15. 인사팀(놈들)은 무엇으로 성과를 내는가
HR Head 성장기
"인사팀놈들은 무슨 일을 하는지 모르겠다"
HRer들이 가장 듣기 싫어하고 들었을 때 가장 속상한 말이기도 합니다.
하지만 '왜 직원분들이 이런 말을 할까?' 라는 물음을 갖고
한번 더 고민해 보면 오히려 이렇게 생각할 수도 있습니다.
그만큼 인사팀의 역할과 활약을 기대하고 있구나
그리고 인사팀이 참 중요한 곳이구나 라고 말이죠.
인사팀에 대해 이렇게 저렇게 이야기 해주는 분들이 계시다는 건 한편으로는 감사한 일일지도 모릅니다.
요즘 유행하는 문장을 빌려 쓰자면 '경각심을 갖고' 일하게 되니까요.
15년 조금 안 되게 HR이라는 직무에 종사하면서 겪은 경험을 빌려 말씀드리면 인사팀이 제대로 서면 사업이 힘을 받고, 조직이 확장되는데 큰 역할을 할 수 있다고 생각합니다. 과학적으로 입증하기는 참 어렵지만 "잘하는 HRer"는 분명 존재하기 때문입니다. (HR 혼자만의 힘으로는 당연히 안 되고, CEO 및 경영진과 함께 만들어 가는 것이죠)
반대로 HR 한 명을 잘못 세우면 조직의 잠재적인 인적자산이 감소할 수도 있습니다.
직원들, 특히 핵심인재는 HR을 통해 회사의 생각과 철학을 가늠하고 자신의 소속을 내외부 어디에 둘 것인지 빠르게 판단하는 경우가 빈번하기 때문입니다.
오늘 이야기는 <14화. 인사기획 직무로의 이동>에서 이어집니다. 인사기획 직무를 가진 사람들이 어떻게 사고하고 행동하며 계획하고 실행하느냐에 따라 사업의 성과와 회사의 인적자산 크기가 결정이 나는 경우를 참 많이 봐왔기 때문에 서두가 길었습니다.
인사기획러가 하는 일은 무엇일까요? 그들은 어떤 것을 성과로 생각하며 일을 할까요?
HR 직무를 준비하는 분들, 인사기획을 희망하는 분들, 그리고 여러이유로 HR에 관심이 많은 분들께 도움이 됐으면 합니다.
먼저 HR, 특히 인사기획자분들의 성과지표부터 살펴볼 필요가 있습니다.
회사의 창업자마다 철학이 다르고, 회사 안에 계신 CHO 분들마다 철학이 다를 수 있으나
HR의 성과지표 역시 사업의 성과지표와 크게 다르지 않습니다. 결국 소속된 조직의 매출과 이익으로 평가 받는 것이 맞습니다. 다만 HR은 매출과 이익 대비 <HR 관련 지표>가 어떻게 변화해 왔는지를 보조지표 또는 주요 지표에 포함해서 평가 받는 것이 적절해 보입니다.
몇 가지 간단한 지표 개념을 소개해 드리면,
첫째, '인건비율' 입니다. [인건비율 = 총인건비액 / 매출액]
매출액 대비 소속된 조직의 인건비액을 보는 개념입니다. 매출은 1% 증가했는데 인건비액은 10% 넘게 증가했다면 인사기획자는 어떻게 사고해야 할까요? 먼저 '목표' 인건비율이 있어야 할 겁니다. 목표는 시장 내의 경쟁사 또는 Best Practice를 통해 가져오면 쉽습니다. 목표 대비 우리의 인건비율이 높다면 어떻게 해야 할까요? '생산성' 측면에서 분석이 필요할 겁니다. 높은 연봉으로 전문가분들을 모셔 왔는데 생산성은 나고 있는지, 혹 문제가 있는 것은 아닌지 등을 분석해 보는 것이 바람직한 대처일 것입니다.
주의할 것은 인건비율이 높아졌다고 해서 바로 계약직 직원부터 정리하는 등의 즉각적이고도 단순한 액션은 금물입니다. 원인을 분석하고, '인재는 투자' 라는 관점에서도 접근해야 합니다. 즉, 높은 인건비율을 언제까지 감내하며 제대로 된 프로덕트 (제품, 상품, 서비스 등) 를 만들지를 조직 내부에서 결정해야 하겠죠.
요즘 많은 기업들이 신입채용을 포기하고 수시/경력채용을 진행하시다 보니 인건비율이 높아지는 경우에 쉽게 맞닥뜨리게 됩니다. 조직의 채용역량이 탁월하시다면 (굉장히 큰 이야기 입니다) 탁월한 신입사원을 뽑아서 키우는 것도 중장기적으로 인건비율 개선에 도움이 될 수 있습니다. 이 부분은 HR Head와 인사기획자의 경험과 판단이 중요한 부분이라 이 정도까지만 언급을 하겠습니다.
인건비율 외에도 '생산성' 측면의 지표는 <이익배수>의 개념도 있습니다. [이익배수=영업이익/인건비액]
인건비액 대비 영업이익을 보는 것으로서 인건비율 지표와 상호보완적으로 사용할 수 있습니다.
둘째, '몰입도' 점수 입니다.
