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by 조병묵 Jun 11. 2023

꿈과 목표를 공유하는 구성원

꿈을 공유하는 조직은 행복하고, 목표가 있는 조직원은 성실하다

꿈은 사전적 의미로는 잠을 자면서 특정한 이미지, 생각, 아이디어, 감정이 비자발적으로 일어나는 현상으로 현실과 반대되는 개념을 이야기한다. 하지만 아이들에게 꿈이 무엇이냐고 물었을 때는 장기적이지만 목표하거나 이루고 싶은 무엇인가를 이야기한다. 아이들이 ‘내 꿈은 우주 비행사'라고 이야기하면, 그 실현 과정이 전제되어 있지 않고 현실의 역량이나 시간적인 괴리가 있지만 황당하다고 생각하는 경우는 없다. 이처럼 꿈이라는 단어는 시간적으로 ‘충분히 긴 시간'을 전제하면서 누구든지 노력을 통해서 무엇이든 희망하는 바를 이룰 수 있다는 가능성을 내포하고 있다. 그래서일까? 무엇인가를 꿈꾸는 사람은 행복하다. 그 꿈이 때론 허황되거나 현실성이 떨어져도, 아니면 지극히 현실적이어도 자신이 그것을 꿈꾸는 정도가 클수록 의욕에 넘치고, 잘 될 것이라는 가능성을 확신으로 착각하기도 한다. 이러한 꿈이 개인 차원을 넘어서 집단 차원에서 수긍되고 공유되어진다면 어떨까? 꿈을 달성하기 위한 공동의 가치가 규범이 되고, 이를 기반으로 자발적 협업이 가능해져 시너지 효과가 창출되는 것이다. 다른 집단에 대한 배타성이 지나치게 강해질 수는 있지만 팀워크의 긍정적 효과를 극대화하기 위한 전제조건이라고 하겠다. 유발하라리도 저서 <사피엔스>에서 호모 사피엔스가 네안데르탈인이나 호모 에렉투스를 누르고 세상을 지배하게 된 것은 언어와 집단적 상상력이 만들어 낸 환상, 즉 ‘신화'를 공유하면서 대규모 집단의 협력이 가능해졌기 때문이라고 설명하고 있다. 이처럼 꿈을 공유하는 조직은 지향하는 가치체계에 뿌리를 내린 문화로 뭉쳐있다. 이들에게 꿈은 현실과 반대되는 개념이 아니고 내일의 희망인 것이다.

반면 목표는 구체적이며(Specific), 측정 가능하고(Measurable), 행동지향적이며(Action-oriented), 계획을 세워서 달성 가능할 수 있게 현실적이고(Realistic), 구체적인 시간표를 가지고 있어야 한다(TImely). 목표는 기업이나 단체, 개인의 존재이유부터 개별적 전술 행동의 달성 목표에 이르기까지 다층적이다. 러시아 월드컵에 출전하는 대한민국 축구팀의 다층적 목표체계를 예로 들어 알아보자! 가장 상위단의 목표는 미션(Mission, 사명)이다. 미션은 존재의 이유로서 대한민국 축구 국가 대표팀은 축구를 통해 대한민국 국위를 선양하고 국민들의 단결심과 자긍심을 고취하는 정도가 될 것이다. 이러한 미션은 일회성 달성의 개념이 아니라 단체가 존재하는 한 존재이유로서 지속성을 가지고 있다. 대한민국 축구가 월드컵에서 우승한다고 해서 미션이 달성된 것은 아니며 대한민국 국민들에게 지속적으로 단결심과 자긍심을 고취시켜주어야 하는 것이다. 이러한 의미에서 미션은 기업이나 조직의 운명을 같이하는 장기적이며 달성 불가능한 계속형의 목표이다. 비전(Vision)은 기업에서 약 3~5년의 지향점을 숫자와 개념적 행동으로 표현한 것이다. 2018년 러시아 월드컵 아시아 지역예선이 시작된 2015년부터 대한민국 대표팀의 비전은 ‘2018년 러시아 월드컵 16강, 투혼' 정도가 될 것이다. 2018년 초여름 대한민국은 월드컵 본선에서 투혼을 발휘하며 16강 진출을 위해 경기에 최선을 다했다. 16강에 진출한다면 우리 국민들의 단결심과 자긍심은 높아지게 될 것이다. 중장기 비전을 달성하기 위해서는 연도 별 사업목표(Goal)를 달성하는 것이 우선된다. 2015년부터 2017년까지 진행된 아시아 지역 2차 예선과 최종 예선에서 매년 예선통과를 사업목표로 정했고, 목표에 몰입한 결과 월드컵 본선에 진출하게 된 것이다.

