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by 퐝지 Nov 17. 2019

전쟁터에서 배운 극한의 리더십

<네이비씰 승리의 기술> 12가지 리더십 요약

승리와 멘탈이라는 단어에 이끌렸다.

<네이비씰 승리의 기술>은 총알이 빗발치고 생사가 오가는 전쟁터에서 미국 최강의 해군 리더가 배운 리더십과 그를 여러 회사들에 컨설팅한 사례를 다룬다. 승리를 위해 리더가 가져야 할 멘탈과 팀을 이끄는 방식을 12가지로 요약했다.

승리를 위해 어떠한 멘탈을 가져야 할까. 여기 나온 리더십 12가지는 어디선가 들어본 적 있는 내용이다. 그러나 하나의 교훈들은 네이비 씰 장교가 치열한 전쟁터에서 직접 경험하고 때로 실패하며 배운 것들이다. 그래서 보다 몰입감 있게 내용을 받아들일 수 있었다.

1. 극한의 오너십으로 무장하라

극한의 오너십은 오로지 목표만을 생각하고 리더의 개인적인 감정과 자존심은 배제한다. 이로 인해 발생하는 모든 결과에 대한 책임은 리더가 진다.

저자가 이라크 전 당시 라마디에 있을 때 작전 중 커뮤니케이션 부족으로 인해 아군 내 교전이 발생했고, 사상자가 발생했다. 작전을 복기하자 비극이 발생한 원인들은 곳곳에 구멍처럼 있었다. 굳이 시시비비를 가리자면 저자 또한 제대로 된 연락을 받지 못했으므로 그의 책임이라고 할 순 없었다. 하지만 그는 군복을 벗을 각오를 하고 상부에 자신의 책임이라고 보고했다.

"지휘관으로서 전투에서 벌어지는 모든 일은 제 책임입니다. ‘모든 것’요. 지원 병력이 제대로 도움을 못 준다면 제가 지시를 정확하게 하지 않은 탓입니다. 기관총 사수가 엉뚱한 곳을 쏜다면 제가 목표 지점을 제대로 이해시키지 못한 탓입니다. 적의 기습을 받는다면 제가 적의 동향을 확인하지 못한 탓입니다."

이를 통해 오히려 그는 위와 아래로부터의 신뢰를 얻었으며, 책임의 무게를 통해 같은 실수를 반복하지 않는 신중함을 기르게 되었다.

극한의 오너십을 가지려면 리더는 조직의 문제를 객관적으로 바라보고 진실을 파악해야 한다. 목표나 계획에 감정을 결부해서는 안 된다. 자존심 따위는 버리고 실패의 책임을 받아들이며, 팀의 약한 부분을 쳐내고, 더 나은 팀을 만들려는 노력을 지속적으로 해야 한다. 저자는 팀의 업적을 자신의 것인 양 우쭐대지 않으며, 오히려 그 영광을 기꺼이 부관이나 팀원들에게 돌려야 한다고 말한다.

2. 나쁜 팀은 없다, 나쁜 리더만 있을 뿐

흥미로운 사례가 나온다. 네이비씰의 지옥훈련 주간에서 가장 혹독한 훈련인 수중폭파 훈련에서 꼴찌와 1등 팀이 뒤바뀐 이야기이다. 꼴찌 조가 계속해도 나아지지 않자 훈련 장교는 꼴찌 조의 리더와 1등 조의 리더를 바꾼다. 꼴찌 조의 리더는 자신들의 팀원이 무능하다고 생각하며 자신이 리더인 것이 불운하다고 생각하던 차에 1등 조로 갔고, 1등 조의 리더는 팀웍과 사기가 충만한 자신의 조를 떠나긴 아쉬웠지만 명령에 따른다.

그러자 신기하게도 리더만 바뀐 꼴찌 조가 1등 조와 나란히 선두를 달리다가 1등이 된다.

결국 나쁜 팀은 없고, 나쁜 리더만 있을 뿐이라는 반증의 사례가 되어버린다.

‘나쁜 팀은 없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐이다.’ 리더 한 사람을 바꿨다고 전체 그룹의 성과가 180도 바뀌는 것이 어떻게 가능할까? 답은 이렇다. 리더십은 팀의 성과에 있어 가장 중요한 단일 변수다. 팀의 성패는 모두 리더에게 달려 있다. 성과를 이끌어 내는 것도, 이끌어 내지 못하는 것도 모두 리더에게 달려 있다. 이는 팀 전체를 관할하는 최상급 리더 한 사람에게만 국한되는 이야기가 아니라, 팀 내 모든 소그룹 리더에게도 해당된다.