몰입의 정의는 다양한데요. 몰입도 점수는 조직이 추구하는 목적과 목표에 개인이 얼마나 align 되어 있는지를 대략 10가지 정도의 질문을 통해 측정하고, 총 점수와 항목별 점수에 따른 액션 플랜을 도출하여 대응합니다.
저는 잘하는 HRer의 차이가 이 부분에서부터 발생한다고 생각합니다.
기업과 사업의 현장에서 조직의 문제는 다양합니다. CEO의 리더십 문제부터 일하는 환경이나 방식의 문제까지 다양한 현상을 정확하게 진단하여 가설을 통해 액션을 하여 하나씩 해결해 나가는 습관이 HRer에게 필요한 이유입니다. HR분들이 '행정'에 몰두해 계실 때가 많습니다. 급여, 4대보험, 노무관리 등이 HR의 중요한 업무 부분인 것도 맞지만 근본적인 조직의 몰입을 해결하지 않으면 사업의 성과가 따라오지 않는다는 것을 인사기획자분들이 염두에 두셔야 합니다. 실패한 조직, 성공한 조직을 두루 경험하면서 그 원인과 요소들을 하나씩 습득하면서 나온 저 만의 결론이라 한번쯤 묵상해 보시면 좋겠습니다.
조직의 몰입을 올린다는 것은 '더 일하게 하고 싶은 분위기' 를 만드는 것이라고도 볼 수 있습니다.
소위 좋은 조직문화를 만드는 것인데, 핵심은 2가지 인 것 같습니다.
좋은 리더와 좋은 동료.
좋은 리더를 통해 도전적인 목표와 피드백을 주고 받게 되고, 좋은 동료를 통해 건전한 경쟁의식과 시너지가 일어나기 때문이죠. 간단하게 핵심만 말씀 드려 봤습니다.
셋째, 성과지표 까지는 아니지만 '노사관계'에도 인사기획자가 신경을 쓰시는 것이 좋습니다.
다른 말로 '직원경험' 이라고 이야기 하죠. 직원경험은 요즘 핫한 개념이고 채용영역에서 많이 언급되지만, 제 경험으로 보면 대부분 '동기부여'의 방법과 질을 통해 결정이 됩니다.
성과가 난 직원에게 어떻게 동기부여를 해줄 것인지, 부진한 직원에게는 어떻게 대처할 것인지
그 방법과 질을 어떻게 가져갈 것인지가 중요합니다.
성과가 크게 난 사업부가 있다고 가정해 봅시다. 영업이익이 무려 500억이 나왔다고 치면 인사기획자인 당신은 어떻게 동기부여 (보상 등) 하자고 제안하시겠습니까?
성과급, 인센티브, 상품권, 해외연수, 교육기회 제공 등. 여러가지 방법들이 머리 속에 지나가시지요?
이들 중에 적합한 방식과 방법을 선택하는 것이 HR과 경영자의 주요한 인사결정의 기술입니다.
사람과 조직의 심리에 민감하면서도 지혜가 필요한 영역이기도 합니다.
가장 중요한 개념이 있습니다. 인사팀은 왜 존재하는가? 단 하나만 해야 한다면 무엇을 해야 하는가? 라는
물음에 저는 이렇게 답해야 한다고 생각합니다.
'인적자산의 증대'
인사팀은 핵심인재의 확보와 유지를 위해 존재한다고 보는 것이 맞겠습니다.
그러기에 일반 직원의 눈에는 인사팀이 무슨 일을 하는지, 왜 존재하는지 잘 보이지 않을 수 있습니다.
시간이 나실 때에, 사업부의 조직도를 펼쳐두고 핵심인재의 포진과 그 핵심인재의 공헌제목과 현재상태를
점검해 보시면 좋겠습니다.
부족한 영역은 빠르게 확보하고, 사기가 낮아진 핵심인재는 만나서 그 원인을 해결해 주는 것이 HR의
근본적인 공헌의 영역입니다.
15화에서는 제가 인사기획자로 4년 넘게 일하면서 얻은 깨달음을 풀어봤습니다.
HR 직무군의 꽃인 인사기획이라는 Job의 역할과 중요성은 꽤나 큽니다.
위에 제가 언급한 것 외에도 '제도'와 '시스템'을 기획하여 인재판 전체를 흔들 수도 있는 것이
인사기획의 업무이기도 합니다.
다만, 제가 제도와 시스템 이야기 외에 성과지표 등에 대해 언급한 이유는
인사기획자가 아무리 제도와 시스템을 잘 만들어도 그것이 사업부의 성과와 핵심인재의 증식으로
이어지지 않는다면 인사기획자의 포트폴리오에 한 줄 들어가는 것 외에 큰 의미가 없다는 이야기를
하고 싶었습니다.
HR로 커리어를 잡고 계시는 분들과 HR을 선발하려고 하시는 분들, 현직 HR로 계시는 분들, 그리고 여러가지 시선과 감정으로 HR을 바라보시는 분들께 조금이나마 생각의 거리를 제공해 드렸길 바라며 마칩니다.
다음 화는 인사기획자를 거쳐 HR Head로 활동하며 겪은 성공경험 등을 풀어볼까 합니다 ^^;
