글로벌 팀을 이끄는 리더의 흔한 실수 4가지
Harvard Business Review / 심리학관
* 글로벌 팀을 이끄는
서구 관리자들이 궁지에 빠지고 있음
- 그들이 가진 전문지식과 교육은
보통 서구적/개인주의적 문화에 뿌리
- 자율성, 권한분산, 평등주의, 진정성 등
이상적 가치를 지향함
=> BUT, 전세계 노동인구의 70% :
집단주의적/수직적 위계질서를 따름
* 글로벌 팀을 이끄는 리더에게는
더 큰 도구상자가 필요
-> 상자 속 도구를 언제 어떻게 사용해야 하는지를
더욱 정교하게 이해해야 함
-> 문화적으로 복잡한 상황에 적응할 수 있는
유연한 다문화 유창성인
'문화지능(cultural intelligence)'을 개발해야 함
<글로벌 팀을 이끄는 리더들이
흔히 저지르는 4가지 실수>
1. 지나친 자율성
* 개인주의 문화권의 많은 리더들은
본인에게 동기를 부여하는 것이
팀에도 동기를 부여할 것이라고 생각하는
함정에 빠지는 경우가 많음
-> 그래서, 집단주의 문화권의 직원들에게
동기를 부여하는 최선의 방법을 파악하지 못함
* 자율성을 둘러싼 오해
(자율성) 직원들이 스스로 결정을 내리고
창의성을 발휘하며 독립적으로 업무를 관리하도록
장려
-> 서구의 리더십 교육 :
직원들에게 업무를 수행할 수 있는
자율성을 부여하는 것이
직원참여와 유지, 팀 성과를 높이는 데
중요하다는 견해가 지배적
BUT
(개인주의 문화권의 직원)
의사결정에 본인의 의견이 반영되기를 기대
(집단주의 문화권의 직원)
- 리더가 집단을 대표해 결정을 내리는 것을 선호함
- 가족과 본인이 속한 사회집단에 가장 좋은 것이 무엇인지를 기준으로 결정
- 스스로 목표를 설정하고 문제를 해결하라는 지시를 받으면 방향을 잃고 의욕이 꺾일 수 있음
(To do) 자율성에 대한 접근법 재구성하기
(1) 중간관리자 대상으로
특별히 설계된 문화 교육 실시
- 직원들이 목소리를 내고,
주인의식을 갖고 참여의식을 느끼게 하는 데
중간관리자들이 가장 직접적인 영향을 미치기 때문
- 중간관리자에게 비언어적 신호, 감정적 표현,
간접적 의사소통 스타일을
이해하는 방법을 가르치기
-> 간접적인 눈맞춤, 회의 중 침묵,
이메일 응답을 꺼리는 일이
개인의 문화적 배경에 따라
완전히 다른 의미를 가질 수 있다는 것을 교육하기
-> 익숙하지 않은 행동을 정확하게 해석하고,
권력 구조, 체면 살리기의 중요성,
각 팀원이 자율성을 중요하게 생각하는 정도,
그에 따라 리더십 스타일을 조정하는
방법들을 가르치기
(2) 중간관리자 대상으로
자율성에 대한 개인주의적 관점에 치우친 팀 활동을 개선하는 방법 교육
(ex) 브레인스토밍 :
광범위한 참여를 유도하기 때문에
집단주의자에게 아주 적절해 보일 수 있지만
독창적인 아이디어를 말하려는
참가자의 의지에 토대를 두고 있어서
브레인스토밍은 본질적으로 개인주의적임
-> 브레인스토밍을
보다 문화지능적이고 효과적으로 만들기 위해
팀원들에게 아이디어를 수집하기
-> 아이디어를 공유할 수 있는
다양한 방법을 구축할 수 있음
(일대일 대화, 서면 작성, 그룹 제출 등)
2. 지나친 심리적 안전감
* Amy Edmondson(하버드 경영대학원)
: 팀은 팀원들이 창피나 보복을 당할까 봐
두려워하지 않고
위험을 감수하고 우려사항을 말할 수 있을 만큼
충분히 수용적이고 편안한 환경을 구축해야 함
* BUT 전 세계 인력의 대부분은
이런 종류의 공개적 갈등을 안전하다고 인식하지 않음
-> 토론문화를 받아들이는 대신
오히려 소심해지고 서로 기분을 상하게 할까봐
두려워함
* 상식 효과(common knowledge effect)
- 팀 토론은 모두가 이미 알고 있는
익숙한 아이디어를 중심으로 진행
- 개인은 누군가를 불쾌하게 만들거나 불편한 논쟁, 비난으로 이어질 의견을 피함
(연구결과)
많은 글로벌 팀들은
지적 정직성과 도전을 위한
자신감을 희생한 채
안전감, 포용성, 소속감만을
강조하는 장소가 되어버림
(To Do) 다문화 팀에서 심리적 안전감을
생산적으로 조성하는 방법
(1) 다양한 관점을 수용하면서
행동을 안내하는 팀 규범을 개발하기
* 리더는 팀과 함께 규범을 만드는 작업을 해야 함
-> 다양한 직원들의 의견을 구하고,
문화적 차이가 발생하는 지점을 파악하여,
효과적인 접근방식을 최대한 활용할 수 있도록
조정하고 협의해야
(2) 리더가 팀 구성원들에게 물어보는
질문의 유형을 바꾸기
* 폐쇄형 질문(예, 아니요 로 대답을 유도 /
우리가 놓친 게 있나요?)
