현실팀장
37. 어쨌든 나를 성장시킨 리더들, 내가 그들을 통해 배운 리더십(5)
생각의 중심을 이동시키면.
다음은 책에 나오는 ‘건설적 피드백’이다. 과거에는 리더들에게 ‘질문’을 하는 것부터 교육을 하는 경우를 참 많이 봤다. 나도 받아봤고 더 나아가 나도 많이 강의를 했었다. 그런데 현업에서 극한 상황을 겪다 보니 질문을 하는 게 왜 쉽지 않은지 알게 되었다. 그건 아주 오래 전부터 우리가 받아 온 교육을 생각해 보면 너무 쉬운 답이 나온다. 학교 다닐 때부터 질문할 수 없는 환경에 놓여 있었다. 지금도 유명하시지만 대학에 다닐 때 머릿수가 빡빡한 상경대의 경제학부는 5반으로 임의로 나누어져 있었다. 우리 반 담당교수님은 우리나라의 몇 대 경제학자로 불리던 분이셨는데 그 분은 절대적인 지식의 보고였다. 대학생은 그 시절에도 질문은 용납되지 않았다. 케인지안이 뭔지도 제대로 모르던 시절에 질문을 했다가 수업에서 쫓겨나는 선배를 보면서 그냥 받아 적어야겠다는 생각을 했다. 397세대로 대변되는 나도 그런 지경인데 나보다 선배인 사람들은 물어보나마나 일거라는 생각이 든다. 그럼에도 불구하고 미국에서 일본에서 들여온 새로운 방법의 기업교육이라고 불리는 많은 과정들은 늘 질문에서부터 시작했다. 하면 좋지만 몸에 익지 않은 건 어찌하겠는가? 어쨌든 실제 리더를 하면서 이러저러한 스킬에 대한 많은 부분을 공부도 하고 실행도 해 보았지만 그래도 실용적이고 생각해 두어야 할 부분이 피드백이다. 생각의 중심을 좀 이동한다고 설명하고 싶은데 피드백을 중심으로 생각하면 질문과 경청, 인정 등 여러 가지는 그냥 딸려오게 되어 있다는 생각이 든다. 피드백을 하기 위해서는 잘 들어야 하고 잘 물어봐야 한다. 현상의 파악과 분석, 팀원 한 사람 개인의 니즈와 조직의 목표 및 니즈 등이 종합적으로 결합되어야 피드백을 할 수 있기 때문에 팀원과 이야기를 나누는 축이 피드백을 중심으로 재편되면 팀장의 생각과 행동도 정리가 될 것이라고 나름대로 생각해 본다. 네 가지를 배워야 한다고 해서 꼭 1번부터 학습하고 외울 필요는 없지 않을까? 매번 질문으로 시작하는 리더십에 대한 학습과 실제는 좀 괴리가 있다는 생각이다. 결국 팀원들이 받고자 하는 것은 해답도 없는 끊임없는 질문과 누구 좋으라고 하는지 모르는 형식적인 칭찬이 아니라 실제 그런지를 모르겠지만 자신의 성장과 발전에 도움이 된다고 생각하는 피드백이다. 갑과 을로 나누어진 사회에서 말도 안 되는 고객의 요구에 맞추기 위해서도 별 짓을 다하면서 살아온 역전의 용사들인데 늘 지내는 자기 팀원들에 대해서 이 정도 노력은 큰 건 아니지 않을까?
머리로 일하지 엉덩이로 일하지 않는다.
마지막으로 사생활 보호 차원이 아닌 일의 집중에 대한 차원에서 시간의 한계점을 설정하는 것이다. 주 52시간 근무, 업무시간 외 일과 관련된 메신저 사용 금지 등 사회적 이슈가 되고 있는 일들은 여러 가지이다. 그런 차원에서 바라보는 건 그냥 서로에게 요식행위가 될 수 있으니 실질적인 관점에서 ‘왜 시간 내에 일을 마무리해야 할까?’를 생각해 보면 좋겠다는 생각이 든다. 과거가 아니라 가까운 현재에도 야근은 일상이었다. 지금도 어느 조직은 법이 단계적으로 적용되니까 상관없을 수 있다. 하지만 엄격히 따지고 보면 우리는 오래 일하고 열심히 성실히 일하고 있지 잘 일하고 있지는 않다. 우리가 쓰는 말에서도 이런 부분은 늘 묻어난다. 고객과의 문제가 일어났을 때, 상사와의 문제가 있어났을 때 우리는 열심히 하겠다는 말을 입에 달고 산다. 열심히 보다는 잘, 효과적으로, 문제를 해결할 수 있게 일하는 것이 중요한데 어릴 때부터 우리를 지배해오던 근면과 성실의 문화는 획기적이고 혁신적인 것보다 앞에 있어 공부를 못해도 개근하는 사람의 가치를 높이 평가하는 지경에 이르렀다. 9 to 6, 조직이니까 최소한의 성실함은 있어야겠지만 개인은 주어진 시간에 효과적으로 집중을 할 수 있어야 하고 팀장은 쓸데없는 잡담이나 회의로 조직이 준 시간을 죽이지 말아야 한다. 인간미를 소멸시키고 싶지 않지만 우리는 엄격한 계약 관계다. 가족이 아닌 구성원이고 인정에 휘둘리기보다는 정당하고 객관적인 기준으로 평가 받아야 한다. 다들 알고 있지만 이런 조직이 상식이 지켜지기 위해서는 각 개인이 일에 대한 기준이 있어야 하고 리더는 팀을 운영하는 룰을 가지고 있어야 한다. 그냥 그 때, 그 때 상황에 따라 매일 흔들리는 리더십은 누구에게도 도움이 되지 않는다. 일은 할 때 하고 놀 때 놀아야 한다. 우리가 늘 이야기하듯이 사람은 기계가 아니니까 24시간 공장의 기계처럼 쉬지 않고 돌릴 수 없다. 이 이외에도 여러 가지가 있겠지만 일단 여기까지 정리해 본다. 책임과 의사결정에 대한 부분은 다음 편에 이야기해 보고자 한다.
