평가 시즌의 원성

지원팀 A 직원은 올해 회사 인수합병으로 늘어난 업무를 도맡았다. 기준이 모호한 일까지 맡으며 혼란기를 버텨냈고, 덕분에 조직은 큰 무리 없이 안정을 찾았다. 그의 팀장 B는 이런 노고를 잘 알았다. Gray Zone에 있던 일들을 언제나 앞장서 처리하던 그였기에, 올해만큼은 좋은 평가를 주기로 마음먹었다. 상위자 C 본부장에게도 근거를 들어 설명했고, 별다른 반대가 없자 평가가 그대로 반영될 거라 믿었다.

하지만 마지막에 열린 평가 조정 미팅은 달랐다. 회사 실적이 좋지 않았고, 본부장은 전반적인 평가를 낮추기로 했다. 그 과정에서 A 직원의 등급도 하양 조정됐다. 시스템에 뜬 최종 결과를 확인한 A 직원은 당혹감을 감추지 못했다. 팀장의 설명과는 다른 결과였기 때문이다. 납득이 되지 않은 그는 곧장 HR을 찾았다.

“인사팀이 제 점수를 깎은 겁니까?”

평가 시즌이 끝나면 매년 반복되는 질문이다. 직원은 한 해 동안 최선을 다했고, 보상을 기대한다. 그러나 등급은 한정돼 있고, 상대평가 속에서 누군가는 낮은 점수를 받을 수밖에 없다. 문제는 그 불만이 곧장 인사팀으로 향한다는 데 있다. 점수를 매기지도 않았고, 최종 보상을 정하지도 않았지만, 결과를 설명하는 순간 인사팀은 책임자가 된다. 기대가 무너지는 자리에서 인사팀은 늘 원망의 표적이 된다.

성과평가 제도의 구조

대부분의 회사에서 성과평가는 비슷한 구조를 가진다. 연초에 목표를 세우고, 연중에는 중간 점검을 거친다. 연말에는 최종 평가를 통해 점수가 매겨지고, 그 결과는 곧 보상과 연결된다. 겉으로만 보면 합리적이고 단순한 절차다. 그러나 실제로는 여러 단계에서 삐걱거린다.

첫 번째 문제는 목표 설정이다. 연초에 세우는 목표는 겉으로는 상사와의 협의를 거치는 절차지만, 실제로는 위에서 내려온 지표에 개인이 세부 계획을 덧붙이는 방식에 가깝다. 다시 말해 top down으로 정해진 틀에 bottom up이 형식적으로 붙는 구조다. 직원의 선택권은 거의 없다. 회사는 이를 ‘협의’를 통해 정한다고 표현하지만, 협의가 곧 ‘합의’는 아니다. 상사가 일방적으로 목표를 정하고, 직원은 마지못해 수용하는 경우가 흔하다. 이런 과정에서 이미 불만이 쌓이고, 연말 평가 결과를 받아들이기 어려운 토대가 마련된다.

두 번째 문제는 중간 점검이다. 제도상으로는 중간에 피드백을 주고받도록 되어 있지만, 현실에서는 형식적으로 넘어가는 경우가 많다. 상사가 평소 성과에 대해 충분히 대화했다고 생각하거나, 점검 기간에 “잘하고 있어”라는 말 한마디만 건네고 넘어가면 절차는 지켜진 것처럼 보인다. 그러나 당사자에게는 아무런 의미 없는 과정이 된다. 이런 경우 연말 평가에서 낮은 점수를 받으면 그 결과는 날벼락처럼 다가온다. 직원은 그제야 처음 문제를 알게 되고, 이미 돌이킬 수 없다는 사실에 분노하게 된다.

