각자의 자립을 촉진한다
직원들이 의욕을 갖게 하려면
관리직부터 팀장, 아르바이트 팀장까지 사용할 수 있는 리더십.
토요타 사상 최고 기록, 48개월 연속 판매목표를 달성한 조직원 육성술.
오합지졸 집단이 최강의 조직으로 변화한다.
개인과 조직원의 스킬, 능력에 좌우되지 않는다.
토요타 전설의 딜러가 알려주는
목표 절대 달성의 비밀,
리더의 일
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부하를 통해 메시지를 전하라
제삼자를 통한 메시지는 마음을 울린다
부하에 대한 요구와 기대, 충고 등 어떤 메시지를 전하려 할 때 당사자 본인에게 직접 전하는 것이 최선이기는 합니다.
그러나 서로의 신뢰 관계가 아직 구축되어 있지 않은 단계라거나, 부하가 좀 삐딱한 성격인 경우에는 리더의 말을 있는 그대로의 의미로 받아들여주지 않을 수 있습니다.
예를 들어 도움을 주고자 하는 마음에 조언을 해도 단순히 위로부터의 지시로 여깁니다.
"요새 잘하고 있군.” 하고 말을 걸어도, 저런 말을 하는 걸 보니, 뭔가 꿍꿍이가 있는 게 아닐까, 하고 의심받기 십상입니다.
그런 식으로 자신의 말을 곧이곧대로 받아들여주지 않는 상대에게는 제삼자를 통해 메시지를 전하는 것이 효과적입니다. 리더의 말에는 반발하는 사람도 같은 입장인 동료의 말이라면 받아들이기 쉽기 때문입니다.
제가 잘 쓰던 방법은 직원 가운데 1명 또는 2명, 리더를 도와주는 어시스트 역할을 정해두는 것입니다.
직원 중에서도 특히 주위를 잘 살피고 사람들로부터 신뢰받는 사람에게 어시스트 역할을 부탁하고 그 사람을 통해 메시지를 전달합니다. 어시스트 역할이라고는 하지만 공식적인 포지션이 아니라 어디까지나 리더 마음속으로 임명하는 역할입니다.
어시스트 직원에게는, 예를 들어 이런 것을 전달하도록 합니다.
실적이 오르지 않고 괴로워하는 직원에게,
"실적에 집착하지 말고, 기본 활동을 확실하게 해 보는 건 어때?"
"점장님이 자네를 신뢰하고 실력을 인정하고 있어. 압박감에 지지 말고 원래 실력을 발휘해 보라고."
반대로 판매가 원활해 사기가 하늘을 찌르고, 리더의 조언을 듣지 않는 직원에게는,
"순조로울 때처럼 무서운 것은 없어. 자신을 한 번 점검해 보라고."
컨디션이 좋지 않고 몸 상태가 좋지 않은 직원에게는,
"어쨌든 휴식을 취하라고. 컨디션을 정돈하고 일하지 않으면, 일을 잘할 수 없어."
커뮤니케이션이 서툴러서 동료들과 잘 지내지 못하고 혼자라고 느끼는 직원에게는,
"자넨 혼자가 아니라고. 할 말 있으면 뭐라도 상담하라고.”
라는 식으로 전달하도록 합니다.
단순한 메신저가 아니다
특히 마지막 메시지는 중요합니다.
직원 간의 커뮤니케이션은 리더만 주도하는 것이 아니라, 직원이 주도하도록 하는 것도 중요합니다.
회식비 등의 예산이 있는 경우에는 그것을 어시스트 직원에게 넘겨주는 것도 방법입니다. 고민하는 직원을 점심 식사에 데리고 가서 식사를 하는 김에 상담 좀 해 주라고 부탁하는 것입니다. 어시스트 직원에게도 다른 직원에게 조언을 하거나 상담해 주는 것은 리더십을 배울 수 있는 기회가 됩니다.
또한 어시스트 직원의 역할이 잘 돌아가기 시작하면 조직 속에서 뭔가 문제가 일어날 때 자연스럽게 서로 돕는 습관이 생겨납니다. 어려움을 겪는 직원이 있으면 리더가 말하지 않아도 어시스트 직원이 자발적으로 도와주게 됩니다. 또한, 당시 동료의 조언이 도움이 되었다고 실감한 직원은 결국 다른 직원에게 손을 내밀 수 있는 사람이 될 것입니다.
하나 주의해야 할 것은, 어시스트 직원을 단순한 메신저로 사용하지 않는 것입니다.