사회에서 여러 명의 리더를 경험해봤다. 때로는 리더십을 보완하기 위해 회사의 체계가 잡혀있는 곳에서는 리더십의 영향이 덜하기도 하다. 그럴지라도 팀의 목표의식과 성과는 5할 이상이 리더의 역량에 의해 결정된다고 생각한다. 리더가 중요하게 여기는 것이 팀원들의 우선순위가 되고, 리더의 철학이 팀원의 철학이 된다.

3. 남을 설득하기 위해 반드시 갖춰야 할 자기 설득의 기술

네이비씰 상부에서 재래식 이라크 군인들과 함께 전장에 나가야만 작전을 승인하도록 규정을 만들었다. 저자는 물론이고 다른 대원들조차 그런 결정을 이해할 수 없었다. 같은 언어와 같은 훈련을 받아온 전우들과 작전을 수행해도 위험성이 크기 때문이다.

그러나 명령을 따라야 했기에 저자는 큰 그림으로 명령을 이해해보려 했다. 결국 이라크에 미국이 파병 간 이유는 이라크군이 반군과 대항해 스스로 평화를 유지할 수 있도록 자립을 돕는 것이고, 그래야만 파병 군인들도 따뜻한 가족의 품으로 돌아갈 수 있는 것이다. 상부의 명령을 이해하기 위해 큰 그림을 보고, 자신을 설득하자 팀원들도 설득할 수 있었다.

하지만 때론 이해할 수 없는 명령도 존재한다. 그럴 때에는 상부와 충분한 토론을 거치고 토론을 통해서도 결정된 명령이라면 자신이 납득할 수 있다고 말했다.

리더는 뭘 할지를 지시하는 사람이 아니라 ‘왜 하는지’를 설명하는 사람이다. 본인이 이해가 잘 안 될 때는 상급자에게 물어보는 게 현장 리더가 할 일이다. 각 단계의 리더들이 임무에 대한 이해와 믿음을 가져야 자기 구성원들에게 전달하는 것이 가능하다. 그렇게 되면 구성원들은 어려움을 인내하고 임무를 수행해 마침내 승리를 거둘 것이다.

4. 전쟁에서 이기려면 적보다 먼저 자존심을 죽여라

리더는 왠지 팀에서 가장 뛰어나야 할 것 같다. 하지만 세상에 완전한 리더는 없다. 때로는 어떤 분야에 대해 더욱 박식한 팀원이 있다면 그를 인정해야 한다. 때로 리더는 팔로워가 되어야 한다.

자존심 강한 사람들은 이기고 싶어 하고 최고가 되길 원한다. 이것은 좋은 일이다. 하지만 자존심이 판단력을 흐려 세상을 있는 그대로 바라볼 수 없게 만들면 치명적인 실패를 하게 될 확률이 높아진다. 개인적 사안을 팀이나 목표보다 앞세우면 성과는 떨어지고 목표 달성은 실패하게 돼 있다. 어느 팀에서나 불협화음이 생기는 원인을 찾아보면 자존심으로 귀결될 때가 많다.

5. 엄호 이동：우리 팀만 잘하면 된다는 생각을 버려야 답이 보인다

리더는 큰 그림을 보고 우리 팀의 성과뿐만 아니라 다른 팀과의 협업도 고려해야 한다. 결국 우리 팀도 다른 팀도 똑같은 목표를 이루고자 하는 사람들이다. 순간의 실속을 위해 서로가 존재하는 이유에 대한 큰 그림을 잊어서는 안 된다.

엄호 이동은 한마디로 팀워크를 의미한다. 거대한 조직의 각 팀은 공통의 목표를 향해 서로 협력해야 한다. 목표를 이루기 위해서는 조직 내 각 그룹이나 부서는 벽을 허물고 서로 돕고 의지해야 한다. 우리가 누구에게, 누가 우리에게 의지하고 있는지 알아야 한다. 이 원칙을 어기고 각자 따로 움직이거나 서로의 발목을 잡으면 재앙적인 결과가 초래된다

6. 단순함의 힘：누구나 이해할 수 있어야 실전에서 통한다

리더는 목표와 프로세스를 모두가 이해할 수 있도록 단순화해야 한다. 생각보다 사람들은 복잡한 것을 이해하기 싫어한다. 목표를 이루기 위해서는 반드시 모두를 이해시켜야 하며, 그를 위해서 목표는 단순해야 한다.

