팀원을 리더 방식에 맞출까? 리더가 팀원에게 맞출까?

남윤상 Sales Manger님 / 심리학관

by 심리학관

Jan 19. 2026

회의실에서 한 팀장이 이렇게 말했다.

"유연근무제를 실시해도 우리 팀은 아침 9시 정시 출근이 원칙입니다. 예외는 없어요."

옆 테이블의 다른 팀장은 고개를 저었다.

"저는 팀원마다 다르게 봐요. 어떤 사람은 저녁형 인간이고, 어떤 사람은 아침에 강하거든요."

나는 후자의 방식을 줄곧 선택해왔다. 전자의 원칙 중심형 리더십이 나름의 장점을 갖고 있다는 것을 부정하지는 않는다.

다만 현대 조직 환경에서는 내가 해온 개별 맞춤형 접근이 더 설득력 있는 선택지라고 생각한다. 그렇게 생각하는 이유를 차근차근 풀어보려 한다.

['내 방식' 고집이 작동하기 어려운 이유]

과거 관료제 중심의 수직적 조직에서 통일된 기준은 분명 효율적이었다. 표준화된 프로세스, 명확한 위계, 획일적인 규칙은 대량생산 시대의 요구에 잘 부합했다. 그러나 지금의 업무 환경은 근본적으로 달라졌다.

현대 조직의 경쟁력이 어디서 나오는지 생각해보자. 창의성, 자율성, 개별 전문성이다. 이런 환경에서 "내 팀원이라면 이래야 한다"는 접근은 조직의 잠재력을 제한할 가능성이 크다. 이건 단순히 시대가 변했다는 이야기가 아니다.

사람마다 다른 강점과 성장 곡선을 가지고 있다는 본질적 사실을 어떻게 다룰 것인가의 문제다. 예를 들어보자. 한 사람에게 효과적인 동기부여 방식이 다른 사람에게는 압박이 될 수 있다. 누군가에게는 명확한 지시가 필요한 반면, 다른 이에게는 자율성이 더 큰 성과를 이끌어낸다. 이런 차이를 무시하고 하나의 기준을 고집한다는 것은, 결국 리더의 편의를 위해 팀원의 성장 기회를 제한하는 일이 된다.

[2500년 전의 통찰:

공자가 보여준 개별 맞춤형 리더십]

이런 맥락에서 공자의 가르침 방식은 흥미로운 시사점을 준다. 제자 '번지'가 "인(仁)이란 무엇입니까?"라고 물었을 때, 공자는 "사람을 사랑하는 것"이라 답했다. 그런데 같은 질문을 한 '중궁'에게는 전혀 다른 답을 내놓았다. "자기 몸가짐을 단정히 하고 관용을 베푸는 것"이라고 말이다.

언뜻 보면 모순처럼 보이지만, 이것이야말로 정교한 교육 방식이다. 공자는 '번지'가 감정적이고 즉흥적인 성향을 지녔다는 것을 알고 있었고, 그에게는 타인에 대한 애정이라는 근본을 강조했다. 반면 '중궁'은 이미 인간에 대한 애정은 충분했지만 자기 수양이 부족했기에, 내면의 단정함을 먼저 강조한 것이다. 즉, 제자의 현재 위치를 정확히 파악하고, 그가 다음 단계로 나아가기 위해 필요한 것을 제시했다.

이는 우리가 일상에서 경험하는 것과 정확히 일치한다. 신입사원에게 "알아서 해봐"라고 하면 막막해하고, 5년차 직원에게 "이렇게 저렇게 해"라고 세세히 지시하면 무시당한다고 느낀다. 같은 메시지라도 누구에게, 언제 전달하느냐에 따라 완전히 다른 결과가 나온다는 것이다.

[내가 경험한 네 가지 접근법]

그렇다면 구체적으로 어떻게 접근해야 할까. 내가 현장에서 실천해온 방식을 네 가지로 정리해본다.

첫째, 차이를 인정하는 것에서 시작한다. 모든 팀원이 같은 속도로, 같은 방식으로 성장하지 않는다는 전제를 받아들여야 한다. 누군가의 약점은 다른 사람의 강점일 수 있고, 한 사람에게 부족한 부분은 다른 사람에게는 이미 충분한 영역일 수 있다. 획일적 기준은 리더에게 편리해 보이지만, 결국 각자의 잠재력을 발현하는 데는 장애물이다.

둘째, 이런 차이를 인식했다면 상황에 따라 말하는 방식을 바꿔야 한다. 어떤 상황에서는 명확한 지시가 필요하고, 어떤 때는 격려와 지원이 더 효과적이다. 신입사원에게 자율성만 강조하는 것도, 경력직에게 세세한 지시를 내리는 것도 적절하지 않다. 리더에게는 고정된 하나의 모드가 아니라, 상황과 사람에 따라 전환할 수 있는 유연성이 필요하다.

셋째, 가능한 한 스스로 답을 찾게 만든다. 공자의 또 다른 탁월함은 직접 답을 주기보다 질문을 통해 제자 스스로 깨닫게 만들었다는 점이다. "이렇게 해라"는 지시는 즉각적 실행을 만들지만, "어떻게 하면 좋을까?"라는 질문은 장기적인 사고 능력을 키운다. 팀원이 스스로 문제를 정의하고 해결책을 찾는 과정을 거칠 때, 그들은 단순히 지시를 따르는 사람이 아니라 주도적으로 생각하는 인재로 성장한다.

넷째, 이 모든 것의 전제는 신뢰 관계다. 공자가 각 제자에게 다른 가르침을 줄 수 있었던 이유는 그들을 깊이 이해하고 있었기 때문이다. 피상적인 관찰로는 불가능한 일이다. 현대 조직에서도 마찬가지다. 팀원 개개인의 강점, 약점, 성장 단계를 제대로 파악하려면 진심 어린 관심과 꾸준한 대화가 필요하다. 신뢰가 없는 맞춤형 접근은 자칫 차별이나 편애로 오해받을 수 있기 때문이다.

[원칙의 역할을 부정하는 것은 아니다]

여기까지 읽으면 이런 의문이 들 수 있다. "그럼 원칙은 필요 없다는 말인가?" 그건 아니다. 나는 원칙 중심형 리더십을 완전히 부정하지 않는다. 조직에는 분명 지켜야 할 핵심 가치와 최소한의 원칙이 존재한다. 문제는 그 원칙의 범위와 적용 방식이다.

질문을 바꿔보자. "정시 출근"을 고집할 것인가, "핵심 회의 시간 참석"을 원칙으로 삼을 것인가? "보고서 양식 통일"을 요구할 것인가, "전달해야 할 핵심 정보 포함"을 기준으로 삼을 것인가?

진정한 리더십은 불필요한 획일성을 걷어내고 본질적인 원칙 위에서 개별성을 존중하는 능력에 있다고 생각한다. 모든 팀원에게 같은 방식을 강요하는 것은 관리는 쉬울지 몰라도, 리더십의 본질과는 거리가 있다.

[내가 선택한 방향]

결국 내가 얘기하는 내용의 핵심은 간단하다. 팀원들은 리더의 기준에 맞춰지기 위해 존재하는 것이 아니다. 그들은 각자의 방식으로 성장하고, 그 다양한 강점이 모여 팀의 시너지를 만들어내기 위해 존재한다. 리더의 역할은 그 다양성을 억누르는 것이 아니라, 조율하고 발현시키는 것이다.