회의에도 4P가 있다!
턴어라운드 리더의 회의, 4P가 선명하면 회의 준비 끝!
일반적으로 우리는 회의에 대해서 몇 가지 공통적인 편견을 가지고 있다. 첫째, 회의가 필요하다는 것에는 동의하지만 참석하기는 싫다는 것이다. 관련된 사람들이 한자리에 모여 필요한 정보를 공유하고 의사결정을 하는 효율적인 시스템이지만 실재 참석해 보면 지루하다. 왜 내가 참석해야 하는지 모르겠다. 나보다 이 문제를 더 잘 알고, 이 토론이 더 필요한 사람이 있다. 둘째, 회의에서 내가 기여하는 길은 몇 번의 발언 기회에 바보 같지 않은 대답을 하는 것이다. 토론보다는 일방적인 지시나 정보 전달회의가 많다. 의사결정은 어차피 그들의 몫이다. 가끔은 좋은 아이디어가 있는데 저 팀이 싫어서 알려주지 않을 때도 있다. 셋째, 결정된 실행항목에 고개를 끄떡여 동의는 하지만 내키지는 않는다. 마음속이 후련하게 이야기를 하지 못한 것 같다. 어차피 실행도 그들의 몫이다.
왜 우리는 이런 편견들을 가지게 되었을까? 이런 편견들을 깰 수 없다면 회의는 비효율적으로 진행되고 그 실행항목(Action Item)은 회의록에만 기록된 채 실행력을 잃고 만다. 매니저는 회의를 준비하기 전에 회의가 정말 필요한지, 필요하다면 지금 필요한 지를 고민해야 한다. 이메일로 자료를 보내고 의견을 수렴할 수도 있다. 유관부서에 문서를 회람하거나 단체 메신저를 통해 의견을 물을 수도 있다. 회의를 주관하는 부서나 매니저가 유관부서에게 피드백을 받고 토론을 할 만큼 아이디어나 문제가 정리되지 않았다면 먼저 그것을 해야 한다. 급한 마음에 덜컥 회의부터 소집하고 별다른 준비 없이 습관적으로 회의를 진행하면 회의 자체의 효율성이 저하되고, 회의에 대한 참석자들의 편견을 강화시켜 줄 수밖에 없다. 그런 상태가 지속되면 ‘회의를 위한 회의나 마라톤 회의'가 지속되고, 실망한 팀원들의 팀워크도 저하되고, 실적부진으로 연결될 수도 있다. 회의를 준비하기 전에 먼저 생각해 보자! 회의를 할 만큼 문제나 아이디어가 정리되었는가? 이메일이나 전화로 대체할 수 없는 대면회의가 필요한 사안인가?
회의를 해야 한다면 참석자의 숫자, 어젠다 등에 따라서도 화상회의, 전화회의, 대면회의 등의 대안을 고려해야 한다. 화상이나 전화회의를 통해서 충분히 소기의 목적을 거둘 수 있다면 정교한 준비로 회의의 효율성을 배가시킬 수 있다. 다만 기술적인 사항들은 반드시 사전에 확인해야 한다. 화상회의나 전화회의가 일상화되어 회의의 밀도는 낮아지고 빈도는 높아지고 있어, 우리가 가지고 있는 회의에 대한 편견은 더욱 강화되고 있다. 단순한 정보 공유와 피드백, 상호 조정 등에는 매우 유효하지만 문제해결이나 아이데이션과 같은 밀도 있는 토론은 정교한 준비와 퍼실리테이터 없이는 어려워지고 있다. 화상회의나 전화회의는 시간에 대한 압박, 참석자의 집중력 저하 등으로 인해 대면회의보다 더욱 정교한 회의준비가 필요하다. 대면회의가 어려운 환경에서 뿐만 아니라 같은 사무실내에서도 구글이나 줌을 통한 미팅이 보편화되었다. 회의록 작성 및 공유, 어젠다 및 자료 공유, 참석자 초대, 참석 알람 등 정교한 기능들이 구현되고 있지만 우리가 회의를 준비하고 임하는 태도는 크게 달라지지 않고 있는 것 같다.
