비즈니스 리터러시 역량이 높은 팀
조직의 비즈니스 리터러시 역량이 팀워크의 시너지 크기를 결정한다.
"Know thyself." - Socrates
아래 글은 리터러시 분야의 세계적 권위자인 한양대 조병영 교수의 저서 '읽는 인간, 리터러시를 경험하라'를 기반으로 비즈니스 리터러시를 정의한 것입니다. 총명한 리더나 일 잘하는 개인에 의존한 팀의 성과는 지속되기 어렵습니다. 대화를 기반으로 한 교육과 훈련, 그리고 코칭을 통해 팀의 비즈니스 리터러시 능력을 올리는 것이 최고의 전략, 운영 탁월성을 가진 팀을 만드는 길입니다.
"너 자신을 알라!"는 말은 소크라테스가 한 말은 아닙니다. 고대 그리스 아폴론 신전 현관 기둥에 새겨져 있었던 글입니다. 소크라테스에게 대화의 목적은 사람들의 '무지의 지(無知에 대한 知)'를 일깨우는 것입니다. 무지의 지는 자신이 처한 문제를 객관적으로 인지하고 평가하며, 전략을 수립하여 해결할 수 있는 메타인지 능력입니다. 메타인지 능력은 팀의 문제해결 능력이며 리더의 의사결정 능력입니다. 메타인지 능력은 비즈니스 리터러시 역량에 의해 발달합니다. 비즈니스와 일에 대한 배경지식, 시공간과 사람을 자원으로 한 목표 달성의 맥락에서 문제를 분석하고 평가하는 능력, 다양성을 인정하면서 소통하고 조정하는 능력이 비즈니스 리터러시입니다.
비즈니스 리터러시(Business Literacy)는 경영, 협업, 일을 이해하고 목표를 달성하기 위해 소통하고 협업하는 능력입니다. 비즈니스 리터러시 역량은 구성원 개인의 역량이기도 하고, 개인의 역량이 모인 팀의 역량이기도 합니다. 비즈니스 리터러시 역량이 뛰어난 리더는 교육훈련, 프로토콜(Protocol), 팀 모럴(Team moral)을 통해 팀의 리터러시 역량을 상향 표준화시킵니다. 소통과 협업을 통해 팀 공동의 목표를 수립하고 개인의 목표와 연결하며, 맥락 속에서 정보를 기반으로 문제를 정확하게 인지하며, 건설적 토론과 객관적 데이터에 기반한 집단 지성으로 문제를 해결합니다. 비즈니스 리터러시 역량은 리더와 구성원이 협업하는 능력을 결정합니다.
같이 일하는 것이 어려운 시대, 비즈니스 리터러시(Business Literacy) 역량의 중요성
메신저나 사회관계망 서비스 중심의 비대면 소통의 시대가 사무실에도 찾아왔습니다. MZ세대와 X세대가 같은 공간에서 대화하면서 협업해야 하는 회의실의 '웃픈'현실은 갑질과 불통으로 얼룩지고 있습니다. 시장과 고객, 우리 회사에 대한 첩보와 데이터가 넘쳐 나지만 의미 있는 정보와 인사이트로 가공하는 일은 큰 도전입니다. 모두가 일상의 오퍼레이션에 매몰되어 시공간과 경쟁의 맥락에서 현재의 상황을 정확히 진단하는 일은 항상 미루어집니다. 고객과의 접점이 많아지고 깊어지면서 서든데스(Sudden death)의 위험은 상존합니다. 겨울을 모르는 여름 벌레들이 경쟁적으로 저마다의 모습과 소리로 한 여름밤을 채우고 있습니다.
문해력으로 번역되는 리터러시는 '생각하면서 읽고, 쓰고, 대화하고, 실천하는 문제해결력'입니다. 한양대 조병영 교수는 저서 '읽는 인간, 리터러시를 경험하라'에서 파울로 프레이리의 리터러시에 대한 정의 '단어 읽기와 세상 읽기(reading the word and reading the world)'를 소개하고 있습니다. 다양한 정보를 통해서 상황을 판단할 수 있는 리터러시 능력은 최적의 의사결정과 강한 실행력을 이끄는 힘입니다. 사무실에는 데이터, 보고서 등 읽고, 듣고, 볼거리가 넘쳐나지만 의미 있는 정보와 인사이트로 가공하는 일은 직장인에게 큰 도전입니다. 경쟁적 조직문화는 개인의 고립을 초래하여 집단지성을 기반으로 한 분업과 전문화의 팀워크를 저해합니다.
비즈니스 리터러시 역량은 경영과 팀워크에 대한 이해가 바탕입니다. 엔지니어도 재무제표를 읽을 수 있어야 하고 마케터도 기술을 이해할 수 있어야 합니다. 배경지식은 정보를 객관적으로 이해하고 판단하는 기반입니다. 다양성을 갖춘 구성원이 대화와 소통의 문화 속에서 하나의 목표를 공유할 수 있다면 협업의 성과는 커집니다. 회의실에서 동등한 권리와 예의를 갖춘 진지함은 갈등을 해결하는 대화, 건설적 토론을 이끕니다. 태스크포스팀이 명확한 목표를 공유하면서 다기능 조직(Cross functional team)을 표방하고 건설적 토론과 과학적 분석으로 문제를 해결하는 것은 비즈니스 리터러시 역량의 극대화를 통해 협업의 시너지를 만들기 위함입니다.
