문제에서 기회를 발견하는 감수성 있는 리더
시장, 숫자, 도덕에 대한 감수성으로 기회 찾기
Nature has given us two ears, two eyes, and but one tongue to the end that we should hear and see more than we speak. -Socrates
리더가 대화와 협업으로 구성원들과 목표를 달성하는 과정에는 통제할 수 없는 변수들이 존재한다. 사업을 둘러싼 외부환경 변화나 사업을 만들어 가는 내부 팀워크의 이상은 목표로 한 성과(Quality), 과정에 소요되는 비용(Cost), 예정된 일정(Delivery)과 차이를 발생시키며 문제로 탄생한다. 문제를 수면 위에서 발견하면 해결에 소요되는 비용도 기하급수적으로 증가하고 난이도도 높아진다. 문제해결의 골든타임이 지나면 서든데스에 이를 수도 있다. 하지만 시장의 변화, 조직의 문제는 필연적으로 새로운 기회를 창출한다. 리더는 시장과 조직, 숫자에서 오는 자극에 빠르고 민감하게 반응해서 문제와 기회를 발견할 수 있어야 한다. 감수성이 뛰어난 리더에게는 언제나 기회가 따라온다.
리더의 감수성이 주목해야 하는 3가지
문제에서 기회를 인지하는 리더의 감수성
칼 세이건은 저서 '코스모스'에서 "진화는 돌연변이와 자연선택을 통해서 이루어진다."라고 강조한다. 돌연변이는 일반적으로 DNA 복제 과정에서 실수로 발생하거나 방사능 입자 등 특정한 외부적 변화에 의해서 생겨난다. 내부적 프로세스의 이상 발생이나 외부적 환경요인에 의해 문제로 탄생한 돌연변이 중 우수한 형질을 가진 것이 선택을 받고 그 생물은 진화하게 되는 것이다. 내외부적인 변화나 발생한 문제를 소극적 관점에서 해결해야 할 대상으로 만 보아서는 안된다. 환경변화와 발생한 문제에서 기회를 발견할 줄 알아야 한다. 리더는 시장의 변화를 기회로 만들고, 팀 모럴을 형성해 팀워크를 다지고, 목표와 전략이 연계된 숫자를 팔로우 업하면서 맥락 속에서 상태를 지각할 수 있는 감수성을 갖추어야 한다.
이 세상 모든 일은 절대로 예상대로 진행되지 않는다. 통제할 수 없는 환경과 규격화할 수 없는 사람의 마음은 항상 문제를 발생시킨다. 외부환경의 변화, 내부 프로세스 또는 실행하는 사람의 이상으로 발생한 문제를 당연한 것으로 받아들여야 한다. 리더가 문제의 발생원인을 구성원의 역량에 초점을 맞추면 집단지성이나 분업과 전문화의 팀워크는 작동하지 않는다. 또한 환경변화의 탓으로만 돌리면 문제는 해결해야 할 대상에 머무르고 기회로 진화하지 않는다. 리더의 감수성은 기쁘게 변화와 문제를 받아들이는 자세에서 출발한다. 그래야 구성원들도 수면 아래에 있는 문제를 적극적으로 그리고 빠르게 개방(Open)한다. 문제를 해결하는 과정에서도 실패를 두려워하지 않는 실행력이 발휘된다.
리더의 감수성은 구조적 문제와 서든데스급 문제를 구별할 수 있어야 한다. 구조(Structure)는 항상성을 가진다. 그래서 사람과 프로세스, 물리적 자원의 상호작용으로 구성된 구조를 바꾸지 않으면 문제는 반복된다. 구조적 문제의 '구조'를 수정하지 못하면 구성원들은 자원이나 사람의 자질 부족으로 문제를 단정하게 된다. 리더는 구성원들과 현상 관찰, 실험과 분석을 통해서 선순환의 항상성을 가진 개선된 구조를 창조해야 한다. 고객 불만, 안전사고, 금전사고 등 서든데스급의 문제는 전조증상이 있다. 하인리히의 1:29:300 법칙을 눈여겨보아야 한다. 사소한 문제들을 방치하면 재앙이 될 수도 있다. 리더의 감수성은 문제에서 기회를 발견하고 보이지 않은 잠재적 위기에서 조직을 살릴 수 있다.
리더의 MNM(Market/Number/Moral) 감수성
성공의 비결을 묻는 질문에 많은 경영자들이 '운(運)이 좋았다!'라고 한다. '운'이 좋으면 동일한 자원을 투입해도 사람, 때, 조건을 잘 만나 좋은 성과를 창출하게 된다. 고객, 경쟁자, 공급사, 정부 등 비즈니스를 둘러싸고 있는 주체들과 환경 중에는 좋은 사람, 시운(時運), 우호적 환경이 존재한다. 고객의 취향 변화는 선도자에게는 긴장의 순간이고 추격자에게는 역전의 기회이다. 가격경쟁의 시작은 수익성 악화를 불러오고, 공급사는 품질과 원가경쟁력을 좌우하며, 정책의 변화는 시장 기회를 창출한다. 감수성이 뛰어난 리더는 거시환경, 고객, 경쟁자 등으로 구성된 시장(Market)의 변화에서 기회와 위협을 적시에 발견하고 전략적으로 활용한다. 운이 좋았다기보다 감수성으로 시장에서 운을 발견하는 것이다.
