불편한 소통을 잘하는 것이 중요하다.

MBA 시절 가장 많이 배웠던 내용 중 하나는 '회사가 성장하는 과정에서, 불편한 소통을 시의적절하게(되도록 빠르게) 하지 않으면, 나중에 큰 불편한 상황이 생긴다' 였다.

그래서 스탠포드의 굉장히 유명한 수업들의 핵심에는 '불편한 소통을 솔직하게 잘하는 것'에 집중되었던 기억이 있다. 

불편한 소통은 사실 나도 잘 못한다. 다만, '지금부터는 잘해야 한다'고 스스로 되내이는 부분이다.

내가 생각하는 불편한 소통을 잘하는 법은 아래와 같다.

1. 불편한 소통은 매일 해야한다. 

미루면 안되고, 몰아서 해도 안된다. 오늘 불편한 소통을 하지 않으면, 내일 더 큰 불편한 상황이 생긴다. 

2. 불편한 소통은 1:1 로 해야 한다. 

여러 사람이 있는 자리에서, 개인에 대한 불편한 이야기를 공개적으로 하면, 그것은 공격이 되고 상처가 된다. 그리고 듣는 사람 입장에서는 Defense 할 수밖에 없다. 불편한 소통은 다소 불편하지만, 서로 다른 두 사람이 서로를 이해하는 과정으로 연계되어야 하기에, 1:1 로 하는 것이 맞다. 

3. 평가 보다는 피드벡에 초점을 맞춰야 한다. 

평가는 결론이고, 피드백은 과정이다. 물론, 상대방에 대한 솔직한 진단이 내포될 수 있겠지만, 더 잘하기 위한 '개선'에 초점을 맞추는 것이 중요하다. '나는 이런 부분이 꽤 불편한데, 불편함으로 다가오는 이유는 아래와 같은 이유 때문이에요, 그래서 이렇게 개선해주면 너무 좋겠고, 꼭 그렇게 해주시길 부탁드립니다' 라고 표현하는 것이 필요하다고 생각한다. 

4. 불편한 소통의 핵심은 '사람을 바꾸는 과정'에 있다. 

그래서 불편한 것이다. 다만 개인이 조직에 맞춰야지, 조직이 개인에 맞출 수는 없다. 개인에 조직이 맞춰나가는 과정은 한 편으로는 맘 편하다. 불편한 이야기 할 필요가 없기 때문이다. 다만, 나중에 큰 불편함이 임한다. 개인을 조직에 맞추게 하는 과정은 반대로 불편하고 어려운 대화의 연속이다. 하지만, 그 과정이 있어야 인재 영입 = 회사 성장으로 이어짐을 명심해야 한다.

5. 내용은 불편하되, 방식(스타일)이 불편해서는 안된다. 

불편한 소통이 공격적일 필요도 없고, 감정적일 이유도 없다. 불편한 소통은, 솔직함, 일관적 기준/관점, 명확함, 공의를 전제로 해야 한다. 조직이 더 잘되기 위해 (서로 더 협업을 잘하기 위해) 필요한 솔직한 이야기를 일관적 기준을 가지고 명확하게 이야기 하는 것이 불편한 소통의 핵심이라 생각한다. 

6. 리더가 먼저 해야 한다. 

즉, 리더가 기다리면 안된다. 불편하고 어려운 이야기는 대표가 먼저 나서서 해야 한다. 그래서 리더인 것이다.

7. 불편한 소통은 신뢰를 전제로 해야 한다. 

신뢰가 없는 상태에서의 불편한 소통은 이별의 전초전이 될 가능성이 높다. 신뢰의 기준은, 서로 '나와는 다르지만, 그래도 respect 할 부분이 분명 있는 사람이다'라고 느끼고 인정하는 데에 있다. 그래서, 불편한 소통은 빨리 할 수록 좋다. 늦어질수록 Respect 는 무너지고, 감정만 올라오기 때문이다.

나는 불편한 소통을 참 못했었다. 그래서 앞으로는 더 자주,대신 '잘' 하려고 노력한다. 그래야 조직이 '기조'를 유지하고, 새로움은 더해가며, 성장할 수 있다.