대표가 페르소나가 되면 어떻게 될까요?

기획만능주의

제가 과거 직장인 시절 프로덕트 리더를 할 때 가장 큰 어려움 중의 하나는 무엇이었을까요?

그것은 대표가 본인을 그 제품의 대표 페르소나화 하는 것이었습니다.

대표가 본인이 꿈꾸던 걸 하고 싶어서 창업을 하기도 했고,

본인이 제일 경험이 많으니 제일 잘 안다고 생각하기도 하고,

또는 대표는 가볍게 의견을 냈을 뿐인데, 직원들이 대표의 발언이라 가볍게 생각 못하는 것도 있습니다.

아니 결국 대표가 다 최종 책임을 지는 건데 … 그냥 하면 되지라고 생각할 수 도 있는데요. 프로덕트에 왜 문제가 되는지, 프로덕트리더로서 제품 만들기와 조직 리딩이 왜 힘든지를 써볼까 합니다.

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보편성과 타게팅의 문제

시장은 20~30대 직장인들의 수요로 변화하고 있는데, 40~50대의 대표가 자신의 시야에서 또는 비슷한 나이대의 스타트업 대표들만 만나서 아이디어를 얻고 있으면 어떨까요?

대표가 프로덕트 이용자와 정확히 매칭이 되면 문제가 없지만, 대부분 대표의 관점은 프로덕트 이용자의 일부 관점인 경우가 많습니다. 따라서 보편적 고객의 니즈와 정확히 매칭이 안 돼 프로덕트가 성과를 거두지 못할 수 있습니다.

우선순위의 문제

프로덕트는 전체 이용자의 니즈 중 가장 임팩트가 큰 것을 했을 때 성과를 낼 수 있는데, 대표가 즉흥적으로 생각난 걸, 객관적인 검토 없이 가장 먼저 하자고 하면 어떨까요?

성과도 성과지만, 프로덕트 담당자들도 다 눈과 생각이 있습니다. 동의가 안된 것을 대표가 고집을 부려서 했는데 결과가 안 좋거나 지지부진할 경우, 게다가 그게 반복될 경우 신뢰성에 어려움을 겪게 됩니다. 흡연장에 가면 그 회사 직원들을 많이 보실 수 있을 겁니다;;;

목표의 일관성 문제

프로덕트는 목표에 Align 된 과제를 빌드업하는 게 중요합니다. 물론 상황변화에 따라 보다 임팩트 있는 과제로 교체될 수 있습니다만, 목표가 대표의 개인적 감정이나 상황에 의해 바뀐다던지, 잠시 놓는다던지 하면 어떨까요?

제품은 고객과의 약속입니다. 그리고 그 약속을 잘 지킬 때 목표를 달성할 수 있는 것입니다. 그런데 서비스의 변화가 원래 제공하던 것과 달라지거나 변화가 없을 때는 고객도 인지를 하게 되며, 심할 경우 고객이 이탈을 하게 될 수도 있습니다.

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어떤 대표님은 위 같은 얘기를  불편해하고 자기 뜻대로 하고 싶어 말 잘 듣는 주니어 위주로 뽑기도 하시더군요. 객관적이고 합리적인 조직문화로 포장은 되어 있지만, 실제로는 자기 맘대로 해야 직성이 풀리는 대표님도 있고요.

결국 대표가 책임을 지는 거니 강요하긴 힘들지만, 대중과 호흡을 하는 프로덕트로 성공하고 싶으시다면, 포장만 하지 마시고 1인의 관점이 아닌 대중의 관점이 최대한 녹아드는 의사결정과 운영을 하는 체계와 문화를 만드시길 추천해 드립니다.

빠른 실험과 데이터 검증 중심의 의사결정, 우기기식이거나 눈치 보는 토론이 아니라 직원과 대표 간의 합리적인 토론, 전사의 관점이 반영된 우선순위, 객관적인 회고 등등

대표님들도 사람인지라 하고 싶은 것도 있고, 말 잘 듣는 사람이 편하고, 힘들면 가끔은 이 방향이 맞나 회의감도 드시고 그러신 거 다 이해합니다.  그런데 프로덕트리더는... 그냥 그렇다고요. ㅎㅎㅎ

ps. 자기를 페르소나화 해도 성과 만드시는 대표님들은 예외입니다!!! :-)