목표가 미달될 것 같을 때 비로소 알게 되는 팀의 힘
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목표를 지속적으로 달성하기 위해서는, 팀에 위기감이 없으면 안 됩니다.
제가 48개월 연속 목표 달성을 했을 때도 그랬습니다.
연속 달성이 중단될 뻔한 위기는 여러 번 있었지만 최대 위기는 40개월째 즈음 찾아왔습니다. 그 달의 목표는 전시장 전체로 70대 정도였는데, 드디어 해당 월의 마지막 날이 되었고 목표에 6대가 부족한 상황이 된 것입니다.
게다가 단순히 계약을 받는 것만으로 판매가 되지 않습니다. 메이커로부터 입고된 재고 차량을 고객에게 전달해야 하며, 그 날 중에 차고지 증명[1]을 마치지 않으면 그 달의 매출로 올릴 수 없습니다.
기 입고된 차량의 재고는 제한적이기 때문에 차량의 색상이나 옵션이 고객의 취향과 맞지 않으면 메이커에 다시 주문을 내야 하고, 그렇게 하자면 시간이 걸립니다. 그 달의 매출로 기록하기 위해서는 어떻게든 가지고 있는 재고 중에서 추가적인 6대를 오늘 하루 안에 팔 필요가 있었습니다.
엎친 데 덮친 격으로 아침에 영업직원들이 확보하고 있던 잠재 고객도 다 떨어지고 없는 상황이었습니다. 이제 드디어 연속 달성이 끝나나 보다, 하고 생각했습니다.
직원들을 불러 모은 조례에서 “이번 달은 달성이 어렵겠다.”라고 말하지는 않았지만, 쉽지 않은 상황이라고는 이야기했습니다.
그렇게 조례가 끝나자마자 직원들이 마치 거미 새끼들 흩어지듯 일제히 전시장을 뛰쳐나가는 것이었습니다. 그리고 평소라면 점심 무렵에 한 번 돌아오는 것이 보통인데 그 날은 아무도 돌아오지 않았습니다.
어떻게 된 건지 안절부절못하고 있는데, 오후에 한 영업직원으로부터 "1대 계약했습니다.”하고 연락이 있었습니다. 또 다른 영업직원으로부터도 계속 계약 확보 전화가 걸려 왔습니다. 이렇게 그 날 동안 6대의 계약이 확보되고 차고지 증명 신청도 확인되어, 연속 달성이 멈추지 않고 실현된 것입니다.
[1] 일본에서는 자동차를 구입하기 위해, 관청의 확인을 통해 집에 주차공간이 있다는 것을 입증하는 차고지 증명이 필수적이다
그때는 정말 놀랐습니다. 저는 그날 계약해 주신 고객들에게 감사의 전화를 돌렸습니다. 그러자 모두가 입을 맞춘 듯, "연속 달성되었나요?"라고 물어 왔습니다. 직원들이 고객들에게 사정을 설명하고 머리를 숙여가며 계약을 받아왔다고 합니다.
그때 직원들이 노력한 것을 생각하면, 지금도 눈물이 납니다.
동시에 지금 돌이켜 보니 알게 된 것은, 점장인 저와 전시장의 직원들 사이에 위기감이 공유되고 있었기 때문에 그와 같은 헌신적인 협력이 있을 수 있었다는 것입니다.
목표를 연속으로 달성하면 할수록 팀의 일체감이 강해지지만 목표 달성의 허들이 점점 올라간다는 괴로움도 있습니다. 연속 기록이 어느 정도 늘어나면 ‘여기서 달성하지 못하면 두 번 다시 이런 기록은 만들 수 없어’, ‘한 번 뒤처지면 긴장의 끈이 끊어져서, 계속 뒤처질지도 몰라’ 하고 공포를 느낍니다.
그런 위기감을 제 입으로 직원들에게 전하고 있었고, 그들 자신도 자연스레 느끼고 있었던 것입니다.
전원이 위기감을 공유할 수 있었기 때문에 48개월 연속 달성이라는 큰 기록을 만들 수 있었습니다.
회사에는 이념이나 비전, 목표 등, 직원이 나아갈 방향을 나타낸 지침이 얼마든지 있지만, 그중에서도 목표는 반드시 달성해야 하는 것이라고 생각합니다.
그리고 조직의 목표를 달성시키는 역할을 맡은 것이 리더입니다. 목표를 달성해야만 리더의 존재 가치가 있습니다.
팀 구성원에 대해서도 마찬가지입니다.
목표는 달성하는 것이 당연하다는 의식을 갖도록 할 필요가 있습니다.
항상 목표 달성을 하지 못하는 팀이 드물게 목표 달성을 한다면, 자신들이 뭔가 특별한 것을 달성한 것처럼 느끼게 되어 버립니다. 그것은 달성하는 것이 당연하다는 감각이 없기 때문입니다.
즉, 달성하는 것이 당연하다는 것이 아닌, ‘달성하지 않는 것이 당연한’ 것이 습관이 되어 버린 것입니다. "달성하면 운이 좋은 거야!” 정도의 기분으로 사는 사람도 있습니다. 그런 습관이나 의식이 몸에 익어버린 팀에, 장기간에 걸친 연속 달성 같은 것이 가능할 리가 없습니다.
달성하는 것이 당연하다고 하는 의식을 팀 전원에 침투시킬 필요가 있는 것입니다.
흔히 ‘이번 주 목표를 달성해냈다.’ 정도의 작은 성과에 일일이 회식을 열어 축하를 하는 리더도 있습니다만, 그것은 역효과입니다. 목표 달성을 특별한 것처럼 느끼게 만들어 버리기 때문입니다. 그리고 몇 번이고 회식을 하는 동안, 직원들도 그에 질려 달성감이나 만족감이 낮아집니다.
개개인의 목표를 달성해 준 직원에게 감사의 말을 하거나 활동 과정을 칭찬하는 것은 중요합니다. 중요하기는 하지만 일부러 과장되게 달성을 축하할 필요는 없습니다. 평소 사소한 달성에는 고마워, 라고 말로 전하는 정도로 충분합니다. 대신 큰 전환점에는 성대하게 축하함으로써 만족감을 공유하는 것입니다.
그런 식으로 페이스 조절을 하는 것이 다음 목표 달성을 위한 동기 부여에 효과적입니다.
리더는 앞에서 설명한 연속 달성의 사이클을 늘 돌릴 줄 알아야 합니다.
그러면 팀 내부에서는 ‘목표 달성을 하는 것이 당연한 일’로 바뀌게 됩니다.
그리고 달성하면 할수록 개별 직원의 실력도 향상되고 유리한 승리 패턴을 알게 되어, 어려운 상황에도 신속하고 정확하게 대처할 수 있게 됩니다. 시작할 때는 오합지졸의 빈약한 집단일지라도, 목표 달성을 계속하면 할수록 강한 팀이 되어 갈 수 있는 것입니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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