삼성전자의 경우 ‘인간의 삶을 풍요롭게 하고 사회적 책임을 다하는, 지속 가능한 미래에 공헌하는 혁신적 기술, 제품 그리고 디자인을 통해 미래 사회에 대한 영감 고취’로 미션을 정의하고 하고 있다. 이를 통해 사랑받는 브랜드, 혁신적인 회사, 존경받는 회사가 되고자 한다. 미래 사회에 대해 영감을 준다는 것은 계속형 목표로서 달성 불가능한 지향점이다. 삼성전자는 미래사회에 대한 영감을 주는 기술과 제품의 개발 및 판매를 통해 2020년까지 년간 매출액 4,000억 달러, 브랜드 가치 세계 5위권 달성의 비전을 수립하여 추진하고 있다. 이를 달성하기 위한 3대 핵심전략으로 창조경영, 파트너십경영, 인재경영을 표방하고 있다. 삼성전자는 비전 선언문에 자신들의 강점으로 운영 능력과 혁신능력을 꼽았으며, 바이오 기술과 같은 신사업 진출 추진을 표방하고 있다. 조직에 체득된 우수한 운영 능력과 혁신능력은 해독이 어려워 전략학자들이 가장 모방하기 어려운 경쟁우위 요인으로 지목하고 있다. 그리고 2018년 사업목표는 기존사업의 부문별 매출과 수익목표, 신사업 추진 달성 마일즈스톤의 투트랙으로 목표가 구성되는 것이 일반적이다. 이밖에도 창조경영, 인재경영, 파트너십경영 관련 지표들이 운영 관련 목표로 제시되었을 것이다. 이제 목표가 조직원들에게 어떤 영향을 미치게 되는지 살펴보자.

왜 꿈과 목표를 공유해야 하는가?

고객에게 미래에 대한 영감을 주는 회사, 국민들의 자긍심을 높여주는 대표팀 등의 미션은 조직원들에게 누구를 위해서, 왜 일해야 하는지, 어떤 가치를 지향해야 하는지를 잘 보여주고 있다. 휴대폰을 잘 만들고 골을 넣어 경기에 이기는 것은 일이지만, 영감을 주고 자긍심을 높여주는 것은 일을 지배하는 마음가짐과 태도이며 지향점이다. 따라서 기업이나 조직에서는 미션을 정교하게 만들어내고 조직원들에게 마음으로 공유되게 하는 활동이 필요하다. 많은 조직이나 회사들이 사회에 공헌하는 제품을 만들어 낸다는 두리뭉실한 미션을 가지고 있는 것이 보통이다. 삼성전자의 ‘미래에 대한 영감을 주는 기술과 제품’처럼 방향이 명확히 제시되어야 직원들에게 신화로 공유될 수 있고 불확실한 미래에 대한 가이드가 될 수 있다. 또한 모든 사내 교육에서는 미션을 가슴으로 받아들일 수 있는 미니 워크숍 등을 통해 일하는 이유, 사회에 공헌하면서 행복하게 일하는 태도에 대해서 지속적으로 공감대를 넓혀 나가야 한다. 월급 받기 위해 일한다면 회사생활이 너무 우울하지 않은가? 고객들이 회사의 제품을 구매한다는 것은, 그 회사가 창출하는 가치를 인정하는 것이다. 제품이나 서비스가 고객의 생활에 어떤 방식으로든 긍정적인 기여를 하고 있는 것이다. 리더는 조직원들이 사명감을 가지고 행복하게 일하게 하기 위해 지향점이 될 수 있는 신화와 꿈을 같이 만들고 공감대를 넓혀가야 한다.

