양적인 축적을 통한 질적인 변화, 변화의 방향성을 공유하는 도전
개인이나 조직 모두 다양한 형태의 변화를 항상 갈망한다. 이는 우리가 삶의 근저에 깔려있는 미래에 대한 불확실성에 대한 대처방법으로 현상에 안주하기보다는 변화를 통해 더욱 발전된 모습으로 나아가기를 선택하기 때문일 것이다. 이러한 과정을 통해 진정한 변화를 이룬, 그리고 계속적인 변화를 추구하는 개인이나 조직은 우리 사회에서 ‘성공한'이라는 수식어가 붙게 된다. 과연 변화는 어떤 의미를 가지고 있는 것일까? 네이버 지식백과 철학세션의 ‘양적 변화에서 질적 변화로의 이행의 법칙 및 그 역의 법칙(Law of transition from quantitative change to qualitative change, vice versa)’은 변화에 대해 매우 역동적으로 다음과 같이 정의하고 있다.
‘하나의 대상이 근본적으로 변화하여 다른 것으로 되는 것은 질적 변화에 의해서지만, 이 변화가 생기기 위해서는 우선 그 대상이 가지고 있는 양적 규정의 변화가 전제되어야 한다. 하지만 양적변화가 어느 정도 일어나도 질은 변화되지 않고 그대로 유지되며, 양적변화는 이러한 질적 동일 속에서 눈치 차이지 않게 점차적으로 진행되고, 그것이 일정한 한계까지 증대하게 되면 필연적으로 일정한 순간에 그 변화의 과정에서 비약적인 이행이 생기게 된다. 이때 질에 근본적인 변화가 일어나 새로운 질로 이행한다. 이러한 변화의 과정을 가리키는 것이 양적변화에서 질적변화로의 이행의 법칙이다.
양적 변화와 질적 변화는 상호 연결되어 양의 변화의 결과로 질의 변화가 인도되기도 하고, 질의 변화가 양의 변화를 이끌어 내기도 한다. 질적 변화가 생겨 새로운 질로 이행하면, 이 질은 반드시 새로운 양적 규정성을 가지게 된고, 새로운 질은 양적인 면에서도 새롭지 않을 수 없다. 이것이 그 역으로서 보이는 법칙의 다른 측면이다. 또한 양과 질의 이행에는 비약으로 불리는 비연속적인 면이 있는 동시에 연속적인 면도 있다. 비연속은 질적 변화로 나타나고 연속은 양적 변화의 측면에서 보인다.’
위의 철학적 정의를 요약하면 양적 변화들이 연속적으로 진행되고 누적되어 어느 순간 이전과는 다른 비연속적인 질적 변화가 일어난다는 것이다. 개인이나 조직은 계단을 올라가는 수준의 도전 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 작은 변화들을 지속한다. 이러한 변화는 개인이나 조직의 내부에 축적되어 일정한 순간 계단을 뛰어오르는 비연속적 질적변화(Quantum Jump, 양자도약)를 이루게 되는 것이다. 퀀텀점프는 물리학 용어로 양자가 어떤 단계에서 다음 단계로 갈 때 계단의 차이만큼 뛰어오르는 현상을 말하며, 개인과 조직의 실적이나 성과가 비약적으로 호전되는 것을 일컫기 위해서 널리 쓰이고 있다.
그러나 질적인 변화, 즉 퀀텀점프를 이루기 위해 필요한 시간과 퀀텀점프의 크기는 조직이 설정한 목표와 변화활동이 내부에 체감되는 수준에 따라 달라질 수 있다. 개인이나 조직의 목표가 높게 설정되고 변화에 대한 필요성이 절실하게 느껴질수록 기존의 관점이나 방법으로는 달성할 수 없게 되어, 그 목표를 이루기 위한 혁신활동은 자연스럽게 창의적인 접근으로 이어지게 된다. 이와 같이 변화, 도전, 창의, 혁신 등으로 불리는 조직의 변화활동은 복잡하고 섬세한 과정으로 ‘더 잘하자’는 식의 구호가 아닌 과학적인 이해와 접근이 필요하다. 위기의식의 공유 없이 조직원들에게 변화를 강요하거나, 도전목표가 선명하지 않은 상태에서 드라이브를 걸게 되면 조직은 변화활동에 대해 피로감을 느끼고 성과를 이룰 수 없게 된다.
변화, ‘위기의식이 있어야 편안함과 익숙함에서 걸어 나올 수 있다.’