무엇이든 어시스트 직원을 통해 전달한다면 그 역할을 맡은 사람도 힘들 뿐 아니라 다른 직원으로부터 ‘저 녀석, 리더의 꼭두각시다’라고 의심받게 될 것입니다.
어디까지나 상황과 상대에 따라서 중요한 장면에만 사용해야 할 방법이라고 생각합니다.
각자의 자립을 촉진한다
직원들이 의욕을 갖게 하려면
다른 사람의 도움을 받지 않고 해야 할 일을 스스로 생각하여 행동하는 것이 ‘자립’입니다.
최근에는 자립 가능한 사회인이 줄어든 것 같은 느낌이 듭니다. 특히 신입사원 교육을 해 보면 그렇게 느끼게 됩니다. 준비가 전부 갖추어지지 않으면 일을 할 수 없고, 매뉴얼이 없으면 어쩔 줄 모르고, 설명을 들으면 메모 정도는 하지만 스스로 적극적으로 질문하는 일은 없습니다. 그런 사람들이 많기 때문에 교육 연수 담당자는 매우 힘듭니다. 하나하나 소상하게 가르쳐 주지 않으면 안 됩니다.
신입 연수에서도 과거에는 최소한의 비즈니스 매너만 배우고, 나중에는 현장에서 실수를 해 가면서 업무를 익힌다는 것이 당연했습니다. 그러나 요즘은 신입 연수 기간을 길게 잡는 회사가 늘고 있습니다. 큰 회사의 경우에는 신입 연수만으로 반년이나 비용을 들이는 경우가 있습니다.
자립하지 못하는 사람이 늘어나는 원인은 여러 가지 있지만, 의무 교육에도 문제가 있는 것은 아닐까요. 의무 교육 과정에서 스스로 학습하여 문제를 해결하는 힘을 길러 주지 않았기 때문에 사회인이 되고 나서 자립하려고 해도 어렵습니다.
또한 종신 고용의 붕괴로 한 회사에 오래 근무하려는 사람이 줄었습니다. 그리고 가치관의 다양화에 따라 출세하는 것이 중요한 가치가 아닌 시대가 되었습니다. 동료들과의 경쟁에서 앞서는 것으로 먼저 출세하려는 사람이 줄어들기 때문에 자립하지 못하는 사람이 늘어나는 것은 어쩔 수 없다고 합니다.
어쩔 수 없다고는 하지만 그들을 이끌어 주어야 하는 리더로서는 매우 무서운 일입니다.
팀 구성원이 향상심 없이 지시만 기다리는 사람뿐이라면 팀 목표를 계속 달성해 나가는 것은 불가능합니다.
회사에 있어서도, 지속적 성장이 멈추어 버리는 중대한 위기로 볼 수 있습니다.
멋진 리더의 조건
그럴 때 리더가 할 일은 무엇일까요.
그것은 ‘멋진 리더가 되는 것’입니다.
부하와 후배가 ‘저렇게 되고 싶다’고 생각해 줄 정도의 동경의 대상, 멋진 존재. 리더가 그런 사람이라면 직원의 포부에 불을 붙일 수 있지 않을까요.
그렇다면, 구체적으로 멋진 리더란 어떤 사람일까요.
권한을 가진 리더입니다.
리더이면서 권한도 없고 일일이 상사에게 상담하지 않으면 판단을 못 내리는 사람들이 있습니다.
"고객이 마지막으로 3만 엔만 깎아 달라고 하는데, 괜찮을까요?"
그런 식으로 상사에게 말하는 리더를 보고 부하가 멋지다고 동경할까요?
결코 그런 일은 없습니다. 리더라면서 이름뿐이군, 하면서 무시할 뿐입니다.
반대로 상사에게 묻지 않고, 자신의 권한으로 시원하게 답변하면 부하는 멋진 리더라고 생각해 줄 것입니다. 매번 상사에게 묻지 않도록, 자신의 결재권한을 넓혀 달라고 상사와 상담해 보는 것은 어떨까요. 물론 평소 실적이 없으면 말을 꺼내기 어려운 부분이므로, 우선 결과를 내고 상사의 신뢰를 획득하는 것이 중요합니다.
그리고 자신의 권한으로 판단할 수 없는 일이 생겼을 때는, 부하에게 보이지 않는 곳에서 상사와 상담하는 것입니다.
모양이 빠지는 장면은 되도록 부하에게 보이지 않는 것도 리더에게 필요한 연출일 것입니다.