HR 조직의 역할/위상이 변해야 한다.

2014~2016년 시기에 미국 Tech 회사의 리크루팅은, 채용이 까다롭기로 유명한 투자은행/PE 보다 더하면 더했지 덜하지는 않았었다.

당시 미국 Tech 회사에는 '대규모 공채'는 당연히 없었고, 각 팀에서 TO를 받아 인터뷰를 진행하며 본인팀에서 일할 인재를 직접 선발하는 방식으로 운영 되었는데,

1명 선발하는 데에 인터뷰를 평균 5~6회 정도 진행했고, 많으면 8~10번 보는 경우도 있었다. Reference Check 또한 까다롭게 진행했는데, 내부 임직원의 상세한 Reference 가 없이는 인터뷰가 진행이 안되는 경우도 많았다.

인터뷰를 까다롭게 진행했던 이유는, 시스템/프로세스는 최소화한 상태에서 사람의 힘으로 빠른 결정/실행/성장을 만들어나갔던 당시 Tech 회사들의 분위기에서는, fit 에 맞는 사람이 들어오는 것이 가장 중요했기 때문이다. (조직과 결이 맞지 않은 인재가 들어오는 것을 가장 큰 위기로 여기는 회사들이 당시에는 많았다) 

위와 같이 까다롭게 인재를 채용하던 분위기는 COVID-19 이후, 유동성이 심하게 풀리고, 회사 별로 채용 경쟁이 붙기 시작하면서 한 순간에 희석되기 시작했다. 까다롭게 선발하던 분위기에서 일단 채용하는 분위기로 순식간에 전환되었는데, 그 과정에서 문화/HR 이 무너진 곳이 많이 생겼고, 결과적으로 제품 경쟁력 및 혁신을 만들어 나가는 힘이 저하되는 일들이 발생했다.  

지난 10년을 위와 같이 돌이켜 봤을 때, Tech 회사에 있어 채용과 인사는 회사/제품의 경쟁력을 결정하는 가장 중요한 활동이라는 믿음이 더 확고해 진다. 인사가 무너지면 시스템/프로세스 등이 정립되어 있다 한들, 1) 회사의 실행력이 감퇴하고 , 2) 집중력이 분산되기 시작하면서, 혁신은 더뎌지고 비용은 증가하며 회사의 경쟁력은 빠르게 무너질 수밖에 없다. 

결국, 대기업 대비 스타트업이 가질 수 있는 장점은 과감하면서도 빠른 결정/실행인 만큼, 'Lean 한 조직'을 끝까지 사수할 수 있도록, 팀 규모는 최대한 작게, 채용은 최고로 신중하게 진행해야 한다고 생각한다. 이를 위해, HR 팀이 단순히 function 조직에 머무는 것이 아닌, 1) 훌륭한 인재 pool 을 확보할 수 있도록 다양한 기관과 협업 및 이벤트를 진행, 2) 각 조직 별 상황을 이해할 수 있도록 중요한 미팅에 함께 참여하고 follow-up 논의 진행, 3) 채용을 대신 해주는 아웃소싱 조직이 아닌, 각 팀과 협의하며 핵심인재 채용을 위한 채용 과정을 설계하는 지휘 조직이 뵐 수 있도록 해야 한다고 생각한다.

결론적으로, HR 의 역할과 위상이 변해야 한다.