매니저들은 타 부서나 경영진으로부터 많은 종류의 미팅에 습관적으로 참석을 요구받는다. 회의를 준비하는 사람이 회의안건(Agenda)을 명확히 정리하지 못하면 유관부서나 관련자의 범위가 어디까지인지도 모호하다. 일단 많은 사람들에게 참석을 요청하게 되고, 이 부름을 가장 많이 받는 직책이 특정 기능의 실무를 총괄하고 있는 매니저들이다. 회의 참석 요청에 모두 응하다 보면 매니저 본연의 업무에 집중할 수 있는 시간(Deep Thinking)도 부족해지고, 회의 준비도 부실해져 참석한 미팅의 질도 저하시킬 수 있다. 회의 중간중간에 경영진으로부터 걸려오는 전화나 이메일, 팀원들로부터 급한 결재 요청등이 쌓여간다. ‘바쁘다! 바빠!’를 외치며 퇴근시간이 되면 그제야 자리에 앉고 ‘정리 좀 하다 가야지!’하면서 습관적으로 야근을 하게 된다. 당신의 모습인가? 능력 있는 매니저의 일상인가? 이제부터라도 회의 참석 요청이 있으면 회의안건을 검토해 보고 자문해 보자! ‘내가 빠지면 이 회의는 연기되어야 하나?’ 그렇지 않다면 참석을 보류하거나, 다른 참석자를 추천하거나, 자료를 요청하거나 하는 유연한 대응이 필요하다. 그것이 칼 퇴근을 하면서도 일을 해내는 능력 있는 매니저다.
미국의 한 연구에 의하면 20명으로 이루어지고 일주일에 13시간을 회의에 사용하는 조직에서 회의의 생산성이 15%만 증진되면 한 사람이 추가로 팀에서 일하는 것과 동일한 효과가 난다고 한다. 회의의 생산성을 높이기 위해 매니저로서 조직에서 회의를 준비해야 한다면 정말 대면 회의가 필요한 단계인지 자문해 보자! 회의가 필요하다면 철저한 준비로 간결하고 효과적인 회의를 만들어 당신과 참석자들의 유한한 시간의 가치를 존중하자! 당신이 회의참석 요청을 받았다면 ‘내가 빠지면 이 회의는 연기되어야 하나?’ 자문해 보자! 참석해야 한다면 회의 안건과 사전 준비사항을 철저히 숙지하고 참석하여 빛나는 당신의 능력을 보여주자! 이제 회의를 준비해 보자!
4P로 어젠다를 디자인하자!
회의는 회의 자체를 위해 소비되는 시간보다, 회의를 준비하고 실행안건의 후속 조치를 점검하는 것에 더 많은 시간을 소비해야 한다. 잘 준비된 회의 안건과 팀 다이내믹스를 이끌어내는 퍼실리테이터는 회의 시간을 효과적으로 단축시켜 주는 핵심이 된다. 회의를 잘 준비하기 위해서는 회의의 4P를 이해해야 한다. Purpose(목적), Participant(참석자), Process(안건과 진행순서), Product(or Desired Output, 산출물)가 그것이다. 잘 정의된 개별 미팅의 4P는 회의 전에 회의 안건(Meeting Agenda)의 형태로 참석자들에게 전달된다. 회의 참석자들은 목적에 대한 이해를 바탕으로 회의 안건에 따라 각자의 역할에 맞게 심리적, 실질적 준비를 하고 참석을 하게 된다. 회의 중에는 퍼실리테이션 역량을 가진 회의주관자가 훼방꾼들을 통제하면서 에너지를 상승시켜 그룹의 역동성을 이끌어 낸다. 미리 준비된 의사결정 방법에 따라 의사결정이 내려진다. 이렇듯 잘 준비된 회의는 합목적적으로 간결하게 끝날 수 있고 회의록(Meeting Minutes or Follow-up Notes)의 형태로 참석자와 관련자들에게 전달되어 의사결정 사항에 대한 실행을 기록하고 확인하는 감사 기능도 갖게 된다.
목적(Purpose)은 사전적 의미로는 어떤 일을 하거나, 어떤 것을 만들어 내거나, 어떤 것이 존재하는 이유로서, 일을 이루려고 하는 목표나 나아가는 방향이다. 회의의 목적은 기능적으로는 토론과 의사결정, 그리고 아이디어 도출과 정보공유이며, 내용적으로는 토론이나 의사결정, 아이디어 도출이 필요한 안건(사안)이 된다. 주간회의 등과 같은 정기회의는 크게 현황확인(Progress Review), 핵심이슈 점검(Issue Raising), 해결방안 토의 및 결정(Issue Resolution), 실행항목 도출의 순으로 진행된다. 회의의 목적은 3줄 이내, 2 문장 이내로 구성된 배경설명과 기능적, 내용적 목적을 명시한 3개 이내의 불릿 포인트로 만들 수 있다. 블릿 포인트는 참석자들에게 던지는 질문의 형태로 구성할 수도 있다. 회의 목적은 구체적이지만 개방적이어서 안정된 토론을 유도할 수 있어야 한다.(Specific, Open, and Debatable). 지나치게 추상적인 목적은 참석자들로 하여금 회의에 대한 실질적, 심리적 준비를 소홀히 하게 유도하고, 토론 중에는 쉽게 논점을 잃게 만들어 팀 다이내믹스를 해치게 된다. 구체적이지만 너무 한정적인 목적은 참석자들이 회의를 토론보다는 정보 공유의 장으로 여기게 되어 피드백이나 토론이 약해지게 된다. 두 가지 경우 모두 회의의 가장 큰 목적인 실행력을 약화시키게 된다.
