리더십 개발이 실패하는 7가지 이유
리더십 개발론 / 심리학관
1. 맥락에 대한 외면(overlooking context)
* 잘못된 믿음 : 리더십은 리더십 개발 프로그램을 통해 개발된다
-> 리더십이 실제로 발현되어야 할 현장 중심의 리더십 개발이 아니라, 다른 직무 기술, 예컨대 프로그래밍 언어를 배우듯 리더십을 배우는 탈맥락적인(context-stripping) 방식이 리더십 개발의 효과성을 떨어뜨림
* 맥킨지 연구 : 대부분의 리더십 개발 프로그램이 '모든 것에 맞는 획일적(one-size-fits-all) 접근법'을 사용하는 것이 문제라고 지적함
* 맥락과 상황에 맞는 역량에 집중한다는 것 : 리더에게 해당 조직의 맥락에서 성과에 큰 차이를 가져올 수 있는 2-3개 소수의 역량을 갖추도록 하는 것
* BUT, 현재 리더십 개발 프로그램의 대부분
- 수십가지 역량으로 이루어진 복잡한 목록이나 핵심 가치 선언문
- 알파벳 수프(alphbet soup) : 각 단어의 첫 글자를 따라서 만든 일종의 언어유희적 프로그램(ex. LEAD = Learn + Power + Agile + Drive) => 겉보기에는 의미있어 보이고 실제로도 흥미롭게 구성되는 경우가 ㅁ낳지만, 대부분 그 효과가 강의장을 벗어나 실제 현장으로 이어지지 못한다는 한계가 있음
2. 업무 적용 기회 부족(decoupling reflection from real work)
* 성인은 일반적으로 강의에서 들은 내용을 10%만 기억하며, 실습을 통해 배울 때에는 2/3만 기억함
-> 학습한 내용을 실제로 활용해 보지 않는다면 그 효과는 매우 떨어짐
* 특히 초기 단계의 리더는 팀원에서 팀리더로 전환할 때, 마인드부터 확장된 시야, 팀 관리 스킬 등 많은 변화가 요구되는데, 이 단계의 리더는 아무리 재능이 뛰어난 인재라 할지라도 외부에서 얻은 가장 강렬한 경험조차 변화된 행동으로 옮기는 데 어려움을 겪게 됨
-> 따라서, 코칭과 멘토링과 같은 현장 중심 개발 지원이 필요함
3. 마인드셋에 대한 과소평가(underestimating mind-sets)
* 행동 변화의 전제 조건 : 조직의 심층에 존재하는 가장 깊은 생각, 고정관념, 조직문화, 감정, 가정, 신념을 파악하는 것
-> BUT, 많은 리더십 개발 프로그램에서 자주 외면되고 있음
* 기존의 마인드셋은 조직의 통념만을 의미하는 것이 아님
-> 오히려 종종 리더 개인의 고정된 마인드가 변화를 수용하지 못하여, 리더십 개발 프로그램을 형식적인 행사로 만드는 경우가 있음
(ex) 위임과 권한부여의 미덕을 장려하는 프로그램에 참여한다 할지라도, 리더가 불안이 높은 성향이거나 강한 통제적 사고 방식을 고수한다면, 결국 micromanaging에서 벗어나지 못하고, 이는 학습한 내용을 무용하게 함
4. 결과에 대한 측정의 실패(failing to measure results)
* 많은 기업이 리더십 개발의 중요성을 강조하지만, 안타깝게도 개발 비용의 가치를 정량화 할 수 있는 증거가 없거나, 정량화의 과정이 매우 번거롭고 까다로운 경우가 많음
-> 그러다보니, 기업에서 활용하는 대부분의 인재개발 프로그램의 효과성은 관용적으로 사용되는 평가도구에 의존함
-> 주로 참가자에게 만족도, 강사의 역량, 교육 내용의 적절성 등에 대한 주관적인 감상을 묻는 것에 그침
* 참가자들이 프로그램을 얼마나 좋아했는지, 가치가 있다고 느꼈는지 등 정서적 반응에 대한 피드백을 확인하는 질문은 Kirkpatrick의 평가 모델에서 가장 낮은 수준
-> 결과적으로 강사가 참가자에게 변화에 대한 도전보다는 즐거움을 주는 방식으로 프로그램을 디자인하게 함
* 한국 조직에서의 리더십 개발 프로그램은 대부분 참여자에게 현업에서 사용할 여러가지 스킬과 도구, 마인드셋 교육으로 이뤄지면, 프로그램이 끝난 후 어떻게 다르게 행동할지에 대한 액션플랜을 세우도록 함
-> 마지막 날, 인재개발담당 임원이 연단에 올라 자랑스러운 미소를 띄며 "여러분 모두가 이미 훌륭한 리더가 되었다는 것을 확신하며, 우리 기업의 미래가 대단히 밝다는 것을 느낀다'는 식의 인사로 마무리됨
-> 그리고 현업에 돌아가면 대다수의 리더들은 프로그램에서 배운 내용들을 활용하려 하지만, 바쁜 업무에 칭이다 보면 어느새 액션플랜은 잊혀지고, 현업적용도 설문은 요식행위에 그치기 마련
