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Sep 15. 2019
‘당연하다’고 생각하지 않는 당신을 위한 책
[오리지널스] 독창적 인물로 거듭나기
본능적으로 '이런 방식은 아닌데'라는 생각이 들 때 필요한 책
<오리지널스>를 읽으며 얼마나 많은 페이지를 접고, 밑줄을 그었는지 모르겠다. 직장에서 맞닥뜨리는 ‘이런 방식은 아닌데’라는 직감이 들고, 비합리적인 상황들에 대해 비판의 목소리가 내면에서 들려올 때면 상황에 순응하는 스타일은 아니구나 싶었다. 차라리 순순히 상황에 순응하는 편이 속 편하겠다 싶었다. 어렸을 때부터 비합리에 맞서 자기의 목소리를 당당히 낼 줄 아는 사람들을 존경해왔다.
그대로 받아들이기가 더 어렵습니다
독창성의 가장 큰 특성은 현상을 받아들이기를 거부하고, 더 나은 대안을 모색하겠다는 결심이다. 기시감(旣視感)은 우리가 새로운 것을 접했을 때 마치 전에 본 적이 있는 듯한 느낌이 드는 현상을 말한다. 자신의 상사가 그토록 욕해왔던 이전 상사의 모습을 답습하고 있다는 것을 깨달을 때, 다른 상황에서 같은 모습을 보는 게 기시감이다. 반면 미시감(未視感)은 현재 상태에 의문을 품고 늘 봐오던 현상과 문제를 새로운 방식으로 해결함을 뜻한다.
위험 포트폴리오를 안정적으로 관리하라
한 분야에서 위험을 감수하면, 다른 분야에서는 신중하게 처신함으로써 위험을 상쇄시켜 전체적인 위험 수준을 관리한다. 한 분야에서 안정감을 확보하면, 다른 분야에서는 자유롭게 독창성을 발휘할 수 있다. 피에르 오미디야르는 취미 삼아 이베이를 창업했다. 그는 창업 후에도 아홉 달 동안 계속 프로그래머로 일했고, 온라인 시장에서 얻은 수입이 월급보다 많아지고 나서야 직장을 그만뒀다.
필자가 어린 날 가장 후회했던 선택은 사업을 하겠다고 직장을 돌연 그만둔 일이었다. 사업을 하면 큰돈을 벌 수 있다는 당시 낙관론자들이 주위에 있었고, 어린 나이가 갖는 패기에 그만두었다. 결국 이를 더 많은 노력으로 극복하여 더 좋은 결과를 얻었지만 지금 돌이켜보면 결코 바람직한 선택이 아니었다. 오리지널스, 즉 독창성으로 승리한 기업가들은 위험을 전략적으로 관리하는 사람들이었다. 한 분야에서는 엄청난 위험을 감수하는 대신 다른 분야에서는 극도로 신중을 기함으로써 위험을 상쇄하는 위험 관리자들이었다.
3가지 조직 모델 중 가장 좋은 모델은?
경영학자 칼 웨이크는 “자기주장을 할 때는 자신이 옳다는 태도로, 남의 의견을 경청할 때는 자신이 틀리다는 태도로 임하라”라고 말했다. 다음은 오랫동안 수익을 창출하는 기업이 되기 위해서 필요한 조직 문화에 대해 살펴보겠다. 기업을 조직할 때 3가지 조직 모델이 있다. 전문가(Professional), 주역(star), 헌신(Commitment)이다. 전문가형은 특정 기술을 보유한 직원을 채용하는데 중점을 두고 주역형 청사진은 현재 보유하는 기술에서 미래의 잠재력을 중점으로 가장 뛰어난 능력 보유자를 채용했다. 헌신형은 회사가 표방하는 가치, 규범과 어울리는 사람을 우선적으로 고용했다. 1990년대 말부터 2000년을 기점으로 창업한 기업들을 추적해본 결과 창업자들이 헌신형 청사진을 선택한 기업의 실패율은 ‘0’이었다. 단 한 기업도 파산하지 않았다.
소수 의견은 ‘틀릴 때조차’ 쓸모가 있다
집단 의사결정의 전문가인 버클리대의 심리학자 찰런 네메스는 ‘소수의 의견이 중요하다. 그들의 의견이 결국 옳다고 판명되는 경향이 있기 때문이다’라며 ‘소수 의견이 틀리다고 해도, 의견이 다른 소수는 기발한 해결 방법을 찾아내고 질적으로 더 나은 결정을 내리는 데 기여한다’고 한다. 이렇게 소수 의견은 틀릴 때조차 쓸모가 있다. 폴라로이드 사는 수세대에 걸쳐 경영진 사이에 깊이 뿌리내린 문화 때문에 기업을 성장시킬 엔진은 하드 카피라는 전략을 고수했다. 랜드는 소니의 창업자 모리타 아키오가 전자카메라 개발에 협력하는 것을 제안했으나 그의 제안을 일축함과 동시에 그의 주장을 대변할 충직한 추종자들로 주위를 에워쌌고, 비판적인 사람을 멀리했다. 그 결과 디지털 혁명 물결에 회사는 망하고 말았다.