정량적, 정성적으로 정의된 회의 목적은
토론과 의사결정을 거쳐 실행안건(Action Item)이 중심이 되는
회의 결과물(Product or Desired Output)로 기록되고 팔로우업 되게 된다.
사전에 제시된 회의 목적을 통해
참석자들이 회의 결과물을 예측하고
회의를 사전해 준비할 수 있어야
구체적이면서, 개방적이고, 토론을 유도하는 잘 정의된 회의 목적이다.
필자가 2005년 무렵 한 이동통신사에서 근무할 당시 회사의 가장 큰 고민 중에 하나는 고객들의 통화품질 불만이었다. 회사에서는 중계기 설치를 늘리는 등 하드웨어의 개선을 위해 노력했지만 ‘잘 터지지 않는다'는 고객 불만은 끊이지 않았다. 광고팀(IMC팀)에서는 통화품질 만족도 고객조사를 실시하고 고객 인식개선을 위해 BTL 캠페인을 기획하기로 하고, 아이데이션을 위해 관련 부서 회의를 소집하였다. 회의소집 메일을 보내면서 아래와 같이 회의 목적을 설명하였다.(예시)
회의명: 통화품질 인식개선 BTL 캠페인 소재개발 회의
목 적: 직전 3개년간 중계기 설치 등 하드웨어에 대한 지속적인 투자에도 불구하고 통화품질 불량에 대한 고객 클레임이 줄어들고 있지 않음. 고객의 통화품질 인식개선을 위한 BTL 캠페인을 6월에 런칭하고자 ‘당사의 통화품질이 개선되었다는 증거' 캠페인 소재에 대해 브레인 스토밍하고자 함.
● 첨부한 통화품질 만족도 조사결과 리뷰에 근거하여 고객의 핵심적 Pain Point는 무엇인가?
● 경쟁사 대비, 그리고 3년 전 대비하여 각 부서는 통화품질 불량과 관련하여 무엇을 개선하였는가?
● 고객에게 가장 소구 할 수 있는 3가지 캠페인 소재는 무엇인가?
목적(Purpose)을 정의하는 것이 중요한 이유는
‘What(Purpose & Goal)이 How(Action Item)를 결정’ 하기 때문이다.
목적은 지향하는 방향으로, 그쪽으로 갈 수는 있지만 도달할 수는 없다.
목표(Goal)라 함은 지향하는 방향에 위치하는 중간 기착지로,
도달해야 하는 대상이다.
목적(Purpose)에 따라 목표(Goal)가 결정되고(What),
중간 기착지에 도달하기 위한 방안(How)을 토론하고 결정하게 된다.
고객의 통화 품질 인식을 개선하기 위한 노력은 끝이 없지만, 6월에 BTL 캠페인을 전개하는 목표는 달성해야 한다. IMC팀에서는 캠페인을 통해서 달성해야 하는 인식개선 목표가 정량적 지표로 설정되어 있고, 이를 달성하기 위한 방안으로 캠페인 소재와 아이디어를 찾는 것이 회의의 목표가 된 것이다. 일반적으로 회의의 목적을 말할 때는 포괄적으로 목표까지를 포함한 개념으로 사용한다.