팀의 메타인지 능력 = 팀의 문제해결력 + 리더의 의사결정력
팀의 비즈니스 리터러시 역량은 냉철한 상황인식을 바탕으로 변화의지를 다지고, 구성원이 도전목표를 공유하고, 과학적 분석과 건설적 대화로 혁신을 만들어 내는 근간입니다. 비즈니스 리터러시 역량이 높은 조직은 시장과 고객, 경쟁자와 공급사, 그리고 거시환경의 변화에 대한 인지(Sensing) 능력이 뛰어납니다. 정확하게 문제를 정의하는 것은 문제를 해결하는 큰 걸음입니다. 맥락 속에서 문제의 원인을 분석하고 전략적인 해결 대안을 개발, 평가합니다. 구성원의 참여를 보장하는 실질적 절차와 다양성을 가진 구성원들이 자발적 참여를 통해 대안을 선택합니다. 구성원들이 공유한 문제와 원인, 그리고 선택된 대안은 문제해결의 실천력으로 이어집니다.
리더의 비즈니스 리터러시 역량은 팀의 문제해결력을 높이는 의사결정의 속도와 질을 결정합니다. 리더는 정확한 문제정의와 전략적 문제해결 과정에서 필요한 지식과 정보, 팀이 달성해야 하는 목표를 피드백하면서 팀의 문제해결 과정을 안내하는 역할을 합니다. 팀의 비즈니스 리터러시 역량도 문제해결력도 더욱 개선되는 선순환이 만들어집니다. 서로 소통하면서 배우고 느끼는 협업적 조직문화 속에서 구성원은 실패를 두려워하지 않고 안전하게 성장할 수 있습니다. 팀은 성과를 창출합니다. 팀의 비즈니스 리터러시 역량의 축적 선순환을 통해 리더의 의사결정은 독단과 주관을 넘어 구성원의 합의를 이끌어 냅니다.
문제를 해결하기 위한 전략은 단순한 리더의 감이나 구성원 일개인의 아이디어가 아닙니다. 축적된 지식과 경험을 배경지식으로 해당 문제를 둘러싸고 있는 환경과 이해관계자에 대한 이해를 통해서 이루어지는 과학적인 문제해결 과정, 즉 메타인지의 산물입니다. 관성과 중력을 넘어 한 차원 높은 관점에서 팀의 문제해결력과 리더의 의사결정을 객관적으로 바라볼 수 있는 능력입니다. 문제와 의사결정을 둘러싸고 있는 상수와 변수, 사실과 의견, 아는 것과 모른 것을 구별하여 전략을 만들어 내는 능력입니다. 팀의 비즈니스 리터러시 역량의 축적 과정이 선순환되는 협업적 조직문화는 문제를 해결하는 팀의 메타인지 능력을 강화시킵니다.
협업적 조직문화를 꽃피우는 비즈니스 리터러시 역량
협업적 조직문화는 대화에 기반합니다. 리더는 대화 촉진을 위해 참여자들에게 동등한 권리와 예의 바른 진지함을 보여야 합니다. 대화가 효율적으로 이어지기 위한 기록의 프로토콜(Protocol)을 강화해야 합니다. 리더는 권위로 자리를 보전하기보다 대화와 조정으로 팀을 이끌어야 합니다. 리더와 구성원들이 책상에 걸터앉아 자유롭지만 치열하게 대화하는 모습이 구글만의 것은 아닙니다. 소위 카리스마라고 하는 것은 결과이지 과정의 산물이 되어서는 안 됩니다. 대화는 기록되어 공유되고 실천되어야 힘이 생깁니다. 회의록을 원칙과 전략(Decision list), 실행항목(Action list), 추후 논의사항(Issue list)으로 나누어 기록해 보십시오.
집단지성과 분업으로 인한 전문화를 통해 효율적으로 과업을 완수하기 위해 우리는 같이 일합니다. 협업적 조직문화는 서로에 대한 존중(Respect)과 인정(Recognize)을 기본으로 한 팀 모럴(Team moral)의 토양 위에서 꽃을 피웁니다. 경쟁자와 협력업체, 고객들과도 이 원칙은 작동해야 합니다. 구성원 개인을 애매한 선택의 상황에 방치하기보다 팀 모럴을 공유하여 바람직한 행동원칙을 제시해야 합니다. 팀 모럴이 없는 조직은 직장 내 괴롭힘, 사회적 규범을 무시하는 결정, 협력회사에 대한 갑질 등 서든 데스의 위험이 상존합니다. 외국인 근로자에 대한 습관적 폭언에 대해 피해자와 가해자를 명확히 구분하고 시시비비를 가려야 합니다.
리더는 구성원 개인의 비즈니스 리터러시 역량을 높여 메타인지 능력을 갖춘 문제해결자로 구성원을 육성해야 하는 책무가 있습니다. 교육과 일을 통한 훈련, 그리고 피드백과 코칭의 순환을 통해 팀의 비즈니스 리터러시 역량을 높여야 합니다. 경영, 일, 협업의 배경지식에 대한 교육을 제공하고, 배운 지식을 일을 통해 훈련할 수 있는 기회를 부여하며, 훈련의 과정과 결과에 대한 피드백과 코칭을 실시합니다. 직장생활을 시작하는 사회초년생의 출발선은 비슷해도 몇 년 후 동창회에서 만난 동기생들의 역량은 큰 차이가 납니다. 협업적 조직문화 속에서 교육과 훈련, 피드백과 코칭을 통해 성장한 개인은 두각을 나타냅니다.