변화는 개인적 의지의 변화로 현재의 상황이 문제라는 위기의식에서 시작된다. 다른 사람이 아무리 위기라고, 위험하다고 강조해도 본인이 느끼지 못하면 진정한 변화의 동인은 생기지 않는다. 변화는 순전히 개인적인 차원이고 마음 깊은 곳에 동인이 위치하고 있기 때문이다. 리더가 조직 구성원 개개인들의 변화를 이끌어 내지 못하면 목표에 대한 도전의식과 혁신활동에 대한 몰입이 낮아져 성과를 창출할 수 없다. 그래서 CEO들이 새로 부임을 하면 조직이 직면한 문제를 명확히 하여 위기의식을 불러일으키는 일을 일반적으로 먼저 행한다. 하지만 경쟁상황을 분석하여 전략을 도출하고 이를 목표로 연결시키는 도전활동이나, 일정한 프로세스를 통해 축적된 내외부 인사이트를 새로운 오퍼링으로 만들어 내는 혁신활동에 비해 변화활동은 체계적인 프로세스를 찾기도 어렵고 개인이 변화했는지 측정하기도 어려워 실행이 매우 어렵다고 할 수 있다. 따라서 변화의 특징을 정확하게 이해하는 것이 변화활동의 효과적인 출발점이 될 수 있다. 변화활동은 크게 세 가지 특징을 가지고 있다.
첫째, 변화는 습관의 변경과 같이 개인적 의지와 마음이 기존의 편안함과 익숙함에서 벗어나는 어려운 과정으로 현재 상태에 대한 위기의식을 느꼈을 때만 일어난다. 5톤이 넘는 물건을 쓰러뜨릴 수 있는 성인 코끼리가 어릴 때부터 발에 묶인 밧줄을 고정하고 있는 작은 말뚝에 저항하지 못하는 것은 고정관념과 현실 안주이다. 하지만 불이 나거나 다른 동물이 공격하는 등 위기상황이 벌어지게 되면 비로소 성인 코끼리는 작은 말뚝을 걷어 찰 결심을 하게 되는 것이다. 우리 모두가 그렇듯이 익숙함과 편안함 속에서 마음속의 변화를 통해 자발적으로 빠져나와야 할 필요를 느끼기는 쉽지 않다. 그래서 초기의 변화활동이 조직원들의 공감을 이끌어내지 못하거나, 신뢰를 받지 못하면 후단의 도전이나 혁신활동의 효과를 장담할 수 없다. 개인이 집단의 위기를 개인의 위기로 느끼는 경우는 크게 두 가지이다. 실제로 위기가 현실화되었을 경우와 일정한 계기를 통해서 변화의 필요성에 대한 커다란 깨달음을 얻었을 때다. 많은 사람들이 큰 병에 걸렸을 때나, 가까운 가족 구성원이 병에 걸렸을 때 건강의 중요성에 대해 절감하거나 인생의 새로운 의미를 찾기 위해서 노력하는 것과 같다. 기업활동에 있어서도 매출하락, 품질불량 등으로 인해 위기가 현실화되었거나, 현재의 매출이나 품질에 심각한 문제가 있다는 점을 깨달아야 진정한 변화를 이루어 낼 수 있다.
둘째, 대부분의 경우 변화의 시작은 위에서 아래로의 톱다운 형태로 이루어지게 되어 최고경영자와 중간관리자의 리더십이 가장 중요한 요소가 된다. 일부의 경우는 조직원 개인 또는 조직의 변화, 도전, 혁신 성공사례가 전체 조직으로 전파되어 자연스럽게 변화가 이루어지는 경우도 발생한다. 하지만 큰 조직일수록, 성공에 대한 경험이 많은 조직일수록 변화는 나의 일이이라기보다는 조직의 일로 여겨지고 개인은 수동적 상태에 놓이게 된다. 이러한 상황 속에서 신속하게 변화를 이끌어 낼 수 있는 것은 최고경영자다. 최고경영자가 조직의 현실과 미래 비전 사이의 차이(GAP)에 대한 문제의식을 느끼고, 이를 조직 내에 전파할 수 있는 논리를 개발하여, 변화를 주문하고 각 단위조직의 변화관리자(Change Agnet)를 육성, 지원할 때만 조직 내에 변화가 태동할 수 있다.
셋째, 변화는 개인의 의지가 현상태에서 벗어나 새로운 방향으로 가야 한다는 결심으로 구체적이고 전략적인 방향성이 존재하지 않는다. 건강 이상 등 신체상의 위기에 대해서는 운동을 열심히 하거나 담배를 끊은 정도의 방향성이 존재한다. 하지만 이러한 방향성은 지속적 실행을 담보할 수 있을 정도로 구체화되지 못하는 경우가 많다. 따라서 도전활동을 통해 자신의 문제를 능동적으로 분석해서 도전목표를 세우고, 그 도전목표를 달성하기 위한 정확한 방향성과 구체적인 실행계획을 잡아야 한다. 그렇지 않으면 작심삼일이 되거나 변화의지를 도전목표와 혁신활동으로 연결시키지 못한 현실에 대해 스트레스만 받게 된다. 조직이라면 패배의식에 젖어들게 되고 현실에 더 깊이 안주하게 되는 것이다. 결론적으로 현실화된 위기나 최고경영자의 리더십을 통해 조장된 위기의식이 만들어 낸 변화가 혁신활동을 통해 구체적인 성과로 나타나기 위해서는 목표 및 전략을 수립하는 도전활동으로 구체화되는 과정을 거쳐야 하는 것이다.