새로운 생각을 장려하는 문화
브리지워터 어소시에이츠 Bridgewater Associates는 정부, 은행, 기업 등을 위해 자산을 운용하는 회사다. 신입 사원은 실용 지침에 잘 맞는 사람인지 평가를 바탕으로 채용된다. 회사의 원칙에 대해 직접 생각하고 토의하며 이를 실천한다. 금융 산업계에서 강한 헌신형 문화를 가지고 있지만 실적 되려 오르고 있었다. 이렇게 승승장구한 비결은 독창적 아이디어에 대한 표현을 장려하는 문화에 있었다.
독창적이고 비판적인 생각을 장려하는 조직 문화
달리오는 회의에 참석했던 다른 사람들에게 솔직하게 평가해달라며 자신에 대해 A부터 F 사이 점수를 매겨달라고 했다. 상사인데도 가감 없는 비판을 받아들였다. 브리지워터에서는 비판할 점이 있으면 당사자에게 직접 말하게 되어있다. '의리가 진실이나 솔직함을 가로막아서는 안 된다'는 하나의 원칙이다. 이처럼 다양성을 핵심가치에 포함시키는 것이 중요하다. 다른 의견을 권장해야 오히려 헌신적인 문화를 조성할 수 있다. 브리지워터는 직원을 채용할 때 조직문화에 적합한 유사성이 아니라, 조직문화에 얼마나 기여할 수 있는지를 두고 평가한다.
독창성을 추구하는 데 주저하게 만드는 양면 감정
오리지널스, 독창적인 인물들은 우리 못지않게 내심으로는 여러 감정이 교차하고 회의를 품는다. 이에 대해 심리학자 줄리 노럼은 이런 갈팡질팡하는 감정을 다루는 데 ‘전략적 낙관주의’와 ‘방어적 비관주의’라는 두 가지 전략이 있다고 한다. 우리 대부분은 전략적 낙관주의가 훨씬 낫다고 생각한다. 그런데 분석적, 언어적, 창의적인 작업에서 방어적 비관주의자는 전략적 낙관주의자보다 훨씬 불안해하고 자신감도 없지만 성과는 전략적 낙관주의자와 비슷한 성과를 달성한다는 사실을 발견했다.
방어적 비관주의 VS 전략적 낙관주의
무작위로 세 집단으로 나누어 각각 완벽한 경기를 상상하거나 실패를 상상하거나, 마음을 차분하게 하고 다트를 던지게 했는데, 방어적 비관주의자는 긍정적 결과를 상상하거나 마음을 진정시켰을 때보다 부정적인 결과를 상상했을 때 30퍼센트 더 정확히 던졌다. 이는 일단 처참한 실패 상황을 상상함으로써 불안감을 강화하고 더 강렬해진 불안감을 통해 동기를 부여받는다. 실패하지 않도록 모든 구체적 사항을 치밀하게 준비해서 상황을 장악했다는 자신감을 얻는다. 이들의 자신감은 현실적인 평가와 철두철미한 계획에서 나온다. 그들은 불안감을 느끼지 않으면 안이해진다.
독창적인 아이디어로 공로를 인정받은 사람들의 특징
독창적인 아이디어로 공로를 인정받은 사람들은 출발은 부정적이었지만 전화위복 된 경험담들이 많다. 부정적인 사건들이 많았지만, 삶에 더 만족을 표했고 더 강한 목적의식을 지니고 있었다. 독창성을 추구하면 삶에서 더 많은 장애물을 맞닥뜨리지만 더 많은 행복감과 더 큰 삶의 의미를 느끼는 것이다.
오랜 시간 꾸준히 타오르는 불길처럼
스르디야 포포비치는 세르비아의 독재자 밀로셰비치를 축출하자는 비폭력운동인 오트포르의 주모자 가운데 한 사람이었다. 그는 체포, 감금되어 폭행당한 적도 있다. 그가 말하길, “바람직한 혁명은 지각변동을 유발하는 대폭발이 아니라 잘 조절해서 오랜 시간 꾸준히 타오르는 불길이다”라고 정의했다. 포포비치가 훈련시킨 15명의 외국인들은 그가 가르쳐준 방식으로 이집트 독재자를 축출했다.
집요하게 호기심을 발동시키고 끊임없이 이런저런 시도를 해보면 독창성이 더욱 강화될 수 있다. 쏜살 같이 앞서간 토끼에게 굴하지 않고, 꿋꿋하게 자기 갈 길을 간 거북이처럼 말이다.
– 대니얼 핑크
