지긋지긋한 회의와 결별하고 싶다!
턴어라운드 리더의 생산성, 회의가 결정한다.
최근 들어 메신저, 카톡, 이메일 등 디지털 기술의 발전으로 인해 많은 사람들이 실시간으로 시청각 정보를 공유하면서 의견교류가 가능해졌고, 이에 따라 실무직원들의 미팅의 횟수도 줄어들고 있다. 하지만 어떤 이유에서인지 경영진이나 매니저들의 회의는 줄어들기는커녕 오히려 증가하고 있다고 한다. 미국의 한 통계에 의하면 전체 업무 시간의 30~50%를 차지하는 주당 13시간에서 20시간가량을 회의에 쓰고 있다고 한다. 회사별로, 부서별로 하는 일이나 문화에 따라서 차이가 날 수는 있지만 업무지시나 조정 그리고 과실에 대한 칭찬과 질책도 회의실에서 이루어지는 우리나라 기업 문화의 일반적 특성상 과다한 회의시간은 회사의 생산성과도 직결되는 문제가 되고 있다.
또한 규칙적이지 못한 회의시간으로 인해 경영진이나 매니저는 업무집중도(Deep Work or Deep Thinking)가 떨어질 수밖에 없는 것이 현실이다. 회의시간을 줄이고 업무집중 시간을 회의로부터 블로킹하는 것이 기업의 숙제가 된 지 오래다. 연봉 6,000만 원인 사람이 하루에 한 시간씩만 회의에 참가해도(근무시간의 12.5% = 1/8시간) 전체 근무시간의 12.5%를 회의에 소비하게 된다. 간접비용을 빼고라도 매월 62만 5천 원, 년간 750만 원이 회의 참가에 대해 회사가 지불하는 비용이다. 8명이 회의를 한다고 가정하면 월 500만 원이 된다. 현실은 주 5시간 이상 회의를 하고 간접비용이 발생하므로 회의비용은 배가 된다고 할 수 있다.
회의의 질적인 측면은 어떨까? 사전에 명확하게 정의되지 않은 회의 안건(Agenda)으로 인해 의사결정이 모호해지고, 그에 따라 회의의 가장 중요한 목적인 실행(Action) 목록이 명확히 작성되지 못한다. 결국 또 다른 회의를 낳게 된다. 미국의 한 조사에 의하면 미팅에 참석한 직장인의 39%는 졸았던 경험이 있고, 70%는 다른 일거리를 가지고 미팅에 참석하는 것으로 나타났다. 또한 휴대폰 등 휴대용 디지털 기기는 회의의 집중도를 심각하게 떨어 뜨리는 원인이 되고 있다. 회의를 기록하고 있는 것인지, 메일을 쓰고 있는지, 관련 사안에 대해 검색하고 있는지, 친구와 메신저를 하고 있는 것인지도 확인하기가 곤란한 상황이 되어 버렸다.
회의 진행 중에도 회의 참석자 간에 메신저나 카톡으로
말로 표현하지 못하는 솔직한 생각을 주고받는 경우도 빈번하다고 하니,
많은 사람이 귀한 시간을 동시에 내서 진행하는
대면 회의의 효율성이 떨어질 수밖에 없어졌다.
재무, 마케팅, 영업 등 많은 교육이 직장 내에서 또는 교육장에서 이루어지고 있는데 정작 의사결정 및 문제해결을 위해 가장 중요한 협업과 소통 수단인 회의,
'회의 잘하는 법'에 대해서는 교육이 드문 것이 현실이다.
매니저의 일상, 지긋지긋한 회의와 결별하고 싶다!
통상적으로 매주 월요일 아침은 팀장과 임원들의 무거운 주간업무회의로 시작된다. 큰 회사 또는 회의를 좋아하는 회사에서는 CEO와 임원들의 티타임(혹은 TMT, Top Management Team Meeting)이 먼저 진행되고, 본부장과 본부 내 팀장들 간의 주간 업무회의가 별도로 진행되기도 한다. 매니저들은 회의가 끝나면 지시사항을 잔뜩 받아 들고 팀원들을 불러 다시 회의를 한다. 곧이어 주간 영업회의나 생산회의 등 기능별로 CEO, 임원, 매니저 등이 이슈사항을 공유하고 의사결정을 하는 회의들이 진행된다. 매니저는 실행단계에서 부서 간 조정이나 협업을 위한 회의(Cross-Functional Meeting)에 부서를 대표해 실무진과 참석을 하기도 하고, 부서원들을 불러 모아 특정 사안에 대한 아이디어 회의를 하기도 한다.
