피드백의 양대산맥, 질책과 격려
팀장이 살아야 조직이 산다!_ 팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
피드백은 우리말로 번역하기 참 어려운 단어이기에 대부분 원어 그대로 사용하지만, 굳이 번역하자면 ‘적절한 반응’ 쯤이라 생각한다. 팀장과 구성원 간의 상황을 예로 들면 구성원의 어떤 언행(言行)에 대해 상사인 팀장이 그 상황과 언행에 대해 '적절한 반응'을 보이는 것이다. 여기서 적절한 반응인 피드백은 두 종류로 구성되어 있다.
첫째, 문제를 개선하기 위한 피드백 _ 질책
흔히 매니지먼트나 리더십을 이야기할 때 질책을 마치 나쁜 상사(Bad boss)가 하는 전형적인 활동으로 비치는 듯한 표현들이 많다. 하지만 이는 팀장이나 구성원 개인들뿐만 아니라 조직 전체의 성장과 발전을 가로막는 위험한 생각이다. 질책은 그 자체로는 좋지도 않고 나쁘지도 않은 매우 중립적인 의미의 매니지먼트 활동이다. 질책의 성패는 그 질책에 의해 대상자인 구성원에게 어떤 변화가 일어났는가에 의해 판가름날뿐이다. 팀장의 질책을 들은 구성원의 마인드와 태도에 변화를 영향을 주고 그것이 행동변화로까지 이어진다면 이는 매우 효과적이고 성공적인 케이스다. 반대로 옛말에도 있는 ‘소 귀에 경 읽기(牛耳讀經)’처럼 제아무리 몸에 좋은 약이라도 본인이 먹고 싶거나 아예 낫고 싶은 생각조차 없다면 모두 허사다. 이런 경우는 질책을 하는 팀장이나 이를 받은 구성원 모두 불필요한 에너지와 자원만 낭비할 뿐이다.
흔히들 부모의 질책(우리가 흔히 말하는 잔소리)이 자녀에게 큰 효과를 발휘하지 못하고 맥을 못 추는 이유 중 하나도 여러 이유에 의해 질책이 자녀에게 받아들여지지 않기 때문이다. 세상에 어떤 구성원도 팀장에게서 질책을 받고 싶어 안달이 난 사람은 없다. 그렇기에 질책을 하는 팀장에게는 효과를 발휘하기 위한 적절한 기술이 요구된다.
질책을 잘하기 위해서는 질책의 본질적인 목적부터 확실히 해둘 필요가 있다. 질책은 원래 구성원이 자신의 부족한 부분이나 실수(패) 한 것을 쉽게 납득할 수 있도록 만드는 게 목적이다. 그런데 직장에서 많은 상사들이 질책의 기술을 제대로 모른 채 감정에 휩쓸려 화를 내는 데서 그치거나 아니면 구성원의 기분을 상하게 하거나 관계가 틀어질 것을 염려한 나머지 그저 속만 새까맣게 태우다가 둘러둘러말하거나 아예 포기하는 상사들도 적지 않다. 특히 요즘 많은 기업들이 360도 리더십 다면 진단이나 조직문화진단이라는 미명 하에 상사의 성향이나 리더십역량을 파악하여 인사에 알게 모르게 반영한다는 것을 알게 된 이후로는 아예 질책 자체를 안 하려는 분위기마저 감지된다.
질책을 잘한다는 것은 절대 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면 질책만으로는 사람을 움직일 수 없고 지속적이고 장기적인 성과(결과)를 얻을 수 없기 때문이다. 질책이 효과를 발휘하기 위해서는 질책의 본질적인 목적인 ‘부족한 부분을 쉽게 납득할 수 있도록 만들기’ 위해 기본적으로 애정이 있어야 한다.
둘째, 잘하는 것을 더 강화시키게 만드는 피드백-격려-encouragement
강화(Reinforcement)는 이미 잘하고 있는 어떤 말이나 행동을 더 잘할 수 있도록 만드는 일반적인 활동을 의미한다. 강화를 위한 팀장의 행동에서 자주 활용하는 게 격려, 칭찬, 인정 등 여러 가지가 있지만 이번 장에서는 과정관리에서 가장 잘 활용할 수 있는 격려에 대해 좀 더 알아보고자 한다.
격려란 팀장과 구성원 간의 상호 존중의 의미와 구성원을 배려하면서도 명확한 기준을 가진 행동으로 구성원에게 용기를 불어넣음으로써 기를 북돋아 주는 행위다. 즉, 팀장이 구성원에게 존중, 신뢰, 믿음을 담아 전하는 말이나 행동으로 용기나 의욕이 솟아나도록 북돋아 주는 행위다.
최근 속속 밝혀지고 있는 연구는 격려의 강한 효과를 보여주고 있는데, '승자의 뇌'를 인용하자면 아카데미 주연상을 받은 배우는 후보자로 추천만 되고 상을 받지 못한 배우보다 기대수명이 평균 4년 이상 늘어났고, 아카데미상을 두 번 받은 배우의 경우는 6년 이상 늘어난 걸로 오랜 추적관찰 결과 확인됐다. 또한 1901년부터 1950년까지 노벨화학상과 물리학상 후보자에 올랐던 532명의 출생과 사망기록을 분석한 결과 노벨상 최종 수상자가 후보자에 그친 사람보다 평균 1~2년 더 오래 산 것으로 확인됐다.
이 연구들이 팀장들에게 주는 메시지는 무엇인가. 아카데미 주연상을 받은 사람과 후보자, 노벨 화학상과 물리학상을 받은 사람과 후보자 간의 역량 차이가 솔직히 얼마나 되겠는가. 그들은 모두 당대 그 분야에서 세계 최고 수준의 역량과 성과를 만들어낸 기라성 같은 사람들이다. 재미있는 것은 노벨상 최종 수상자나 후보자에게 그친 사람들의 평균 재산상태의 차이도 크지 않았던 것으로 조사됐다. 이는 결국 경제적인 문제도 수명 차이의 이유가 되지 않았다는 것이다. 그렇다면 이들의 수명을 연장시킨 근본적이고 강력한 이유는 무엇일까? 바로 격려와 인정의 힘이다. 공식적인 인정과 주변의 수많은 격려가 이들을 더 활기차고 에너제틱하게 만들었고 결국은 그들의 수명에까지 직접적인 영향을 주게 만든 것이다. 격려의 힘이 크다는 것이 과학적으로도 밝혀진 획기적인 연구다.
질책과 격려의 구체적인 방법과 스킬은 다음 장을 기대해 주시길...