목적에 따라 개별 회의 안건을 만들 때는 이해관계자 집단들의 필요와 가치를 반영하여야 한다. 통화 품질 인식 개선 문제 및 해결방안에 대해서 고객서비스팀, 광고팀, 재무팀, 네트워크 팀은 다른 니즈와 기준을 가지고 있을 수밖에 없다. 고객서비스팀은 캠페인 소재가 콜 센터에서 고객 불만에 대응하기 위한 화법으로 개발되고, 캠페인으로 인해 콜 센터에서 추가적인 업무가 발생하지 않기를 원한다. 재무팀은 제한된 예산 내에서 캠페인이 전개되기를 바라며, 네트워크 팀은 중계기 설치 예산을 추가로 확보하고 싶어 할 수 있다. 현명한 매니저라면 회의 준비 단계에서 다양하고 때론 충돌할 수도 있는 이해관계자 집단의 목소리를 청취하고 이를 통합적으로 회의 안건에 반영할 수 있어야 한다. 회의 목적을 정교화하는 과정은 이해관계자들의 필요와 중요하게 여기는 가치에 대한 탐색을 하는 학습의 과정이다.
회의 목적이 명확히 정의되면
회의 참석자(Participant)의 범위나 수준도 쉽게 결정될 수 있다.
의사결정이 목적이라면 그 권한을 가진 사람이 참석한 상태에서
상대적으로 적은 참석자를 초청한다.
아이데이션이나 정보 공유와 피드백을 받는 것이 목적이라면
사전에 회의자료를 매니저와 실무자 모두에게 공유하고
상대적으로 많은 참석자들을 초정하는 것이 바람직하다.
회의 참석자를 선정할 때는 회의 안건을 고려하여 가장 중요한 참석자 순으로 정리해 보는 습관이 필요하다. 안건과 관련하여 가장 중요한 내용전문가(Contents Expert)나 의사결정자(Decision Maker)가 빠진다면 그 회의는 연기해야 한다. 따라서 시간이나 공간을 정할 때도 이들의 의견을 우선하여 정하는 것이 필요하며, 사전 참석 확인도 이들을 중심으로 이루어져야 한다. 필요한 경우에는 내용전문가나 의사결정자가 특정 회의 안건에 대한 토의를 진행할 수도 있다. 또한 회의 결과로 도출되는 실행안건의 실행을 직접 담당할 사람도 반드시 회의에 참석해야 한다.
정기미팅의 경우는 사전에 참석자, 시간, 회의장이 정의되어 있는 것이 일반적이나, 그렇지 않을 경우는 매 회의 마지막에 회의주관자가 차기 회의의 장소와 시간을 정할 수 있다. 일회성 회의일 경우에는 특히 핵심 회의참석자 위주로 시간과 장소를 안배하고, 적어도 5~6일 전에 회의 사전공지(Notice of Meeting)를 하면서 참석 확인을 재차 해야 한다. 팀의 에너지 수준을 관리하면서 팀 다이내믹스를 창출하려면 회의진행자를 포함하여 회의 참석자가 최대 8명을 넘지 않도록 한다. 참석 대상자를 선정한 후 회의 일정과 장소를 정하고 참석 여부를 확인하는 것은 매우 번거로운 일인데 최근에는 카톡, 구글 일정관리 등 관련 앱을 사용하면 좀 더 효율적으로 커뮤니케이션할 수 있다.
참석자들의 부실한 준비, 논점을 잃은 토론, 마라톤 회의 등
회의와 관련된 많은 문제점들은 준비과정,
특히 회의안건 준비과정에서의 부실과 안건별 불충분한 시간 안배에 기인한다.
프로세스(Process)는 회의 목적에 따라 구체화된 회의 안건(Agenda)을
시간 순서에 따라 배치하는 것이다.
개별 안건은 논리적 흐름을 따라 배치되어야 하며 의사결정을 위한 것인지, 토론을 위한 것인지, 정보공유를 위한 것인지 그 성격을 안건별로 명확히 기록해야 한다. 의사결정의 경우에는 의사결정 방법이나 주체에 대해서도 사전에 정의되어 있어야 한다. 개별 안건별 소요시간을 예측하여 기록하여야 하며, 시간을 균등 배분하기보다는 의사결정과 실행항목이 결정되는 핵심적인 안건에 가장 많은 시간이 분배될 수 있도록 해야 한다. 통상적으로 계획된 시간보다 회의가 길어지는 경우가 많으므로 4~5개의 안건에 5분 정도의 버퍼를 주어 전체적으로 15~20분 정도 여분의 시간을 만들어 두는 것이 좋다. 대부분의 경우 정시에 시작하는 것도 쉽지 않고 회의 초반 열띤 토론으로 시간을 소모하고 중후반부에 시간에 쫓기어 중요한 안건을 가벼이 넘길 수 있다. 회의 시간은 적정한 시간압박을 통해 참석자들의 에너지를 최대한 끌어올릴 수 있는 50분 이내에서 마칠 수 있도록 해야 한다. 회의가 90분 이상 진행되면 휴식을 배치하는 것이 일반적이다. 미팅의 시작은 준비된 어젠다에 대한 리뷰 및 참석자들의 수정의견을 듣는 것으로 시작하고, 끝은 회의 자체에 대한 개선사항이나 평가로 하는 것이 좋다.