비전과 사업목표는 매우 명확해야 한다. 정량적인 목표와 정성적인 목표, 그리고 그것을 달성하기 위한 전략이 명확히 제시되어야 한다. 또한 이러한 전사목표는 본부별, 팀별, 그리고 개인별 목표로 구체화되어야 한다. 구체화된 목표는 공정한 성과 평가의 기준이 되고 개인들의 목표에 대한 몰입도를 높이게 한다. 개인의 목표의 합이 팀의 목표가 되고, 팀의 목표의 합이 본부의 목표가 되고, 본부 목표의 합이 전사 목표가 되는 것이 일반적이다. 이러한 목표 수립과정에서 영업과 같은 정량적인 목표들은 전사 목표에 대한 기여도가 명확하기 때문에 해당 조직원들에게 목표 달성에 대한 책임감을 부여할 수 있다. 하지만 운영이나 신사업 관련한 목표들은 매출이나 이익에 대한 기여도가 명확해 보이지 않기 때문에 전사목표와의 연관성이나 목표 자체의 구체성이 떨어질 가능성이 높다. 이 경우 목표에 대한 개인의 몰입도가 떨어질 수 있고, 자신의 역량을 100% 발휘하지 않을 가능성이 생기게 된다. 따라서 개인의 목표는 항상 측정 가능한 정량적 요소를 포함하면서 타임라인을 가지고 있어야 하고, 팀의 목표, 본부의 목표, 회사의 목표와의 연관성을 명확하게 보여줄 수 있어야 한다. SMART 한 목표, 회사 목표와 정렬된 목표는 결과는 조직원들의 실행력을 강화시킨다. 조직원들이 부지런하지 않다고 느끼면 매니저는 목표와 평가 체계 전반에 대한 검토가 필요하다.

우리는 경험을 바탕으로 학창 시절 공부를 스스로 즐겁게 하기는 어렵다는 것을 알고 있다. 하지만 석차를 올리고 점수를 잘 받기 위해서 시험기간에 정말 부지런하게 공부했었던 기억도 가지고 있다. 최고의 부러움을 사는 상위권 학생은 공부를 재미있게 그리고 부지런히 하는 학생들이다. 이 친구들은 대부분 꿈을 가지고 있다. 어떤 이유에서건 판검사나 의사가 되어야 할 이유, 자기가 좋아하는 그 무엇이 되어야 할 이유가 명확하다. 그 친구들에게는 시험이 앞으로의 꿈을 이루기 위해 넘어야 하는 여러 장애물 중 작은 하나에 불과하다. 내가 진정으로 희망하고 지향하는 꿈을 이루기 위한 과정이니 남들보다 즐거울 수 있다. 이러한 꿈을 이루기 위해 명문대학에 가는 것이 비전이라면 그것을 달성하기 위해 부지런하게 공부한다. 행복하고 부지런하게 공부할 수 있으니 우등생들의 특징 자기 주도형 학습이 가능하다. 반면 명문대학을 가고자 하는 목표는 있지만, 왜 그래야 하는지 구체적인 목표가 결여된 두 번째 유형의 친구들이 있다. 이 친구들은 명문대학에 가는 것이 인생의 전부인 것처럼 부지런하게 공부하지만, 하루하루의 현실이 고달프다. 스트레스를 이겨내며 학원 등 타인의 힘을 적극적으로 빌려 안간힘을 써서 공부하는 수동형 학습을 할 수밖에 없다. 이런 친구들은 대학을 들어가면 인생을 모두 이룬 것처럼 기뻐하다가 순식간에 방황에 빠지기도 한다. 세 번째 유형의 친구들은 장기적인 꿈은 있지만 중간 기착지로서 목표가 명확하지 않은 친구들이다. 이들은 자신의 꿈만을 생각하며 행복하고 패기에 차 있지만 중간 목표가 명확하지 않아 부지런하지 않다. 노력보다는 요행수로 꿈을 이루기를 바라는 허풍쟁이들로 도박과 같이 일확천금이나 한 탕을 노리는 경우가 많다. 중간 목표가 없으니 노력하지 않고, 노력하지 않으니 꿈은 허황되다. 마지막 유형은 꿈도 목표도 없는 자포자기한 친구들이다. 학교를 공부하는 공간으로, 꿈을 이루는 과정으로 여기기보다는 시간을 때우고 친구들을 만나는 공간으로 생각한다.

