[스타트업 회고] 저성과자에 대한 불편한 비밀
퇴사 부검 여섯 번째 일기
1. 모두 알고 있지만 아무도 말하지 않는 문제
조직 내에는 언제나 핵심인재가 있다면, 반대로 저성과자도 존재한다. 핵심인재는 어디에서나 빠르게 적응하고 뛰어난 성과를 내지만, 저성과자는 기대치를 충족하지 못하는 경우를 말한다. 흥미로운 점은, 저성과자를 굳이 평가로 규정하지 않아도 팀 구성원 모두가 이미 알고 있다는 사실이다.
그러나 진짜 중요한 것은 누가 저성과자인지를 판별하는 것이 아니라, "왜 이 사람의 성과가 기대에 미치지 못하는가"를 분석하는 것이다.
스타트업처럼 인사평가 시스템이 부족한 조직에서는 저성과자가 스스로 이를 자각하지 못하는 경우가 많다. 객관적 사실로써 자각하지 못하면 개선의 여지도 줄어들 수밖에 없다.
2. 스타트업, 왜 인사 평가는 항상 어려울까?
스타트업에서 인사평가를 체계적으로 운영하기는 쉽지 않다. 그 이유는 여러 가지다.
'모두가 열심히 일하는 환경'
스타트업은 본질적으로 빠른 속도와 강한 몰입을 요구하는 곳이다. 기본적으로 구성원 모두가 열심히 일하는 환경에서 "누가 잘하고, 누가 부족한가"를 평가하기는 어렵다.
'인재 유출 우려'
평가에 대한 불만이 생기면 귀한 인재가 이탈할 가능성이 크다. 특히 소수의 구성원으로 운영되는 조직에서 한 명의 이탈은 치명적이다.
'보상 체계의 한계'
매출이 없거나 초기 자본이 부족한 스타트업에서는 높은 평가를 받아도 인센티브를 제공하기 어려운 경우가 많다.
이렇듯 제도를 갖추기 어려운 상황에서 중요한 것은 리더의 역할이다.
3. 팀을 무너뜨리는 리더
제도가 미비하다고 해서 리더가 팀의 건강을 책임지지 않으면 무능하다. 낮은 성과의 원인을 단순히 개인의 역량 문제로 전가하는 것 또한 무능하다. 문제는 덮는다고 덮어지는 것이 결코 아니므로 저성과자를 방치하면 팀 전체의 사기가 저하된다. 고성과자들도 팀 리더가 저성과자 문제를 해결하지 못한다고 판단하면 결국 팀을 떠난다.
작은 조직에서는 낮은 평가를 받은 구성원이 더 쉽게 노출되고, 이는 조직 내 긴장감을 초래한다. 제 몫을 해내지 못한 구성원을 위해 다른 이들이 분담해야 하므로 관용의 소모가 매우 크다. 이는 조직의 피로도를 높이며 심해질 경우, 낙인 문화가 형성되는 악순환이 발생한다.
따라서 리더는 문제를 명확하게 직시하며, 팀의 건강을 책임지려 노력해야 한다.
4. 저성과자에도 유형이 있다: 당신이 놓치는 두 가지
모든 저성과자가 같은 이유로 부진한 것은 아니다. 이를 이해하려면 두 가지 유형으로 나눠 볼 필요가 있다.
1) 일시적 저성과자
'적응 문제'
업무 범위가 갑작스럽게 넓어지거나 성격이 바뀌어 적응 시간이 필요한 경우이다. 이 경우 팀 내부적으로 필요한 자원을 지원하고, 교육과 훈련 기회를 제공하면 좋다. 이 과정에서 지속적인 동기부여와 격려가 필수다.
'경험 부족'
합류한지 꽤 되었으나 충분한 경험과 기회가 주어지지 않아 아직 숙련되지 않은 경우가 있다. 개인 맞춤형 피드백과 팀 내 온보딩 프로세스 재점검이 필요하다. 숙련도는 사람마다 속도가 다르다는 점을 인지해야 한다.
혹여 본인이 회사는 학교가 아니라고 생각하는 리더라면 반성하라. 리더는 구성원들을 책임져야 하는 자리이다. 팀의 전체적인 성과를 높이기 위해서라면 선생님의 마인드로 깊이 들여다 볼 줄 알아야 한다.
2) 지속적 저성과자
'업무 전달 방식의 문제'
업무 전달 과정에서 목표를 명확히 이해하지 못하는 경우가 있다. 업무는 하달이 아닌 합의로 이루어져야 한다. 구성원이 목표를 이해하고 납득할 수 있도록 다양한 소통 방식을 활용해야 한다.
대략적인 요구사항만 전달하면 곧바로 결과를 가져오는 사람이 있는가 하면, 각 단계별 과정까지도 구체적인 지시를 해야 하는 사람이 있다. 전자의 사람이 일하기 편할 수는 있으나 그렇다고 후자가 잘못된 것은 아니다.
작은 조직의 리더는 각 구성원의 성향을 파악하고, 필요한 대화 방식과 매뉴얼을 찾아야 한다.
'평가 및 피드백 부족'
쿠션어(완곡한 표현) 사용을 지양하고, 솔직하고 명확한 피드백을 제공해야 한다. 리더가 쓴 소리를 아쉬워하면 구성원간의 갈등은 가중된다.
역량 피드백과 태도 피드백을 구분하고, 개선사항에 대해 구성원과 합의한다. 또한, 단계별 목표를 설정하고 일관된 규칙을 적용해야 한다. 변명의 여지가 생길 경우 문제가 반복될 가능성이 높다.
이 때 구성원 스스로 개선 의지를 가꿀 수 있도록 모멘텀을 강화하는 것도 좋은 방법이다. 구성원 스스로 당일 업무 내용과 진척도, 잘한 것과 못한 것, 노력하여야 할 것과 덜어내야 할 것들을 기록하게 하여 능동적인 효과를 유인할 수 있다.
5. 채용 실패는 관리 실패로 이어진다
저성과자 관리의 시작은 결국 채용이다. 스타트업은 종종 급한 상황에서 "이 정도면 충분하겠지"라는 마음으로 인재를 채용하는 경우가 많다. 그러나 이는 오히려 관리 포인트를 늘리고, 조직 내 문제를 가중시킨다.
채용은 단순히 빈자리를 채우는 과정이 아니다. 조직의 성장을 도울 수 있는 인재를 선별하는 것이며, 이를 위해서는 구체적이고 철저한 채용 프로세스가 필요하다. 어설픈 채용은 저성과자 관리의 악순환을 초래한다.
6. 저성과자 관리, 결국 조직의 성장으로 이어진다
저성과자 관리의 핵심은 개인의 성장을 돕고, 팀 전체의 생산성을 유지하는 데 있다. 이를 위해 리더는 저성과자 문제를 방치하지 않고, 체계적인 접근과 대화를 통해 해결해야 한다.
스타트업은 작고 민첩한 조직이다. 이런 환경에서는 시스템보다 리더의 역할이 더욱 중요하다. 리더가 책임을 갖고 팀원 개개인과 효과적으로 소통하며 적절한 채용을 통해 문제를 예방한다면,
작지만 강한 팀으로 성장할 수 있다.