인생과 마찬가지로 전투에도 복잡성이 켜켜이 내재해 있다. 이를 최대한 단순화하는 것은 성공에 결정적인 역할을 한다. 계획이나 명령이 너무 복잡하면 부하들이 이해하지 못할 가능성이 크다. 만에 하나 일이 잘못되면 여러 문제가 상호 작용을 일으켜 통제 불능 상태에 이르고 총체적 난국에 빠진다. 문제는 일은 늘 계획과 다르게 흐르고 잘못될 수밖에 없다는 사실이다. 그러므로 계획과 명령은 간단명료하고 정제된 방식으로 수립하고 전달되어야 한다. 작전에 참여하는 모든 사람이 자신의 역할을 이해하고 만약의 사태에 어떻게 행동할지 숙지하고 있어야 한다. 리더가 명령이나 계획, 전략과 전술을 아무리 잘 설명하더라도 팀원들이 이를 알아듣지 못하면 아무 소용이 없다. 그것은 리더가 계획을 잘 세우지 못했다는 뜻이고 결국 실패한 것이다.

7. 우선순위：위기 상황에서 가장 먼저 해야 할 일

단순함과 비슷한 맥락으로, 한 번에 한 가지만 수행하도록 이끌어야 한다.

“네이비씰에 있을 때 저도 초급 장교들이 전장에서 우왕좌왕하는 모습을 많이 봤습니다. 혼란 속에서 수많은 일을 한꺼번에 처리하려고 하는 거죠. 그런데 절대 뜻대로 되지 않아요. 그래서 저는 ‘우선순위를 정해 실행하라’라고 가르쳤습니다. 문제의 우선순위를 정한 뒤 하나씩 처리하는 거죠. 가장 시급한 문제부터요. 절대로 한꺼번에 하려고 하지 마세요. 그럼 결코 성공할 수 없습니다.”

8. 지휘권 분산：네이비씰이 한 팀을 6명으로 꾸리는 이유

팀의 규모가 크면 리더가 효과적으로 팀을 이끌기가 힘들다. 저자는 5~6명이 적당한 팀의 규모라고 말한다. 만약 조직이 크다면 그를 여러 개의 팀으로 나누고, 조직의 리더는 각 팀의 리더와 소통하면 효과적으로 조직을 운영할 수 있다고 말한다.

스포티파이는 스쿼트라는 소조직으로 토스도 한 팀의 인원이 6명 정도인 것으로 알고 있다. 한 팀으로써 민첩하고 빠르게 움직이기 위해서 5~6명이 한 팀으로 구성되는 것이 좋아 보인다.

9. 최악의 상황을 생각하고 움직여야 실패하지 않는다

네이비씰에서 인질 구출 작전을 할 때, 인질이 잡혀있는 민가에 사제폭탄과 기관총이 있다는 정보를 출동 직전에 알았지만 동요하지 않았고 작전을 성공시켰다. 그 이유는 그들이 항상 최악의 상황을 염두했기 때문이다. 전쟁터에서 안전한 상황은 존재하지 않기 때문이다.

위험이 없다고 가정해서는 절대 안 된다. 어떤 작전에서든 위험 요인을 염두에 두고 계획을 짜야 한다. 그러지 않으면 리더십은 실패한 것이다. 계획 수립의 핵심은 바로 이것이다. 어떤 것도 당연시하지 말라. 상상할 수 있는 모든 위험에 대비하라. 작전 성공 가능성을 극대화하면서 대원들의 위험은 최소화하라.

이런 자세는 전쟁터이기 때문에 필요한 것이고 현실에서는 지나치게 부정적인 것이 아닌가 라고 생각했다. 그러나 성공에 대한 낙천적인 자세를 가지고 팀원의 사기를 돋우는 것과 항상 위험요인을 염두하고 있는 것과는 별개의 이야기인 것 같다. 승리할 수 있는 믿음은 갇되, 항상 위험에 대비해야만 실패의 확률을 줄일 수 있을 것이다.