세 번째 문제는 최종 평가와 조정 과정이다. 팀장이 준 평가가 그대로 반영되면 좋겠지만, 실제로는 부서장이나 경영진이 모여 조정 회의를 거친다. 회사 전체의 성과와 균형을 맞추기 위해 점수가 오르거나 내려가는 과정이다. 이때 개별 직원의 평가가 경영진의 판단에 따라 수정되기도 하는데, 그 사유가 투명하게 공개되기는 어렵다. 최종 평가를 통보하는 팀장이 그 이유를 제대로 설명하지 않을수록, 직원은 “내 점수를 인사팀이 깎았다"라는 의심을 하게 된다.

마지막으로 상대평가의 벽이 있다. 회사의 보상에는 늘 한계가 있다. 아무리 모든 팀원이 뛰어난 성과를 냈더라도, 일정 비율은 낮은 등급을 받아야 한다. 제도 설계상 불가피한 부분이지만, 당사자에게는 도무지 납득하기 어려운 결과다. “열심히 했는데도 성과가 낮게 나왔다"라는 불만은 이렇게 만들어지고, 그 화살은 다시 인사팀으로 향한다. 최근에는 상대평가 대신 절대평가를 도입하는 기업도 늘고 있지만, 보상의 총액이 무한정 늘어날 수 없다는 현실 속에서 결국 비슷한 갈등은 반복된다.

성과평가 제도는 공정과 형평을 지향하지만, 제도의 각 단계에서 작은 균열이 쌓이면 연말에는 큰 불만으로 터져 나온다. 직원은 자신이 한 해 동안 최선을 다한 만큼 보상받기를 원한다. 그러나 제도는 숫자로 결과를 정리할 뿐, 노력과 감정을 온전히 담아내지 못한다. 그 틈에서 원망은 자란다.

갈등이 생기는 대표적 사례

성과평가 제도가 아무리 정교하게 설계되어 있어도, 사람과 사람 사이에서 마찰은 피할 수 없다. 제도의 틈새마다 오해가 생기고, 그 오해는 곧 갈등으로 번진다. 그중 대표적인 몇 가지 장면을 정리해 보려 한다.

첫째는 직원과 팀장 사이의 갈등이다. 성과평가에서 가장 흔히 발생하는 장면이다. 연초에 목표가 충분히 논의되지 않으면, 그것은 연말에 갈등으로 폭발하는 씨앗이 된다. 협의라는 절차는 존재하지만 실제로는 상위자가 일방적으로 목표를 정하는 경우가 많다. 이런 상황에서 낮은 점수를 받은 직원은 결과를 쉽게 받아들이지 못한다. “처음부터 동의하지 않은 목표였다"라는 말은 흔한 반발이다. 피드백이 제때 주어지지 않았다면 갈등은 더 커진다. 직원은 “뒤늦게 불이익만 통보받았다"라는 피해의식을 갖고, 팀장은 “애초에 합의한 것”이라며 반박한다. 그 사이에서 인사팀은 직접 점수를 매기지 않았음에도 불만의 화살을 고스란히 맞게 된다.

둘째는 직원과 인사팀 사이의 갈등이다. 이는 특히 팀장이 피드백을 주기를 꺼릴 때 자주 생긴다. 직원은 최종 평가 결과를 확인한 뒤, 자신을 평가한 상사보다 먼저 인사팀을 찾는다. 점수를 직접 매기지 않았음에도, 설명을 담당하는 순간 인사팀은 곧 책임자로 지목된다. “왜 내 점수를 깎았냐"라는 질문 앞에서 인사팀은 절차와 제도의 과정을 차분히 설명하지만, 납득은 쉽지 않다. 규정을 그대로 전달하면 냉정하다 하고, 상황을 고려해 조정하면 불공정하다고 비난받는다. 어떤 방식으로 대응하든 원망은 남고, 인사팀은 다시 한번 불만의 표적이 된다.

