 문화이다 보니 리더가 한사람에게 그렇게 차갑게 반응하고 빈정거리게 되면 다른 직원들도 그 사람에게 의연중에 상사가 행동하는 방식으로 전염이 되어 한사람을 '왕따'로 만들어 버리게 되는 분위기를 빠르게 조성할 수 있는 문화라는 점이다. 독립적인 문화에서는 상사가 그렇게 행동한다고 해서 따라서 하는 정도는 집단주의적 문화에서 보다는 그 전염성이 약할 수 밖에 없다.
3. 게다가 우리의 문화 자체가 "간접적인"인 커뮤니케이션을 하는 문화이다 보니 리더가 하는 이야기는 적당히 알아 먹어야 하는 상황이다 보니 뭐 딱 찍어서 이야기 할 수 없지만 그 불편함을 "직접적"으로 따진다 한들 관계만 더 불편해 지는 상황을 만들 확율이 100%이다.
리더의 '수동공격적' 행동의 원인
이렇게 리더가 수동공격적 행동을 하게 되는 경우의 원인은 무엇일까? 좀 더 구체적인 상황적 이해가 필요하겠지만 여기서 짚어 볼 수 있는 것은;
우리나라의 위계문화에서 "체면 (Face Saving)"이 상당히 중요한데 아무래도 영어로 교육받는 시간이 길어진 젊은 사람들로 직접적으로 이야기하는 것이 역량이 있으므로 생각하는 경우에는 리더와의 커뮤니케이션 상황에서 다른 사람들이 있는 경우등에도 리더가 불편해 할 수 있는 질문을 하거나 (아마도 본인은 그러했는 지 생각을 없을 수도 있다.) 리더를 불편하게 하는 그런 행동을 했었을 확율이 크다. 이런 경우 리더는 다른 사람들이 있기 때문에 대범하게 행동하고 이해하는 척 할 수 밖에 없지만 아직도 우리나라에서는 그런 상황의 커뮤니케이션이 매우 도전적으로 느껴지고 공적이기 보다 사적인 감정을 불러 일으키는 경우가 대부분이다.
즉 부하직원이 회의나 미팅등에서 툭 질문을 던지거나 리더의 의견에 반하는 말을 할 경우 긍정적으로 느껴 지기 보다 '어떻게 이상황에서 ~ 밖에 안되는 주제에 저런 말을 할 수 있지?' 라는 생각이 본능적으로, 무의식적으로 느끼게 된다. 한국사람이라면!
그 상황에는 이성적으로 생각하고 긍정적으로 표현하면서 상황을 전환 시키겠지만 이렇게 불편해진 마음을 리더는 '간접적인' 방식으로 나타낼 수 밖에 없었을 텐데... 직접적인 커뮤니케이션을 주로 쓰는 사람에게는 리더의 미묘한 방식으로 전달하려고 하는 간접적인 메세지가 들리지 않기 때문에 이러한 상황이 반복 될 수 밖에 없다. 그러다 보면 인간적으로 한 팀에 있으면서 있어야 할 기본적인 신뢰가 무너지고 어긋나기 시작했던 사건의 원인 그 차제의 문제가 아니라 불편한 '감정'만 남게 되면서 지속적으로 증폭될 수 밖에 없다.
여기서 리더나 부하직원 모두에게 잠시 서로의 행동에 대한 오해로 발생할 수 있는 '수동공격'적 행동은 심리학에서 나오는 병적인 증상으로서의 수동공격성과는 차원이 다른 이야기 이다는 점을 잊지 말야한다.
리더의 '수동공격적' 행동 - 팀단위 워크숍등을 통해서 풀어야 한다!.
리더의 '수동공격적' 행동이 수정되지 않고 나름대로 스트레스 상황에서 효과적인 자기방어기재로 자주 사용하게 되면 상황이나 상대에 따라 발현되는 기회가 많아지고 결국 자신의 인격이 될 수 있다는 점을 잊지 말아야 한다. 우리 주위에 일은 잘해서 성과는 내는 데 부하직원에 자주 빈정거리고 인품이 모자란다는 평가를 받는 리더가 꼭 있다. 그리고 CEO 가 만약 일 잘하고 성과를 내는 그런 리더들만 중용한다면 '수동공격적' 행동이 조직문화가 될 수도있다! 실제 그런 조직문화를 가진 조직을 경험하기도 했다.
자신도 모르게 조직에서 함께 이루어가야 할 목표와 성과가 있고 그 속에서의 구성원들은 리더는 리더로써 리더십을 발휘하면서 팀원을 이끌어 가는 과정에서 지속적인 학습을 해야 한다. 부하직원 또한 자신의 경력개발을 위해서 리더에게 배워야 할 것이 있고, 스스로 조직속에서 자신의 가치를 만들고 발휘할 수 있도록 함께 하는 사람들과의 '관계'속에서 스스로의 커뮤니케이션 방식등에 대한 자기 성찰을 통해 성장을 계속해야 한다.
만약 당신이 리더라면 부하직원중 누군가가 나와 맞지 않아서 수동공격적 행동을 하고 있는 지, 그리고 그런 행동이 그 사람에게 어떤 부정적영향을 미칠 지 이해하고 본인이 느꼈던 감정에 솔직해 질 필요가 있다. 예전 같으면 남자들만 많은 경우 이런 상황이 있었다면 술먹는 회식으로 진탕 술을 먹고 '야자타임'으로 풀기도 했다!
이제는 그런 방식에 의존할 수 없기 때문에 회의나 미팅을 통해서, 혹은 팀단위소통교육이나 외부코치등을 활용해서 팀원들과 리더간, 혹은 팀원간의 쌓여 있는 감정적 앙금들을 효과적으로 표출하고 서로의 다름을 이해하는 시간을 가지고 새로운 출발을 위한 모멘텀을 가지는 것이 매우 중요하다.