매니저라면 외부 고객이나 대외 기관과의 미팅도 매주 벌어지게 된다. 금요일쯤 되면 격주간 회의나 월간 회의 또는 분기 회의가 하나씩 있게 마련이다. CEO나 본부장급 임원이 부임하면 기획팀장은 조직도와 아울러 회의체 운영계획부터 만들어 보고한다. 본인만의 방 속에 갇혀 부하직원들이 찾아오지 않는 외로운 CEO나 임원들은 매니저들이라도 보고 싶고, 그들의 이야기를 듣고 싶고, 그들에게 이야기를 하고 싶어 회의를 하는 듯하다. 아니면 본인들이 사람들을 모아놓고 결정하고 지시해야지 성과가 난다고 생각하는 듯하다. 이렇게 많은 회의가 잘못되었다는 것은 결코 아니다. 다만 내용적인 면에서 중첩된 회의는 없는지, 회의가 아닌 이메일을 통한 자료 공유로 대체할 수는 없었는지 먼저 생각해야 한다.
또한 회의의 가장 중요한 목적인 실행항목(Action Item)들이 얼마나 효율적으로 결정되고, 그 진행 여부나 진도가 확인되고 있는가의 문제도 존재한다. CEO나 본부장들이 한 이야기에 대한 해석에 있어서 의견이 분분하다거나, 일방적인 업무지시나 구체적이지 못한 업무지시로 인해 실행력이 손상된다면 그 조직의 생산성은 급격히 하락할 수밖에 없을 것이다. 경영진과 실무직원의 중간관리자, 매니저의 업무에서 회의가 차지하는 비중은 그 어떤 직급보다 높다. 어떤 팀장은 깔끔한 회의자료와 논리 정연한 보고로 사장이나 임원의 높은 신임을 산다. 또 어떤 팀장은 팀원들의 조정자로서의 역할을 수행하면서 모두가 즐겁게 참여하는 자유로운 회의 분위기를 만들어 팀원들의 존경을 받는다.
이제 단순히 보고 잘하고, 지시 잘하는 회의를 넘어서
팀원들의 협업을 이끌어 내 문제를 해결하고,
공정한 절차와 실질적 참여를 통해 사후적인 실행을 강력히 담보하는
회의의 달인, 퍼실리테이션 역량을 갖춘 매니저가 되어 보자!
회의실과 회의 문화를 보면 실적을 알 수 있다!
인류학자들에게 있어서 수세식화장실은 문명 발달의 기준이 되었다. 유적지에서 수세식 화장실을 발견하면 그 시대와 공간을 지배하던 문명이 발달되어 있었다고 평가할 수 있다는 것이다. 최근에도 화장실은 인류에 필수불가결한 공간으로 청결함의 기준을 넘어서 공간을 조성하는 사람이나 이용하는 사람들의 문화 수준의 척도로 여겨지고 있다. 특정 회사의 문화를 적나라하게 보여주는 공간, 화장실과 같은 의미를 가진 공간이 회의실(Meeting Room or Conference Room)이 아닐까? 회의실의 물리적 환경과 회의 모습을 보면 회사를 지배하는 분위기, 더 나아가 문화를 미루어 짐작할 수 있다. 또한 회의실에서 이루어지는 의사소통과 의사결정의 효율성 그리고 결정된 행동(Action)에 대한 실행과정을 추적 관리하는 것을 보면 회사나 부서의 실적까지도 가늠해 볼 수 있다. 어떤 경영자는 회의록만 보아도 그 부서의 효율성을 짐작할 수 있다고 한다.