셋째는 팀장과 인사팀 사이의 갈등이다. 팀장은 당연히 자신의 팀원이 모두 좋은 평가를 받기를 원한다. 그러나 상대평가가 적용되는 회사에서는 일정 비율은 낮은 등급을 받을 수밖에 없다. 팀장이 전원에게 최고 등급을 주면, 인사팀은 회사 원칙에 따라 일부의 점수를 조정해야 한다. 그 순간 팀장은 자신의 판단이 무시당했다고 느낀다. “인사팀이 결과를 뒤집었다"라는 불만이 쌓이고, 팀원들에게도 그 불만이 전달된다. 실제로는 제도의 한계를 반영한 조정일뿐인데, 인사팀은 결과를 바꾼 주체로 비친다. 이렇게 인사팀은 팀장의 기대와 회사의 규정 사이에서 또다시 원망을 떠안는다.

결국 성과평가의 갈등은 특정 개인의 잘잘못에서 비롯되지 않는다. 직원과 팀장, 팀장과 인사팀, 그리고 직원과 인사팀 사이의 불신은 제도의 구조와 역할의 차이에서 반복적으로 생겨난다. 하지만 당사자에게 중요한 것은 과정이 아니라 결과다. 점수가 기대에 못 미치는 순간, 눈앞에서 설명하는 인사팀이 원인으로 지목된다. 실제 권한은 제한적이지만, 보이는 권력은 그보다 훨씬 크게 비친다. 이 아이러니가 인사팀을 늘 원망의 중심에 세운다.

왜 인사팀이 욕을 먹는가

인사팀은 직접 점수를 매기지도 않고, 최종 보상을 확정하지도 않는다. 채용의 합격자를 단독으로 정하지도 않고, 징계의 수위를 최종적으로 결정하지도 않는다. 그러나 결과가 마음에 들지 않는 순간, 직원과 팀장은 본능적으로 인사팀을 먼저 떠올린다. 그 이유는 단순하다. 인사팀이 제도와 현실 사이에서‘얼굴’을 맡고 있기 때문이다.

보이는 권력의 착시

평가 시즌이 끝나고 결과가 발표되면, 직원들은 대체로 인사팀을 먼저 떠올린다. 점수를 매긴 사람은 팀장이지만, 그 결과를 시스템에 반영하고 설명하는 것은 인사팀이기 때문이다. “내 점수를 인사팀이 깎았다"라는 말은 그래서 나온다. 실제로 인사팀은 점수를 직접 조정할 권한이 거의 없지만, 통보하는 순간 권력자의 얼굴로 비친다. 보이는 권력은 실제 권한보다 커 보인다.

제도의 불가피한 한계

평가 제도는 애초에 불만을 낳을 수밖에 없는 구조다. 상대평가에서는 일정 비율은 낮은 점수를 받을 수밖에 없고, 절대평가를 도입한 회사라도 보상 총액이 정해져 있기에 기대치와 결과의 차이는 줄어들지 않는다. 팀장의 평가가 조정 회의에서 바뀌는 경우도 흔하다. 그 과정은 직원에게 투명하게 공유되기 어렵다. 그래서 직원들은 자신이 납득할 수 없는 결과를 받아들일 때마다 “어디선가 누군가 내 점수를 깎았다"라는 생각을 하게 되고, 그 화살은 대개 인사팀을 향한다.

심리적 이유 ― 눈앞의 책임자

사람은 결과를 받아들일 때 복잡한 과정보다 눈앞의 인물을 먼저 지목한다. 성과가 기대에 못 미칠 때, 직원은 제도의 설계나 상사의 평가 과정을 추적하기보다 설명을 담당한 인사팀에 분노를 투사한다. 심리학에서 말하는 가시성 편향이 그대로 드러나는 순간이다. 불만이 구체적인 대상에 쏠릴수록 개인은 통제감을 되찾는 듯한 착각을 얻는다. 인사팀은 이 과정에서 반복적으로 비난의 자리로 불려 나온다.

이런 구조적 원인에도 불구하고 인사팀이 평가의 주관부서로서 비난을 듣는 합당한 이유도 존재한다. 이는 단순히 오해 때문이 아니라, 실제 인사팀이 개선해야 하는 문제 지점이기도 하다.

