조직의 목표를 자신의 목표로 생각하라
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큰 분기점이 되는 목표를 달성할 때는 감사를 전하는 방법도 평소와는 다르게 하는 것도 중요합니다. 저는 악수를 하고 어깨를 두드리거나 때로는 포옹을 하는 등, 조금 과장될지도 모르겠지만 온몸으로 직원들에게 감사를 전했습니다. 또한 "12개월 연속 달성 감사합니다!"라고 큰 종이에 써서 눈에 띄는 곳에 붙여 두기도 했습니다.
그리고 이것은 목표 설정과 동시에 정해 두는 것입니다만, ‘36개월 연속으로 목표를 달성하면 전원 사이판 여행을 간다!'등의 이벤트를 기획하는 것도 직원의 기분을 북돋우는 데 큰 효과가 있습니다.
저의 전시장에서는, 판매 목표의 연속 달성이 분기점을 맞을 때마다 여행 이벤트를 실시했습니다. 연속 달성 12개월 목표를 달성했을 때는 회식으로 고기를 먹으러 갔을 뿐이지만, 24개월 달성했을 때는 이즈 여행, 36개월 때는 사이판 여행(개인 사정으로 2명 불참), 48개월 때 다시 사이판 여행(전원 참석), 이런 식이었습니다.
목표를 내거는 동시에 인센티브의 내용도 함께 발표함으로써 모두가 분발하도록 했습니다. 실제로 여행을 가는 경우에는 연속 목표 달성의 큰 달성감과 함께 괴로움을 극복했다는 해방감이 있어서 꽤나 분위기가 살아나고, 다시 내일부터 열심히 파이팅 하자는 큰 원동력이 되었습니다.
일할 때는 열심히 일하고 놀 때는 확실하게 논다. 그런 큰 리듬감을 살려 주면 팀워크 향상으로 이어집니다.
[1] 이즈: 일본 중부, 시즈오카 현의 반도. 스루가 만과 사가미 사이 태평양으로 돌출한 국립공원지역
앞에서 말한 대로 조직 목표를 부하들에게 내려 주는 경우에도 포인트가 있습니다. 그것은 단순히 목표를 ‘주는’ 것이 아니라 서로 ‘공유하는’ 것입니다.
단순히 위에서 아래로 전하는 것만으로는, 직원에게 목표란 강제로 주어진 할당량에 지나지 않습니다. 그것을 절대로 달성하지 않으면 안 된다는 명제로 인식시키려면 ‘조직의 목표 = 자신의 목표’라고 생각하도록 해야 합니다. 구체적인 방법은 다음과 같습니다.
1. 조직 목표에 대해, 리더의 말로 풀어서 설명한다
상부 조직에서 주어진 목표가 있다면 그 목표를 리더 자신이 풀어서 분석합니다. 주어진 목표란 것은 대충 설정된 것은 아닙니다. 최소한 이 정도의 이익은 내야 한다는 손익 분기점이 있고, 그것에 더해 팀에 기대되는 이익이 합산되어 최종 목표 수치로 설정되어 있습니다.
그러한 개요의 수치를 팀 구성원에게 설명해 주십시오.
2. 각 직원이 목표치를 스스로 내도록 한다
조직 목표를 이해했다면 이후에 자신들이 어떤 목표를 달성해야 하는지 직원 각자가 생각하도록 합니다. 목표를 스스로 세우게 함으로써 달성에 책임감이 생기고 스스로 동기를 끌어올리는 효과가 있습니다.
3. 개인의 목표치를 집계하라
각 직원이 세운 목표 수치를 집계합니다. 대략의 수치는 설정된 조직 목표 수치 숫자보다도 약간 상회하는 결과가 될 것입니다. 일본인의 특성인지 모르겠지만, 겸손하고 조직에 대한 충성심이 있는 국민성을 가지고 있습니다. 제 경험해서 보면 집계한 개인의 목표 수치가 조직 목표 수치를 밑도는 경우는 거의 없습니다.
4. 각 직원의 목표를 하향 조정한다
조직 목표보다 개인 목표의 집계가 더 크다는 결과가 나온 경우, 각 직원의 목표를 하향 조정합니다.
예를 들어 조직 목표가 계약 20건에 설정되어 있는데, 자신이 세운 개인 목표는 직원 A가 10건, B가 8건, C가 5건으로 총 23건이라고 해 보겠습니다. 이 경우 직원 A가 9건, B가 7건, C가 4건, 이런 식으로 각각 하향 조정하는 것입니다.
목표가 상향 조정되면 저항감을 갖지만 하향 조정된 경우에는 ‘달성 못하면 부끄럽지’, ‘모두의 발목을 잡을 수는 없어’라는 식으로 더 강한 책임감과 긴장감이 생깁니다. 그것이 목적입니다.
이렇게 목표를 공유하는 것으로 팀 구성원 사이에 조직 목표에 대한 인식이 공유됩니다. 그리고 달성에 대한 책임감이 모두에게 생겨나는 것입니다. 물론 매번 이렇게 같은 방식으로 하면, 직원들도 대체로 알아서 생각하게 됩니다.
"내가 계약 10건이라는 목표를 내면, 하향 조정되어서 8건 정도 되겠지…”라는 식으로 말입니다.
그렇더라도 전혀 상관없습니다. 중요한 것은 직원 자신의 입으로 구체적인 목표를 말하도록 하는 것입니다. 위로부터 지시받은 목표와 스스로 생각해서 자신의 입으로 발표한 목표는 자각과 책임감이 크게 다릅니다.
수치목표만이 아닙니다. "고객을 기다리게 만들지 않겠다.", "반드시 미소로 고객을 맞겠다.”와 같은 ‘상태 목표’도 스스로 생각하고 발표하도록 하는 것이 일방적으로 강요하는 것보다 효과적입니다.
주의해야 할 것은, 목표를 달성하지 못했을 때입니다.
결코, "자기 스스로 말한 것도 못 지키나!’” 라거나 "스스로 약속한 건 지켜야지!” 하고 부하를 혼내기 위한 재료로 사용해서는 안 됩니다.
그렇게 하면 직원이 리더에 대해 불신감을 가지게 되므로 주의하시기 바랍니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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