리더십은 현금 지출/입금 내역을 꿰고 있어야 한다.

리더십은 cash-in, cash-out을 raw data 수준으로 꿰고 있어야 한다.

과거 2018년~2020년 링글팀이 약 20명이던 시절, Finance 담당자가 없었기에 내가 직접 협력사 대금(비용) 보내고, 급여 이체하고, 추석/설날 선물 보내고, 세금 계산서 발행하고 하던 시절이 있었다. '왜 그런 일을 직접 하는지?' 질문 받았기도 했지만, 그렇게 했기에 비용 지출에 대한 정확한 감을 유지할 수 있었고, Cash Flow 관리를 잘 해나갈 수 있었다. (어? 왜 이 업체에 이렇게 돈을 많이 쓰지?.. 어? 인건비 지출이 예상보다 빠르게 나가고 있네?.. 어? 해당 업체 대상 B2B 가 증가하고 있네?)

2024년 하반기부터 일주일에 2회, CF 점검 회의에 직접 참여하고 있다. 입금 및 지출 내역, 계좌 내역 등 체크하며 매출/비용 상황을 점검하고 있다. 직접 비용을 이체하고 세금계산서 발행을 하지 않지만, 다양한 비용의 정확한 지출 현황을 매주 2회 점검함으로서 '비용 관리 관점에서 단 한 순간의 방심 및 감 떨어짐을 스스로에게 허용하지 않는다'는 마음으로 임하고 있다.

결국 지표는 관리를 얼마나 꾸준히 raw data 수준으로 집요하게 들여다보고 개선 영역을 찾아내서 개선해 나가느냐에 회사가 원하는 방향으로 나아간다고 생각한다. 누군가에게 맡기는 어느 순간 내가 기억하던 지표와 실제 지표 간 큰 gap 이 벌어져 있을 수 있고, 그 부분이 고정비로 인한 영역이면 이를 다시 고쳐나가는 데에 많은 시간, 뼈를 깎아내는 노력이 필요할 수 있다. 그런 의미에서 지표는 이익이 충분히 많이 날때까지는 창업자/대표가 직접 관리해야 하고, 사실 이익이 충분히 많이 나도 계속 집요하게 자주 자주 들여다 봐야 한다고 생각한다.

내년에는 비용의 영역을 체계적으로 잘 구분하여, 올해보다 더 디테일하게 들여다보고 input-output 관점에서도 정확하게 파악해 보려고 한다. 불필요하게 지출되는 영역은 없는지? 과하게 집행되는 부분은 없는지? 비용이 더 집행되어야 하는데 집행이 안되서/덜되서 성장의 기회를 잃고 있는 영역은 없는지? 인당 생산성은 잘 관리되고 있는지? 환율 상승에 따른 이익 구조의변화폭에 대응하여 이를 보완하기 위한 적절한 action 이 빠르게 집행되고 있는지? 등등.

팀에게는 문제 및 문제해결 방향성을 정확하게 제시하고 output 에 대한 alignment 및 더 빠른 실행에 대한 기대를 하는 것이 맞다면 (관리 보다는 긴장감/속도감/기세를 만드는 데에 주력), 지표는 체계적/세밀한 관리를 통해 정확히 예측되고 정교하게 집행되는 관리 체계를 만드는 것이 중요하다 생각한다.

내년에는 더 잘하자.