불충분한 설명과 소통

인사팀은 평가 결과를 전달하는 창구지만, 종종 그 과정을 충분히 설명하지 않는다. 팀장의 평가가 왜 조정되었는지, 상대평가의 비율이 어떻게 적용되었는지 등을 제대로 풀어내지 않으면 직원은 결과를 납득하기 어렵다. “원칙상 그렇다"라는 말만 되풀이하면 설명이 아니라 회피처럼 들린다. 이때 인사팀은 비난을 받을 만하다.

절차의 형식화

평가 제도에는 중간 점검, 피드백, 목표 재설정 등 절차가 마련되어 있다. 그러나 실제로는 형식적으로만 진행되는 경우가 많다. 인사팀이 이를 제대로 점검하지 않고 방치한다면, 결과는 당연히 불신으로 이어진다. 직원 입장에서는 제도는 존재하지만 작동하지 않는 것처럼 보이고, 그 책임은 관리자인 인사팀에 돌아간다.

공감의 부재

평가 결과는 직원의 1년 성과를 넘어 자존감과 직업적 정체성에도 큰 영향을 준다. 그런데 일부 인사팀은 숫자와 절차에만 집중하다가 눈앞의 직원이 느끼는 감정을 간과한다. 억울해하는 목소리를 듣고도 “규정상 어쩔 수 없다"라는 태도로 일관한다면, 그 순간 인사팀은 냉정한 집행자가 아니라 무심한 관리자로 비쳐 욕을 먹어도 할 말이 없어진다.

다시 서두에서 제시한 사례로 되돌아가 보자. 지원팀 A 직원은 혼란기에 중요한 역할을 했음에도 최종 평가에서 기대보다 낮은 점수를 받았다. 그는 당혹스러움을 감추지 못했고, 결국 인사팀으로 달려와 항의했다. 이 사건을 조금 더 깊이 들여다보면, 단순히 개인의 억울함이나 결과에 대한 불만이 아니라 평가 제도의 구조적 한계와 과정상의 문제들이 얽혀 있음을 확인할 수 있다. 나는 인사팀에서 그러한 과정을 지켜보며 여러 차례 비슷한 장면을 경험했고, 그 속에서 나 역시 딜레마를 느꼈다. 원인은 크게 세 가지였다.

첫째, 소통의 부재다. 팀장과 상위자 사이, 그리고 상위자와 직원 사이의 피드백이 제대로 오가지 않았다. 팀장은 나름대로 근거를 들어 상위자에게 좋은 평가를 요청했지만, 그 결과가 직원에게 충분히 설명되지 않았다. 상위자는 조정 과정에서 점수를 낮췄지만, 그 이유를 직접적으로 밝히지 않았다. 결국 직원은 “팀장이 준 점수가 인사팀에서 깎였다"라는 오해를 하게 된다. 이는 제도상의 절차라기보다 소통의 부재에서 비롯된 갈등이었다.

둘째, 투명하지 않은 조정 미팅이다. 경영진과 인사팀이 참여하는 조정 회의는 회사 전체의 균형을 맞추기 위해 불가피하다. 하지만 그 자리에서 어떤 근거와 논리로 점수가 조정되는지 직원에게 공개되지는 않는다. 정보는 닫힌 회의실 안에 머물고, 직원은 결과만 통보받는다. 과정이 보이지 않는 만큼 오해는 커지고, 의심은 인사팀을 향한다. 인사팀이 결과를 전달하는 순간, 직원 눈에는 모든 것이 인사팀의 결정처럼 보이는 것이다.

셋째, 인사팀의 소극적 역할이다. 인사팀은 제도의 수호자이자 조정자 역할을 맡는다. 그러나 실제 현장에서는 경영진의 결정을 그대로 전달하는 데 그치기 쉽다. 때로는 직원의 공로를 끝까지 설득하거나, 팀장의 의견을 적극적으로 대변할 수도 있었지만, 현실에서는 조직의 균형과 형평성을 앞세우며 그 역할을 소극적으로 수행한다. 나는 인사팀 수장으로서 이런 한계를 뼈저리게 느꼈다. 직원의 억울함을 충분히 이해하면서도, 제도와 경영진의 틀을 벗어나 적극적인 조정을 하기는 쉽지 않았다. 그 결과 직원의 원망은 인사팀을 향했고, 나는 제도와 사람 사이에서 무력감을 느낄 수밖에 없었다.