그래서인지 최근 많은 경영자들이 회의실에 적지 않은 투자를 하고 있다. 단지 쾌적한 환경을 조성하고 디지털 장비를 구비하는 것을 넘어서서 팀의 창의적이고 혁신적인 문화를 독려하기 위해 물리적인 시설에 투자를 하고 있다. 최근 공개된 아마존의 신사옥 아마존 스피어스(The Spheres)는 4만여 그루의 식물 사이에 새 둥지 형태의 회의실들을 배치시켰다. 아마존은 직원들이 협력하면서, 창의적으로 생각하고, 혁신할 수 있는 독특한 만남의 장소를 제공한 것이라고 한다. 최근 유행하고 있는 코워킹(Co-Working) 오피스도 독특하고 차별화된 공유 공간과 더불어 회의실이 중요한 마케팅 포인트가 되고 있다. 팀원들과 많은 시간을 회의실에서 보내야 하는 매니저들이라면 자신의 책상 위만 꾸밀 것이 아니라 팀의 업무와 분위기에 맞는 회의실을 팀원들과 만들어 보면 어떨까? (사진: 스피어스)
일류기업들은 대부분 회의의 그라운드 룰(Ground Rule)을 가지고 있다. 필자가 몇 년 전 방문한 세계 최고의 건설플랜트 회사 플로어(Fluor)의 암스테르담 지사 회의실에서도 ‘10 Tips, Intercultural Communication That’s How We Excel’이라는 그라운드 룰을 발견할 수 있었다. 플랜트 업종의 특성상 기초설계는 미국에서, 상세설계는 한국에서, 기자재 제작은 중국에서, 설치는 중동에서 이루어지는 경우가 많아 서로의 문화를 이해하고 명확하게 의사소통하는 것이 QCD(Quality, Cost, Delivery) 관리에 있어서 핵심이다. 필자가 가장 인상 깊게 보고 실재 회의 과정에서 느낀 것은 ‘Verify mutual understanding(서로 이해한 부분이 일치하는지 확인하라!)’이다. (사진: 10 Tips)
회의 도중에 애매한 항목들은 미국 사업관리 담당자, 인도 기초설계 담당자와 그때그때 전화로 연결하여 확인하고, 우리와 논의된 내용은 회의록을 띄워놓고 구체적으로 기록하면서 이견을 확인했다. 사실 우리는 조금은 애매하게 의사소통하고, 조금은 각자의 필요에 맞게 해석하고, 문제가 벌어지면 그때 가서 해결하려고 하는 기록 문화를 가지고 있다. 하지만 플로어는 이러한 문화적 차이에서 벌어질 수 있는 의사소통의 손실(Communication Loss)을 방지하고 실행력을 강화하기 위해 이해한 부분이 틀리면 논의를 계속하거나 이견을 명확하게 기록으로 남겨 놓는 문화를 가지고 있었다. 큰 틀에서 빨리 합의하고 다음 항목으로 넘어가는 것에 익숙한 우리에게 구체적인 항목 하나하나는 구속력을 갖는 행동을 담보해야 하므로 회의 내내 긴장을 늦출 수가 없었다. 플로어의 경우처럼 자신들의 업무의 특성을 잘 이해해서 만들어진 그라운드 룰(Ground Rule)과 이것이 조직원들에게 체득되어 이루어진 회의문화는 그 자체로 그 회사의 강점이 될 수 있다.
회의는 협업적 문제해결 과정이다.
농경시대는 개인 능력의 합이 같이 일하는 팀의 능력이었다. 제조업을 기반으로 한 산업시대에는 기계별 능력의 합이 곧 팀의 능력이었고 사람들은 기계의 생산성을 극대화하기 위해 배치되었다. 기업에서 발생하는 문제도 상호 독립적이었고 상대적으로 단순했다. 지식이 풍부하고 경험 많은 개인이 문제해결의 중심이 되었다. 연결능력과 데이터가 생산성을 좌우하는 4차 산업혁명의 시대에는 문제의 복잡성이 커졌다. 대부분의 문제들은 서로 연결되어 있고 이해관계자들은 많아졌다. 동일한 고객 클레임도 그 파급효과가 커졌고, 데이터는 서로 공유되어 있고, 실무직원들의 요구도 다양해졌고, 경쟁의 범위는 넓어졌다. 용감한 한 사람의 CEO나 경영진이 결단을 내릴 수는 있어도 문제를 해결하기는 어려워진 것이 현실이다. 매니저들이 처한 현실도 다르지 않다. 이러한 복합문제(Complex Challenge)는 한 사람이 한방에 해결할 수 있는 범위를 넘어서고 있다. 다양한 아이디어를 모으고 지속적으로 팔로우업을 통해서 문제가 진화하는 과정을 관리해나가야 한다. 여러 사람의 지혜를 모으고 문제해결 과정 관리를 위해 가장 쉽고 일상적인 수단이 회의다.
