많은 리더들이 어려운 대화를 피하기 때문에 실패합니다
Kyunghun Lee Partner님 / 심리학관
a16z의 공동창업자 벤 호로위츠. 스트라이프, 코인베이스, 오픈AI에 투자했고, 마크 저크버그, 래리 페이지, 일론 머스크를 가까이서 지켜봤습니다. 수천 명의 창업자를 만나며 성공과 실패의 패턴을 목격한 사람입니다.
창업자가 리더로서 실패하는 1위 이유는
능력 부족이 아니라고 합니다.
대부분 어려운 대화를 피하면서 시작됩니다.
뭘 해야 하는지 모르는 리더는 드뭅니다.
문제는 알면서도 말을 못 하는 겁니다.
1. “칭찬-비판-칭찬”은 왜 안 통할까요?
어려운 피드백을 줄 때 흔히 쓰는 방법이 있습니다. 칭찬으로 시작해서, 비판하고, 다시 칭찬으로 마무리하는 것. 이른바 “Shit Sandwich”입니다. 벤 호로위츠는 단호하게 말합니다. “사람들은 다 알아챕니다. 너무 단순해요.”
“당신은 세계 최고의 인재입니다. 근데 이건 엉망이에요. 그래도 사랑합니다.” 이런 식의 대화는 아무 효과가 없습니다. 상대방은 진짜 메시지가 뭔지 혼란스럽습니다. 가스라이팅의 느낌도 받습니다.
2. 그렇다면 어떻게 말해야 할까요?
한 창업자가 벤에게 도움을 요청했습니다. “CTO가 문제입니다. 재무팀 주니어를 울렸어요.” 하지만 기술적으로는 뛰어난 사람이라 해고하고 싶지는 않습니다. 원하는 건 행동을 바꾸게 하면서, 그가 그만두지 않게 하는 대화법이었습니다.
벤의 조언입니다. “이렇게 말하세요. ‘당신은 훌륭한 엔지니어링 디렉터입니다. 팀 관리도 잘하고, 일정도 맞추고, 훌륭합니다. 하지만 효과적인 CTO는 아닙니다. CTO는 회사 전체의 자원을 동원해서 일을 해내는 사람입니다. 자기보다 5단계 아래 주니어를 울리면, 당신이 옳더라도 그 사람에게서 원하는 걸 절대 얻지 못합니다. 주니어한테도 효과적이지 못한데, 임원들에게는 어떻게 효과적일 수 있겠습니까? 이걸 배우고 싶다면 같이 배워봅시다. 그렇지 않다면 언젠가 CTO를 따로 데려와야 한다는 건 알아두세요.’”
상대방의 강점을 인정하되, 칭찬으로 포장하지 않습니다. 역할의 차이를 명확히 합니다. 디렉터와 CTO는 다른 일입니다. 문제를 “당신이 나쁜 사람이다”가 아니라 “당신이 효과적이지 않다”로 프레이밍합니다. 기능적 피드백입니다. 그리고 선택지를 줍니다. 배울 건지, 현재 역할에 머무를 건지. 명확한 현실을 보여줍니다.
3. 대화를 피하면 무슨 일이 벌어질까요?
많은 리더들이 이런 대화 자체를 피합니다.
“나중에 해야지.”
“한 번 더 기회를 줘야지.”
“관계가 나빠지면 어떡하지.”
벤은 이 회피의 대가를 설명합니다. CTO와 대화를 피하면 어떻게 될까요? 엔지니어링 조직이 고립됩니다. 다른 부서와 협업이 안 됩니다.
정치가 생깁니다.
좋은 사람들이 떠나기 시작합니다.
이직률이 올라갑니다.
“왜 이직률이 이렇게 높지?”
이사회가 묻습니다.
작은 대화 하나를 피한 대가치고는
너무 큽니다.
4. 왜 이러한 대화가 어려울까요
어려운 대화를 못 하는 이유는
보통 상대방 때문이라고 생각합니다.
화내면 어떡하지.
관계가 나빠지면 어떡하지.
그만두면 어떡하지.
대부분 여기서 멈춥니다.
하지만 한 층 더 들어가면,
진짜 걱정은 상대방이 아닙니다.
나입니다.
냉정한 사람으로 보이면 어떡하지.
무능해 보이면 어떡하지.
임원진을 두 번이나 바꾸면
판단력 없어 보이지 않을까.
결국
“내가 어떻게 보일까”가
대화를 막는
진짜 장벽입니다.
그리고 더 근본적으로는
확신의 부재가 있습니다.
내가 판단할 자격이 있나.
나도 맞는지 모르겠는데
어떻게 저 사람한테 말하지.
이미 내 결정으로 사람들이 고통받았는데,
또 틀리면 어떡하지.
여기서 악순환이 시작됩니다.
확신이 없으니까 말을 못 합니다.
말을 안 하니까 상황이 악화됩니다.
상황이 악화되니까 더 확신이 없어집니다.
미식축구에는 이런 말이 있습니다. “눈을 믿어야 한다. 아무리 빨라도 보이는 순간 달리지 않으면, 빠른 게 아니다.” 리더십도 마찬가지입니다. 아무리 똑똑해도 방아쇠를 당기기까지 너무 오래 기다리면, 더 이상 똑똑한 게 아닙니다. 그리고 리더가 망설이는 순간, 누군가 그 빈자리를 채웁니다. 그때부터 조직은 정치적으로 변합니다.
5. 저크버그가 벤에게 던진 첫 질문
2007년, 벤 호로위츠는 마크 저크버그를 처음 만났습니다. 당시 페이스북은 위기였습니다. 트래픽이 정체됐고, 임원진은 저크버그를 밀어내고 야후에 회사를 팔려는 쿠데타를 꾸미고 있었습니다. 언론은 저크버그의 해임을 요구했습니다.
23살 창업자가 벤에게 던진 첫 질문입니다. “임원진을 두 번째로 해고하면, 이사회가 불안해할까요?”
벤의 대답은 이랬습니다. “그건 질문이 아닙니다. 그 질문을 하고 있다는 건, 이미 해야 한다는 뜻입니다.” 저크버그는 임원진을 교체했습니다. 그리고 페이스북을 1조 달러 회사로 만들었습니다.
확신이 생기면 행동할 수도 있습니다.
하지만 그러한 확신은 좀처럼 오지 않습니다.
위대한 리더는
확신이 있어서
어려운 대화를
하는 게 아닙니다.
확신 없이도
해야 할 말을 하는
사람들인 것 같습니다.
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Kyunghun Lee Partner님
Global Brain Corporation
Korea Office Representative
2025.12.10.