회의안건(Meeting Agenda)을 보면 회의의 성격이 보인다.
회의 안건을 개발할 때는 관련 팀원이나 관련 부서로부터 인풋을 받아 추가하는 것을 일상화해야 하고, 인풋이 안건으로 반영되지 못했을 때는 그 이유를 명확히 설명해야 한다. 이러한 행위는 회의 안건에 대한 그들의 니즈를 탐색하는 활동으로 참석자들의 회의에 대한 관여도를 높이고 회의 안건의 커버리지를 넓힐 수 있다. 최종 안건 선정 단계에서는 참석자들 모두에게 영향을 미칠 수 있는 안건을 위주로 골라야 한다. 회의에서의 의사결정과 실행항목은 참석자들이 팔로우 업해야 하는 몫이다.
회의 안건을 질문으로 기록하여 참석자들의 상상력을 자극할 수도 있다.
필요에 따라서는 첨부자료 숙지, 부서별 아이데이션 결과 지참 등과 같이
회의안건(Written Meeting Agenda)에
참석자들이 회의 참가 전에 준비해야 하는 것을 명기해야 한다.
또한 특정 회의 안건에 대해서는
내용전문가(Contents Expert)나 의사결정자(Decision Maker)가
회의를 진행하게 하는 것이 좋다.
회의장을 사전에 예약하고, 자리를 배치하고, 장비를 점검하는 등 물리적 준비를 철저히 하는 것도 매우 중요하다. 기술적 문제로 토론의 맥이 끊어지고 회의가 지연될 수도 있고, 잘못된 자리 배치로 뜻하지 않게 참석자들의 토론에 대한 집중을 방해하거나 산만한 분위기를 조성할 수도 있다. 필자의 경험으로 회의실 환경 중 가장 중요한 것은 책상의 배치이다. 책상은 참석자 간에 불필요한 위계관계를 조성하지 않고 참석자 전원이 서로 눈을 마주칠 수 있게 배치되어야 한다. 그래서 일반적으로 원탁이나 삼각형 스타일의 배치가 많이 활용된다. 참석자 간의 거리도 신중히 고려되어야 한다. 장비로는 화이트보드와 풀립차트와 같이 토론이나 의사결정의 내용을 기록할 수 있는 도구가 가장 중요하다. 회의 프로세스에 따라 자료 공유를 위한 빔 프로젝터와 음향장비, 외부인과 전화회의를 위한 컨퍼런스 콜 전화기 등이 필요할 수도 있으며, 이러한 장비는 반드시 회의 시작 전 사전 셋업과 테스트가 필요하다. 물은 개별 참석자의 책상 위에, 간단한 다과와 추가적인 음료는 별도의 테이블에 두고, 휴식 시간에는 환기 등을 통해 회의장의 에너지를 리프레쉬하는 것이 필요하다.
회의의 4P를 명확히 정의하고, 회의 장소를 예약하고, 참석자들의 시간을 확보했다면 이 모든 정보를 담은 회의 소집 공지용 Meeting Agenda를 만들어야 한다. 매니저는 Meeting Agenda를 가지고 필요하다면 회의 스폰서 역할을 하는 경영진에게 보고하여 피드백을 받을 수 있다. 이 과정이 모두 끝나면 회의시작 3~4일 전에는 핵심 참석자들의 참석여부를 재확인하고 Meeting Agenda를 이메일 등을 통해 공지하자! 회의일정과 어젠다가 일정 수준 정해진 정기회의의 경우는 1~2일 전에 공지하면 된다. 안건의 중요성이나 시급성을 고려하여 사전 공지 기간은 핵심 참석자의 참석을 전제로 탄력적으로 조정될 수 있다. 사전에 검토가 필요한 자료는 공지 시 첨부하고 참석자들에게 사전 검토를 요청해야 한다. 회의 시작 후 정보공유를 위해서 참석자들의 귀중한 시간을 낭비하기보다는 사전 검토가 가능한 자료는 참석자 준비사항(Prep)으로 Meeting Agenda에 명기하는 것이 바람직하다. Meeting Agenda 공지 이후에는 물리적인 준비와 갑작스러운 불참 통보에 대한 대응에 주의를 기울이면 된다.