개인이나 조직이나, 기업이나 비영리단체나 미션과 비전, 그리고 사업목표는 조직원들의 일에 대한 태도나 마음가짐을 지배하는 결정적인 요소다. 매니지로서 당신의 조직원들이 행복하고 부지런하게 일하게 만들고 싶다면 부서의 목표와 가지런히 정렬된 SMART란 목표를 부여하고, 지속적으로 미션과 비전을 공유해야 한다. 우리 모두 꿈에서 깨어나면 ‘비몽사몽'하는 것처럼 대부분의 조직원들에게 비전은 먼 나라의 가물가물한 이야기다. 꿈을 같이 되뇌고, 기록하고, 공유하여 공감대를 넓히고, 조직원들이 모두 한 방향으로 쳐다보는 지향점이 되게 하자!

행복하고 부지런하게 일하게 만드는 리더

모든 조직원들이 꿈과 목표가 있다고 성과를 낼 수 있는 것은 아니다. 개인의 역량과 성향 그리고 기회부여 여부에 따라 성과의 차이가 발생한다. 매니저는 조직원들의 객관적 역량과 역량 수준에 대한 개인의 주관적 인식을 기준으로 일을 통한 맞춤형 동기부여를 할 수 있다. 객관적 역량도 뛰어나고 본인도 그렇다고 생각하는 조직원들에게는 프로젝트 참여 등을 통해서 능력을 마음껏 실현할 수 있는 기회를 부여해야 한다. 과업수행 초기 단계에서 절차와 공동 체크포인트, 그리고 목표에 대한 합의(Consensus Meeting)를 근거로 과정에서는 최대한 자율성을 부여한다. 객관적으로 능력이 있는데 본인은 그 능력을 인식하지 못하거나 한계를 지우는 조직원들에게 가장 중요한 것은 일을 통해서 자신감을 심어주는 일이다. Quick-win과 같은 작은 과제라도 프로젝트 매니저로서의 단독적인 권한과 책임을 부여하고, 과정에서 벌어지는 문제해결을 적극적으로 지원하면서 칭찬을 통해서 성장시킨다. 프로젝트 수행 경험은 개인 스스로 자신의 역량에 대한 자신감을 상승시켜, 더 크고 중요한 프로젝트에 도전하고자 하는 의욕을 고취시키게 된다. 이 경우 개인은 단기간에 큰 성장을 할 수 있다. 객관적 역량이 부족하고 스스로도 그 점을 인지하고 있는 그룹도 있다. 이들에게 중요한 것은 교육과 반복되는 훈련을 통해서 역량을 보완할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 조직 내에서는 이들을 위해 멘토를 지정하고 필요한 역량에 대한 체계적인 교육훈련 기회를 부여한다. 마지막 그룹으로 객관적 능력이 부족한데 자신이 능력 있다고 믿는 사람들이다. 이들에게는 실패할 수 있는 기회를 제공해서 자신의 역량 수준을 객관적으로 평가할 수 있는 기회를 제공하고, 매니저가 직접적인 과정관리를 통해서 과신으로 인한 실수나 적극적인 과업을 통한 훈련(On the Job Training)으로 역량 수준을 끌어올리는 노력이 필요하다.