첫째, 회의는 의사결정과 실행력을 강화하기 위해서 진행되는 것이다. 회의의 의사결정 사항은 회의가 끝나면 공통된 의견으로 전파되며, 실행안건은 담당자가 특정 기한까지 실행을 완료해야 한다. 토론을 통해서 공동으로 문제를 해결해 가는 과정은 참석자들의 참여와 동의를 전제로 진행되고, 회의에서 결정되고 회의록에 기록되는 실행안건들은 팔로우업을 전제로 이야기되어진다. 실행안건이 결정되지 않는 회의는 ‘회의를 위한 회의’이고, 팔로우업이 되지 않는 실행안건은 아무런 의미가 없다.
둘째, 복잡한 문제를 해결하는 데 있어서 다양성이 더 좋은 결과를 낳는다. 다양한 배경에 근거한 다른 인식을 가진 사람들이 한 자리에 모여 협업을 통해서 문제를 해결해 가는 과정은 단순히 개인들 간의 합을 뛰어넘는 결과를 가지고 온다. 앞서 설명했듯이 미국의 Scott E. Page 교수의 연구에 의하면 우수하지만 다양성이 없는 그룹보다는 다양한 개인의 인식의 차이가 존재하는 그룹이 예측의 정확도나 문제해결 그리고 혁신적 아이디어 창출에 있어서 좋은 결과를 낳는다고 한다. 또한 올바른 형태의 다양성을 만들어 내고, 그 다양성을 잘 관리하는 것도 중요한 영향을 미친다고 한다. 회의도 결국은 특정 문제에 대해 다양한 시각을 가진 사람을 모아 놓고 토론을 통해 예측의 오차를 줄이고 문제를 해결해 가는 과정이라고 할 수 있다. 뛰어난 개인의 판단보다는 다양한 인식과 의구심을 가진 사람들이 다양한 질문과 의견 개진을 통해 복잡한 문제를 좀 더 효과적으로 해결해 나가는 것이다.
마지막으로 회의는 참석자들에게 학습을 통한 조정의 기회를 제공하여 팀이 한 방향으로 움직이게 하는 동력이 된다. 개별 참석자가 가지고 있는 경험과 지식 그리고 그에 기반한 인식을 토론을 통해서 상호 학습할 수 있는 기회를 제공한다. 참석자들은 다른 사람들의 인식, 아이디어, 의견에 귀를 기울이고 자신의 의견을 개진하는 포용적 참여의 과정 속에서 발전적인 아이디어를 만들어 내는 선순환을 경험하게 된다. 내가 포용하는 아이디어, 우리가 같이 만든 의견, 포용적 토론을 거쳐 완성된 의사결정은 그 실행력에 날개를 달게 된다. 다양한 인식을 수용하는 포용적 조직 문화는 생산적인 회의의 밑거름과 같다.
어떤 회의가 있는가?
회의는 토론을 통해 참석자들의 지혜를 모아 무엇인가를 만들어내기 위한 브레인스토밍 성격의 회의, 당면한 문제에 대한 의사결정을 통해 사후적 의견과 입장, 실행방안을 정리하는 문제해결 성격의 회의, 그리고 정보공유를 통한 피드백을 받기 위한 회의가 있다. 이 세 가지 성격은 한 회의에서 항상 공존하는 것이 일반적이다. 문제해결 과정에서도 창의적인 솔루션을 찾기 위한 브레인스토밍이 진행되고 만들어진 솔루션에 대한 정보 공유와 피드백이 이루어지며, 브레인스토밍 과정에서도 문제를 명확히 정의하기 위한 과정이 진행된다. 회의 주기에 따라서는 주로 안건의 진척사항을 주기적으로 모니터링하고 떠오른 이슈에 대한 처리 방안을 논의하기 위한 정기회의(Regular Meeting)와 특정 목적을 가지고 진행되는 일회성(One-off Meeting) 회의가 있다. 때론 특정 부서에서 사람들을 모아놓고 특정 내용을 설명하는 경우가 있는데 참석자 간에 토론이 없다면 회의라고 할 수 없다. 사전에 공지된 회의의 성격은 회의안건(Agenda)과 더불어 참석자들에게 가장 중요한 정보가 된다.