-> 개방형 질문(참여를 장려 /
우리가 놓친 것이 뭘까요?)
=> 이런 간단한 조정이, 심리적 안전감과
지적 정직성에 모두 도움됨
(ex) 교수가 강의 도중에 "질문 있나요?"라고
물었더니 대다수는 침묵
-> BUT, 과제를 채점해보면 많은 학생이
내용을 제대로 이해하지 못함
-> 교수는 다른 방식으로 질문해보기 시작함
"이것은 어려운 개념입니다. 분명 질문이 있을테니
지금 물어보시면 됩니다"
-> 질문하는 것을 당연하게 만들고,
포용적인 환경을 조성하게 됨
* 리더가 질문을 바꾸면,
문제를 공유하는 것이 안전할 뿐 아니라,
상대방의 의견을 공유해주기를
진심으로 바라고 있다는 신호를 보낼 수 있음
3. 지나친 차이점 강조
* 서로간의 차이점을 이해하는 작업은
포용성 이니셔티브와 다문화 경영교육의
성배가 되었음
-> BUT, 차이점을 지나치게 강조하는 것도
해로울 수 있음
(연구결과 1) 다양성은 불안감을 유발해,
서로 다른 배경을 가진 동료들과
지식을 공유하고 의사소통하기 어렵게 만듬
(연구결과 2) 일부 다양성 이니셔티브가 의도치 않게
소수자를 소외시키고 배제해
원래 의도했던 포용성을 오히려 저해할 수 있음
(문화지능연구결과 /
Thomas Rockstuhl & Linn Van Dyne)
문화적 차이를 많이 아는 것이
문화적으로 무지한 것보다 해로울 수 있음
-> 사람들이 차이를 이해한다고
지나치게 자신감을 가지면
누군가의 행동을 '독일사람' 'X세대' '공대생' 같은
획일적인 꼬리표로 축소시키는
경직되고 범주화된 사고로 이어질 수 있기 때문
(To Do)
(1) 어떻게 다른지에 집중하는 대신,
관점 취하기를 강조하기
* Perspective-taking
: 본인의 경험에서 벗어나
다른 사람의 감정과 인식, 동기를
상상할 수 있는 능력
-> 당면과제에 집중하면서
인지적 유연성을 높일 수 있음
(2) 팀이 공동의 문제를 해결하는데 집중하게 만들기
(연구결과) 문화, 정체성,
심지어 사람들으 청팀과 백팀으로 나누는 것 같이
사소한 일을 포함해 그룹내 차이를 구분하면
반드시 갈등이 불거짐
-> 가장 효과적 방법 :
공동의 목표나 도전을 중심으로
집단의 정체성을 재구성하기
4. 지나친 투명성
* 서구의 관리자들은 본인의 실수를 인정하고
공개적으로 논의하는 것이
신뢰를 쌓는 데 중요하다고 말함
* BUT, 체면을 중시하는 문화권의 사람들은
리더가 실수를 솔직하게 인정하면
혼란스러울 수 있음
-> 집단주의 문화권의 사람들은
리더가 조용히 문제를 해결하고
말보다 행동을 통해
신뢰를 회복하는 것을 선호함
* 실수를 인정하는 것도 중요하지만,
리더가 실수에 대해 소통하는 방식은
팀의 문화적 차이를 반영해야 함
(To Do)
(1) 팀원들의 수용도를 측정하고,
그에 따라 공개 수위를 조절해
점차로 신뢰를 구축하자
-> 너무 많이 공개하는 것을 불편하게 생각하는
문화나 개인의 경우, 천천히 시작하고,
일관성, 점진적 공유, 역량 입증을 통해
신뢰를 쌓자
(2) 팀원 각자가 느끼는 편안함의 수준과 가치에 맞춰
다양한 의사소통 스타일을 구사하자
(ex) 간접적 의사소통을 하는 사람들은
리더가 껄끄럽게 공격적으로 의견을 주고받는 대신,
미묘한 신호를 해석할 수 있을 만큼
충분히 영민하길 바람
****************************
글로벌 팀을 효과적으로 이끌려면.
다문화 업무를 방해하는
서구중심 사고에서 탈피하라.
* David Livermore
(문화지능센터 설립자 /
보스턴대 글로벌 리더십 초빙교수)
* Harvard Business Review
* May-June, 2025