개인 차원에서는 어떻게 일하는 것이 효율적으로 부지런하게 일하는 것일까?

이번에는 중요성과 시급성 매트릭스를 통해서 일의 우선순위를 부여하고 처리하는 방안에 대해서 알아보자! 흔히 부서 내에서 그리고 개인의 책상 위에는 여러 가지 종류의 일들로 넘쳐난다. 우리는 우선순위가 잘못되었을 때 많은 문제가 발생한다는 것을 경험적으로 알고 있다. 일에 우선순위를 부여하는 1차적 책임은 매니저에게 있다. 일을 지시하는 과정에서 타임라인과 일의 경중, 최종 보고의 단계까지 설명해야 한다. 또한 중요도가 높은 경우는 중간 산출물과 공동 확인 일정(1차 보고)에 대한 합의도 필요하며, 시급성이 높은 경우는 기본적인 일의 방향과 노력의 투입 수준에 대해서도 명확하게 전달해야 한다. 매니저가 중요도와 시급성에 대해 위와 같은 설명이 없을 경우 실무직원들이 스스로 적극적으로 물어 확인하는 자세는 필수적이다. 부지런하게 일 잘하는 직원은 무엇에 힘을 쏟아야 할지를 명확하게 판단하고 있다.

이제 책상 위에 무질서하게 놓여있는 ‘해야 할 일’을 중요성과 시급성에 따라 분류해 보자. 중요하고 시급한 일이 가장 먼저 공을 들여서 부지런하게 일해야 할 1순위 ‘Do it now!’ 과제이다. ‘Do it now’ 과제 완수에 집중하면서 중요하지만 시급성이 떨어지는 일들은 다른 부서원들의 도움이나 지원을 요청하여 1차 조사나 기본적인 팩트를 확인하게 한다.(‘Ask’) 이러한 Ask 과제는 팀원 간의 업무의 양과 역량을 고려하여 매니저가 적극적으로 바통터치의 순서를 조정해 주어야 한다. ‘Ask’ 과제를 수행능력이 있는 직원들에게 할당하여 1차 확인지점에서 다음 주자가 넘겨받도록 하는 것이다. 선행주자가 먼저 달리도록 해서 중간지점에서 바통을 넘겨받는 것이다. 또한 현실세계에서 매니저가 자신의 일이나 팀원들의 업무를 효율적으로 조정해 모두가 부지런히 일하기 위해서 가장 중요한 것은 중요도가 낮은 시급한 업무를 업무로드가 낮은 직원에게 배분하는 일이다(Order).

우리는 현실세계에서 중요성이 떨어지지만 시급성이 높은 일에 매달려 정작 중요한 일을 놓치거나 역량이 뛰어난 직원에게 일이 집중되는 경우를 흔히 보게 된다. 부지런한 사람만 부지런하고 팀의 성과는 좀처럼 나지 않게 되는 것이다. 이러한 결과를 초래하는 것이 바로 매니저의 역량 부족이다. 매니저는 조직원 개개인의 역량 수준에 대한 냉정한 평가표를 머릿속에 가지고 있어야 하며, 일의 우선순위를 명확하게 판단하고 전달할 수 있는 소통능력이 있어야 한다. 이러한 능력을 바탕으로 조직원의 업무 로드와 역량 수준, 일의 중요성과 시급성을 고려하여 일을 분배하고 조정할 수 있게 되는 것이다. 모두가 부지런하게 효율적으로 일하게 만들 수 있어야 한다. 미션과 비전을 공유하여 조직원들이 왜, 무엇을 위해 일해야 하는지를 이해하고 같은 꿈을 꾸면서 행복하게 일하게 만드는 것은 리더의 몫이다. 목표를 만들고 역량과 전략적 중요도에 따라 일을 배분하여 조직원들이 부지런히 일하도록 만든 것은 매니저의 몫이다. 그리고 우선순위에 따라 과업을 수행하고 부지런히 역량을 개발하는 것은 실무직원들의 몫인 것이다.