5. 리더십 개발에 대한 체계적인 접근의 부족(by accident rather than design)
* 리더십과 리더십 개발을 구분하지 않음으로써 생기는 문제
-> 리더십은 사회과학에서 가장 많이 연구된 분야이지만, 리더십 개발은 리더십에서 가장 적게 연구된 분야
-> 국내외 대학 경영학과의 학부 과정이나 대학원 과정을 통틀어도 리더십 개발 수업이 개설되는 경우는 매우 드물며, 개설된 과목들도 정작 리더를 키우는 방법이 아닌, 리더십의 유형과 효과적인 리더의 행동 및 특징에 주목하고 있는 실정임
* 리더십의 다른 분야에 비해 리더십 개발에 대한 학술적인 연구가 적은 관계로, 실무자들이 가이드로 삼을 만한 이론 및 지식도 아직은 많이 부족한 것이 사실임
-> 그러다보니 많은 조직이 리더십 개발에 필요한 분명한 목적과 의도, 평가에 대한 충분한 고려없이 리더십 개발 컨설턴트나 업체가 자신들의 경험이나 특정 기업의 사례를 바탕으로 그럴싸하게 포장한 '주먹구구식 프로세스(haphazard process)에 의존하는 경우가 많음
* 같은 맥락에서, 현재 조직에서 활용해 온 다양한 리더십 개발 관행(practice)들이 사실은 리더십 개발이 아닌 다른 목적에 듸해 가발되고 실행되어져 왔음
(ex) 360도 피드백 : 원래 성과 관리를 목적으로 만들어진 것
(ex) 멘토링 : 새로운 구성원의 조직사회화를 위해
(ex) 액션러닝 : 생산성을 개선하기 위한 목적
* 비체계적이고 경험과 직관 벤치마킹에 의존한 접근법은 리더십 개발의 효과성을 떨어뜨리는 주요한 원인 중 하나임
6. 리더십을 정의하는 방식(the definition problem)
* 리더십에 대한 두가지 일반적인 견해가 리더십의 본질을 모호하게 하고 실무자들을 잘못된 길로 이끔
(1) 리더십을 직책/직급으로 정의하는 것
* 뛰어난 성과를 보이는 인재의 특성을 추출하여 만들어 내는 역량모델은 인재개발에서 널리 사용되어 온 방법이며, 리더십 개발 프로그램에서도 가장 많이 사용되고 있음
-> 하지만, 권한이 있는 직책에 있는 대부분이 사람들이 사실은 비효율적인 리더임. 뛰어난 성과를 보인 상위 리더라 할지라도 다양한 리더십 역할에 필요한 역량이 무엇인지를 묻는 것은 의사에게 투자 조언을 구하는 것과 같음
(2) 직무 또는 역할을 수행하는 데 필요한 지식, 행동 목록인 역량 모델을 사용하여 리더십을 정의하는 것
* 주류 리더십 학자들이 '리더십은 리더와 팔로워 사이의 프로세스'라는 정의에 동의해 온 것과는 달리, 기업의 인재개발 실무자나 리더십 훈련 컨설턴트 사이에서는 역량 및 스킬 기반의 리더십 정의가 아직까지도 확고한 위치를 차지하고 있음
-> 이러한 관점이 리더십 개발의 방향을 잘못 가이드하고 있음
7. 리더 개인에게 과도하게 치우친 관심(individual bias, overlooking followers & neglecting team)
* 가장 크게 리더십 개발의 근본적 가정을 오도하는 것 : 리더 개인에 대한 지나친 관심과 집중
-> 과거처럼 리더가 모든 권한을 갖고 그에 대한 책임을 져야 한다는 오랜 고정관념에서 비롯됨
* 현재 기업에서 실시하는 대부분의 리더십 프로그램은 리더에게 초점을 맞추고, 팀이나 그룹은 소홀히 하는 경우가 많음
-> 리더십 개발 프로그램의 효과 역시 일반적으로 리더 개인의 성격과 인지적 요인, 역량, 기술, 행동에 대한 평가만으로 이뤄지며, 팀의 분위기, 역학 관계, 팀 성과와의 연관성 같은 집단적 관심사는 거의 포함하지 않고 있음
* 리더 개인을 향한 과도한 관심은 곧 조직을 구성하는 또다른 축인 팔로워에 대한 무관심으로 이어짐
-> 리더십에서 가장 시급한 문제는 팦로워의 동기를 부여하고 그들에게 무엇이 필요한지 이해하는 것이지만, 주류 리더십 개발 활동에서는 거의 고려되지 않고 있음
* 리더 개인에 대한 개발 프로그램은 있지만, 정작 현대 경영에서 일을 하는 기본 단위인 팀을 만들고 유지하며 개선하는 방법에 관한 리더십 교육 및 개발 컨텐츠는 많지 않음
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<리더십 개발론>
* 이진 : 가톨릭대 경영학과 교수
* 윤소겸 : SK텔레콤 HR센터 매니저
* 초판발행 : 2025.09.30.