워크숍(Workshop)은 대규모의 공장이 출현하기 이전에는 가내 수공업 또는 소규모 제작업에서 사용되는 작은 형태의 작업장, ‘공방'이라는 개념을 가지고 있었다. 근대적인 기업활동이 시작되면서 새로운 제품이나 서비스, 프로세스를 출시하기 전에 관련된 조직원들이 모여 아이디어에 대해 시험하고 토의하는 것을 일컫는 말이 되었다. 필자가 일본의 유명 제조기업의 역사관을 찾았을 때 일종의 연구개발 센터인 창의공방(Creative Workshop)이라는 공간이 잘 보존되어 있어 인상 깊게 보았던 기억이 있다. 21세기 들어 워크숍은 연수의 개념과 접목되어 사무실을 떠나, 자유로운 분위기에서, 특정 사안에 대해, 창의적인 아이디어를 찾고, 실행을 하기 위한 팀원들의 뜻을 다지는, 다수의 세션을 가진 긴 회의로 발전되었다. 워크숍은 전문적인 퍼실리테이터와 같이 준비하고 진행하면 효율성과 효과성의 두 가지 토끼를 모두 잡을 수 있다. 그렇지 못하면 자칫 팀워크만을 다지는 야유회에 그칠 수 있다. 야유회가 목적이면 회의는 하지 말아야 한다.
끝장회의는 원래 워크아웃(Work-Out)이라는 GE의 경영혁신 활동에서 유래된 말이다. 워크아웃은 사전적 의미로는 힘을 기르기 위해서 또는 몸을 만들기 위해서 운동을 한다는 뜻이다. 식스팩 복근을 만들기 위해서는 불필요한 지방을 제거해야 하듯 조직 내 업무 프로세스를 개선해서 불 필요한 업무를 제거하는 것이 주목적이다. 또한 조직 부서 간의 관료적 벽을 허물어 신속하고 단순한 조직문화를 창출하여 경영목표를 달성하기 위한 활동이다. 이러한 워크아웃 활동의 핵심이 워크아웃 세션(이하 우리말 끝장토론 또는 끝장회의)인데 스폰서의 강력한 몰입, 명확한 주제, 적절한 참가자, 전문 퍼실리테이터에 의한 진행, 철저한 사후 모니터링을 기치로 한다. 유관부서의 관련자들이 한자리에 모여 특정 문제, 이슈에 대해 문제해결 및 실행계획까지 모두 의사결정하는 회의다. 100명 이내의 사람들이 여러 개의 팀으로 나뉘어 동일한 사안에 대한 문제확인, 원인분석, 해결안 브레인스토밍, 실행계획 수립 등을 진행하고 중간중간에 팀별 발표를 하고 피드백을 주고받는다. 최종 프레젠테이션에서 최종 의사결정권자가 의사결정을 하며 통상 2~3일의 시간에 걸쳐 단계별로 진행되며 중립적인 전문 퍼실리테이터들에 의해 진행된다.
회의는 특정 사안에 대해 단순히 자유롭게 토론만을 하거나, 업무를 지시하고 보고 받는 자리가 아니고 문제를 해결하고 아이디어를 도출하는 자리다. 자유로운 대화는 마음만 맞으면 어디에서든 가능하고, 업무지시나 보고는 사무실에서 하면 된다. 회의가 효과적으로 실행을 담보하기 위해서는 철저한 준비와 회의주관 역량이 있는 매니저, 실행 중심의 기록에 충실한 회의 서기(Minute-Taker) 등이 필요하다. 회사 내에서 실질적으로 회의 주관을 가장 많이 하는 사람이 누구이겠는가? 매니저는 회의의 구성요소(4P, Purpose/Product/Process/Participant)를 이해하여 회의를 철저히 준비하고, 참석자들의 에너지를 올리고 훼방꾼들을 통제하면서 팀 다이다믹스를 이끌어 낼 수 있는 진행 역량이 필수적이다. 또한 회의록을 기반으로 회의에서 결정된 실행항목(Action Item)에 대해 실행과정을 철저히 모니터 할 수 있어야 한다.
이제 회의개최 필요성에 대한 검토, 사전준비, 회의진행 전략, 회의 클로징 전략, 회의록 작성에 이르는 회의의 전 과정에 대해 알아보자!