도전, ‘측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다.’
위기의식으로 변화에 대한 필요성을 절감한 개인이나 조직에게 변화의 방향을 제시하지 못하면 어렵게 만들어 낸 개인의 변화의지는 쉽게 사그라들 수밖에 없다. 도전의 사전적 의미는 정면으로 맞서 싸움을 걸거나 어려운 사업이나 기록 경신 따위에 맞섬을 비유적으로 이르는 말이다. 또한 관련 어휘로 남을 집적거려 일이 일어나게 하는 도발과 위험을 무릅쓰고 어떠한 일을 한다는 뜻의 모험이 있다. 이와 같이 도전은 변화의 방향성을 제시하고, 그것을 담대한 목표로 구체화하고, 목표를 달성하기 위한 실행계획이 있어야 한다. 그 목표의 끝에는 공격해야 하는 대상으로 기존의 고정관념이나 잘못된 관행, 저성과 프로세스가 존재하고 있다. 우리 회사 내부의 프로세스 개선을 통해 업무효율을 개선하고자 한다면 기존의 프로세스가 공격의 대상이고, 베스트 프랙티스를 가진 개인이나 조직이 공격의 대상이 된다. 리포지셔닝을 통해 브랜드의 인식의 리더십을 얻고자 한다면 기존의 이미지가 공격대상이고, 현재 인식의 리더십을 점유하고 있는 브랜드가 공격 대상이다. 또한 새로운 제품이나 서비스를 개발하고자 한다면 기존의 제품 그리고 수요와 공급 측면의 경쟁제품이 공격 대상이 된다.
변화의 방향성이 정해지고 공격대상이 선정되었다면 이를 구체화한 전략목표와 실행계획이 필요하다. 비전을 기반으로 측정 가능하고 관리 가능한 정량적, 정성적 목표를 설정해야 한다. 일반적으로 도전 목표를 수립하는 과정에서는 달성 가능한 현실적 목표(Commitment Goal)와 가슴이 답답한 담대한 목표(Stretch Goal)를 동시에 고려해야 하지만, 실행과정에서는 담대한 목표에 더욱 집중할 필요가 있다. 낮은 목표는 도전의식을 약화시키지만 높은 목표는 오히려 개인이나 조직원들의 창의성을 유도할 수 있다. 혁신활동에서 ‘3%는 불가능해도 30%는 가능하다'라고 이야기를 하는 이유이다. 높은 목표는 기존의 익숙한 방식으로는 달성이 불가능해 보이기에 새로운 사고방식과 행동양식을 개인이나 조직에게 요구하게 된다. 높은 목표를 달성하기 위해서는 전략도 실행계획도 기존의 방식에서 벗어나게 된다.
도전은 개인과 조직에 ‘위험감수(Risk Taking)’를 요구한다. 최고 경영자가 담대한 목표에 대한 도전을 요구하면서 위험을 감수하지 않는 것은 모순이다. 높은 목표를 이루기 위한 새로운 도전의 과정에서 경영진이나 중간관리자가 위험감수를 장려하면, 즉 새로운 방식의 도전에 대한 실패를 용인할 수 있다면 도전계획은 창의적이고, 실행지향적이 될 수 있다. 실패했다고 하더라도 학습효과가 발생하고 조직의 팀워크를 한 단계 성장시키는 계기가 되기도 한다. 세계적인 석학 피터 드러커는 ‘측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다.’고 했다. 어렵사리 이루어낸 개인의 변화의지, 곧 조직의 에너지를 성과로 연결시키기 위해서는 방향성과 공격대상을 형상화한 비전과 측정가능하고 관리가능한 높은 목표가 실행계획과 함께 만들어져야 한다. 또한 부문별 Quick-win 과제를 선정하여 조직이 변화활동에 대한 성취감을 조기에 체험할 수 있게 해야 한다. 이러한 성공 체험은 변화활동에 대한 피로감을 긍정적 에너지로 전환시켜 도전의지를 더욱 공고히 할 수 있다.
개인의 마음을 변화시켜 현재의 편안함과 익숙함으로부터 걸어 나오게 하는 변화, 그 변화의 방향성을 구체적인 목표와 실행계획으로 전환시켜 창의적 시도를 가능하게 도전, 그리고 그 도전목표를 달성하기 위해 기존의 제품, 서비스, 프로세스, 비즈니스 모델을 새롭게 창조해 내는 혁신. 이 변화, 도전, 혁신의 여정이 경영진이나 중간관리자가 진정한 리더가 되기 위해서 걸어야 하는 과정이다.