비즈니스에서 '숫자(Number)'는 목표 달성 과정을 과학적으로 관리하기 위한 대상이고, 궁극적 결과이다. 숫자는 목표이고, 신호이며, 언어이다. 경영석학 피터드러커는 '측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다.'라고 까지 했다. 엔지니어나 마케팅 출신보다 재무 출신 최고경영자가 많은 것도 비즈니스 언어 '숫자'에 능숙하고 신호로서 '숫자'에 대한 감수성이 뛰어나기 때문이다. 리더는 일의 목적을 전략적 의도(무엇이 되고 싶고 어떤 위치를 점하고 싶은지)와 정량적 목표로 구성원에게 정확하게 공유할 수 있어야 한다. 과정 관리를 위해 핵심지표 신호등을 만들어 신호로서 '숫자'의 가시성을 높여 팀의 감수성을 높여야 한다. 숫자에서 인사이트를 추출해 혁신의 단초를 마련해야 한다.
경쟁에는 규칙이 필요하고 협력에는 규칙을 넘어서는 도덕적 기준이 필요하다. 규칙을 준수하는 경쟁은 피도 눈물도 없지만, 신뢰 기반의 협업에는 도덕적 기준(Moral)이 필수적이다. 도덕적 기준으로서의 팀 모럴이 무너지면 구성원 간 신뢰는 깨지고 협업적 관계는 파괴적으로 변화한다. '공정성'의 부각과 SNS, 메신저 기반의 소통이 활성화되면서 젠더 기반 차별과 폭력, 직장 내 괴롭힘, 협력사에 대한 갑질 등 고질적인 도덕적 해이는 쉽고 빠르게 재앙이 된다. 리더는 '존중'에 기반한 동등함의 팀 모럴을 해치는 행위에 대해서 피해자의 입장에서 즉각적이고 공개적으로 시시비비를 가려야 한다. 자의적이고 감정적 판단이 아닌 명확한 도덕 기준을 공유하여 팀 모럴을 높여야 한다.
감수성을 높이는 뜨거운 가슴과 차가운 머리
리더의 감수성은 상상과 의심의 양날 검이다. 뜨거운 가슴으로 상상하고 동시에 차가운 머리로 의심해야 한다. 상상의 날만 가진 검은 무한한 가능성을 일구어 내기도 하지만 오만에 빠질 수도 있다. 의심의 날만 가진 검은 현실성을 높이는 순기능을 가지고 있지만 실행력을 약화시킨다. 동일한 문제, 동일한 변화에 대해 양날의 검을 사용하여 분석하고 판단해야 한다. 특정 사안을 검토할 때는 확산적 질문과 수렴적 질문의 2단계 회의를 진행해야 한다. 1단계 확산적 질문에선 구성원의 다양한 아이디어와 생각을 묻고 격려하며, 2단계 수렴적 질문에서는 분석적인 의심의 질문으로 구성원들의 생각을 수렴시키고 결과를 공유하는 것이다.
안정된 팀일수록 구성원들은 사유 없는 믿음과 의지 없는 순응으로 매우 효율적인 그래서 기계적인 일처리에 익숙하다. 일에 대한 팀의 습관은 우주를 지탱하는 힘, 중력과 관성처럼 강력하다. 리더는 팀의 감수성을 높일 수 있는 구조화된 내부 프로세스를 만들어 중력과 관성을 깨야 한다. 아마존 매트리스 판매 1위 기업인 지누스는 내부에 리뷰팀이 존재한다. 리뷰팀은 아마존에 올라온 고객들의 모든 리뷰를 분석하여 관련 부서에게 피드백을 한다. 생산, 품질, 제품 개발, 유통, 관리 등 모든 부서가 시장의 요구에 대한 높은 감수성을 유지한다. 오프라인 매장도 없는 한국기업 지누스가 고객중심 혁신을 이어가며 세계시장을 선도하는 이유이다.
리더는 공식 집단과 비공식 집단, 현장과 사무실, 내부 직원과 공급사 직원, 생산과 품질, 사적인 자리와 공적인 자리 등 다채널을 활용하여 감수성을 높여야 한다. 변화나 문제가 발생했을 때 선호하는 일방의 이야기나 공식적 보고에만 의존하면 변화에서 파생된 기회와 문제의 본질을 놓칠 수 있다. 필자가 제조업에서 근무할 당시 특정 공급사 제품의 포장필름 밀봉(Sealing) 불량이 자주 발생하여 생산성이 지속 하락한 경우가 있다. 필자는 해당 공급사가 뿐만 아니라 경쟁 공급사 기술 담당자, 당사 작업 담당자 및 기계 기술자 등과의 공식, 비공식 미팅으로 상이한 내부 필름, 말려진 강도, 기계별 밀봉 작업의 미세한 온도 차이 등 복합적 원인을 발견하여 해결할 수 있었다.