10. 위와 아래를 모두 이끌어라

리더는 팀원들을 이끄는 것뿐만 아니라 상위 리더 또한 이끌어야 한다. 저자가 라마디에서 작전 허가를 받을 때 상부에서는 자꾸 지나치게 꼼꼼한 자료들을 요청했다. 처음에는 상부 지휘관들에게 분노를 느꼈지만, 이 또한 리더가 해야 할 일이라는 깨달음을 얻었다. 상부에서는 실제 현장에 있지 않기 때문에 얼마나 잘 운영되는지 가늠할 수가 없어서 과도한 보고서들을 요구했다.

저자는 상위 리더들도 이끌어야 한다는 교훈을 체득하고서는 보고서를 보다 자세하게 작성하고, 리더들을 실제 현장으로 초대해 현재 작전 진행 상황을 참관하도록 했다. 덕분에 보다 많은 지원을 받고 작전을 수행할 수 있는 여건을 갖추게 되었다.

윗사람을 이끄는 일은 아랫사람을 이끄는 것보다 훨씬 더 많은 요령과 기술이 필요하다. 아랫사람을 이끌 때는 직책 자체가 권위와 힘을 발휘하지만, 윗사람을 이끌 때는 그렇지 않다. 그러므로 자신의 영향력, 경험, 지식, 소통 능력을 총동원해 최고의 전문성을 발휘해야 한다.

11. 불확실함 속에서 최선의 결정을 내리는 법

라마디에서 아군 저격수가 반군으로 추정되는 저격수를 발견했다. 저격수는 스스로 결정하고 사살할 권리를 가졌지만, 판단이 모호했던지 저자에게 의견을 물었다. 당시 동료 몇 명이 반군 저격수에 의해 살해되거나 부상당했기에 분노심이 큰 상태였다. 그러나 저자는 다른 부대의 중대장에게 수색을 요청했고, 중대장의 반감에도 불구하고 재차 확인할 수 있도록 거듭 요청했다. 확인 결과 반군 저격수가 아닌 아군 저격수였고, 모호한 지형 때문에 건물을 착각한 결과였다. 1분 1초가 치열한 상황이었지만 차분하게 근거를 확보하려고 했기 때문에 큰 비극을 막을 수 있었다.

인생이라는 전쟁터도 항상 불확실성과 모호함으로 가득하다. 승리를 위해 리더는 압박 속에서도 차분히 결정을 내려야 한다. 감정이 아니라 논리에 근거해 행동해야 한다. 이것이 승리의 결정적 요소다.

12. 엄격한 규율이 곧 자유다

저자는 오히려 규율이 잘 잡혀있어야 실제 수행 시 발생하는 응급상황에서 자율성을 발휘할 수 있다고 말한다.

규율의 확립은 더 많은 자유로 연결될 때가 많지만, 어떤 팀에는 오히려 독으로 작용하기도 한다. 지나친 규율을 강요한 나머지, 팀이나 리더가 자유롭게 생각하고 결정할 자유를 제약하는 것이다. 임무를 직접 수행하는 일선 지휘관이나 부대가 상황에 맞게 적응하는 능력이 부족하면 이는 팀 전체의 성과를 저해하는 결과를 초래한다. 그러므로 규율과 자유 사이에서 균형점을 찾아 유지하는 것이 중요하다. 물론 쉬운 일은 아니다. 언뜻 보면 규율(엄격한 지시, 제도, 통제)은 완전한 자유(아무 제한 없이 행동하고 말하고 생각할 권리)와 상반되는 것처럼 보인다. 그러나 사실 규율은 자유로 향하는 통로다.

자유는 체계 없음이 아니라, 잘 잡힌 체계 속에서 위기상황에도 편안함을 느끼기에 자율성이 발휘될 수 있음으로 이해했다.

리더는 목표를 달성하기 위한 수단이기에 결과에 대한 책임을 진다. 감정을 배제하되, 로봇같이 감정이 없으면 안 된다. 자신감을 있되 자만심이나 자존심 따위는 세워선 안된다.

리더는 고독하다는데 이 책을 읽고 나니 더 고독해보인다.

내 기준에서 대부분의 요건들은 받아들이기 어렵지 않다. 그러나 리더의 고독한 감정은 어디서 해소될 수 있는 걸까?

리더마다 고충을 해결하는 자신만의 방법이 있을 텐데.. 월요일에 출근해서 리더들에게 물어보고 싶은 질문이 생겼다.

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