이처럼 A 직원의 사례는 단순한 평가 결과의 문제가 아니라, 소통 부족·비공개적인 조정·인사팀의 소극성이라는 구조적 문제들이 얽힌 결과였다. 그리고 바로 이 지점에서, 인사팀이 욕을 먹는 자리일 수밖에 없는 이유가 드러난다.

평가 시즌이 남긴 교훈

평가 시즌은 언제나 조직의 민낯을 드러낸다. 그 한 해의 성과를 점수와 등급으로 압축하는 순간, 직원의 기대와 회사의 논리가 충돌한다. 누군가는 성과에 비해 저평가되었다고 생각하고, 또 누군가는 자신의 공로가 가려졌다고 느낀다. 그리고 그 불만은 대개 인사팀을 향한다. 점수를 직접 매긴 것도 아니고, 최종 보상을 독단적으로 정한 것도 아닌데, 설명을 맡는 자리에서 인사팀은 곧 책임자로 지목된다.

돌이켜보면, 이 과정에서 가장 크게 드러난 교훈은 제도와 현실의 간극은 설명으로만은 메워지지 않는다는 사실이다. 연초의 목표 설정 단계에서 충분한 논의가 이루어지지 않으면, 연말에 불만이 폭발한다. 중간 점검을 형식적으로 지나치면, 낮은 점수는 날벼락처럼 다가온다. 최종 조정 회의가 불투명하게 진행되면, 직원은 ‘내 점수를 인사팀이 깎았다’는 오해에 사로잡힌다. 결국 소통의 부재, 과정의 불투명성, 인사팀의 소극적 조정이 얽히면서, 원망은 한 방향으로 쏠리게 된다.

인사팀 입장에서도 변명의 여지는 있다. 평가와 보상의 절차는 경영진과 제도가 정한 틀 안에서 움직인다. 인사팀은 그 틀을 관리하고 전달할 뿐이다. 그러나 바로 그 자리에서 딜레마가 발생한다. 직원 앞에서는 권력을 쥔 듯 보이지만, 실제로는 수많은 지침과 승인에 묶여 있는 집행자일 뿐이다. 앞에서는‘갑’ 같고 뒤에서는 ‘을’인 이 모순적인 위치가 인사팀을 더욱 외롭게 만든다.

그럼에도 이번 사례가 남긴 교훈은 명확하다. 첫째, 평가의 시작은 목표 설정에서 출발한다는 점이다. 직원이 스스로 납득하지 못한 목표는 끝내 받아들이기 어려운 결과로 이어진다. 둘째, 피드백의 부재는 곧 신뢰의 부재로 이어진다. 연중의 대화가 부족하면, 연말의 결과는 아무리 합리적이라도 설득력을 잃는다. 셋째, 인사팀은 단순한 전달자가 아니라 번역자여야 한다. 경영진의 언어를 그대로 전하는 것이 아니라, 그 맥락과 이유를 풀어 설명하는 역할이 필요하다.

결국 평가 시즌이 남긴 가장 큰 교훈은, ‘평가는 점수보다 과정’이라는 사실이다. 점수는 일시적이지만 과정에서 쌓이는 신뢰는 장기적이다. 인사팀은 욕을 먹는 자리에 서 있을 수밖에 없다. 그러나 그 욕이 단순한 원망으로 끝나지 않고, 제도의 빈틈을 메우는 피드백이 되려면 과정의 신뢰가 먼저 세워져야 한다. 그것이 내가 평가 시즌마다 반복해서 얻은, 뼈아프지만 소중한 교훈이었다.