본인의 노력

범위, 시간, 비용, 퀄리티, 리스크 경영

프로젝트를 수행하기 위해서 필요한 ‘본인의 노력’에 대해서 먼저 살펴보겠습니다. 본인의 노력 부분에서는 일의 범위(scope)를 먼저 규명하고, 규명된 각 범위를 해결하기 위해 필요한 시간(time)과 비용(cost), 그리고 제한된 시간과 비용에 의존하여 산출될 수 있는 성과의 퀄리티(quality) 경영에 대해서 설명하겠습니다. 또한 프로젝트를 수행해 나감에 있어 애초에 세웠던 일 범위, 시간, 비용, 퀄리티에 대한 계획 대비 진행 상황의 차이를 조정해 나가기 위한 리스크(risk) 경영에 대해서 순서대로 알아보겠습니다.

범위 경영(Scope Management)

프로젝트의 작업 범위(work scope)를 매니지먼트하기 위한 핵심 툴은  작업분류체계인 WBS(Work Breakdown Structure)입니다. WBS는 프로젝트의 최종산출물(final deliverable)을 최상위에 두고서 이를 창출하기 위하여 구성되는 세부산출물들(sub-deliverables)을 하위 레벨로 위계적(hierarchical)으로 분류(breakdown)한 구조로 이루어집니다. 프로젝트의 작업 범위를 효과적으로 매니지먼트하기 위해서는 먼저 수행해야 할 작업을 분류하여 성과(deliverable)로 도출해 낼  최종산출물과 그 최종산출물을 완성해 내기 위해 필요한 세부산출물들을 명확히 규명해야 합니다. 아래 그림은 이해를 돕기 위해 제시된 자전거 개발과 관련된 WBS 사례입니다.

이러한 WBS를 수립하고 이를 기준으로 프로젝트를 수행 및 관리해 나가기 위한 프로젝트 범위 경영은 요구사항 수집(collect requirements), 범위 정의(define scope), WBS 도출(create WBS), 범위 확인(verify scope), 범위 관리(control scope) 프로세스를 통해 이루어집니다. 

제일 먼저 기술 수요자들의 요구사항을 수집하고, 그 요구사항을 만족시킬 수 있는 작업 범위를 규명한 후, 작업 범위에 따라 최종산출물과 이를 구성하기 위한 세부산출물들로 논리적 위계구조로 분류된 WBS를 도출합니다. 도출된 WBS의 구성 산출물들을 하나씩 완성해 나감으로써 완료된 작업 범위를 확인하고, 기존에 계획한 작업 범위 대비 진행 상황을 모니터링하고 필요에 따라 작업 범위를 수정 및 보완해 나가는 과정으로 전체 프로세스가 이루어집니다.

요구사항 수집(Collect Requirements)

요구사항 수집 프로세스에서는 프로젝트 차터를 기준으로 최종사용자(end-user) 또는 고객(customer)의 니즈(needs)를 분석하여 프로젝트의 최종산출물이 갖추어야 할 요구사항을 수집하여 정리합니다. 

새롭게 개발하고자 하는 제품에 대한 요구사항들을 뽑아내기 위해서는 정형화된 방식보다는 무작위 방식으로 여러 사람들이 모여 함께 생각을 마구 쏟아 내는 브레인스토밍(brainstorming) 기법이 유효합니다. 브레인스토밍을 구두로 할 경우 의견이 다른 사람들의 부정적인 공격이 있을 수 있습니다. 생각을 무작위로 쏟아 내는 경우 부정적인 분위기는 생각의 발상을 차단하므로 반론을 제기하거나 평가를 하는 식의 부정적인 말은 지양하는 것이 좋습니다. 브레인스토밍을 할 때는 말보다는 포스트잇(Post-it)을 활용할 것을 추천합니다. 각자가 생각하는 내용을 간명한 문구로 하나의 포스트잇에 하나의 생각만을 기재하는 방식으로 장수(張數)에 제한을 두지 않고 쓸 수 있는 만큼 써낼 수 있도록 하는 것이 좋습니다. 만약 각자가 써내는 장수가 적을 경우에는 최소로 써내야 할 장수를 정하는 것도 좋은 방법입니다. 그럴 경우 생각을 끌어내는 힘이 발동할 수도 있습니다.

이렇게 다수의 생각들이 쏟아져 나오면 관련성이 높은 생각들끼리 나누어 모아 분류(grouping)하고, 각 분류에 속한 생각들 중 유사하거나 중첩된 생각들을 솎아내는 작업을 합니다. 산만하게 흩어져 있던 생각들을 이와 같이 체계화한 후, 각 생각들을 중요한 순으로 배열하여 우선순위를 매깁니다. 상황에 맞게 우선순위가 높은 생각들은 취하고 우선순위가 낮은 생각들은 배제시키면서 최종적으로 요구되는 사항을 뽑아냅니다.

범위 정의(Define Scope)

범위 정의 프로세스에서는 수집된 요구사항으로부터 제품 분석(product analysis)을 통하여 목표로 하는 최종산출물(final deliverable)의 정체를 명확히 정의하고, 이를 창출하기 위한 프로젝트의 연구개발 범위를 구체적으로 규명합니다. 

제품 분석은 제품을 먼저 구성요소 부품들로 분할하는 제품 분할, 각 구성요소들 간의  상관관계를 시스템적으로 분석하는 시스템 분석, 제품을 구성하는 세부 구성요소들 간의 상호 요구사항을 분석하는 요구사항 분석, 구성요소들이 가져야 할 기능적 관점에서의 가치 분석 과정 등을 통하여 다양하게 이루어질 수 있습니다.

최종산출물을 완성해 나가기 위한 과정은 하나의 길만 있는 것이 아닙니다. 하나의 길을 고집하다 보면 오히려 자가당착에 빠질 수 있습니다. 그래서 프로젝트를 진행해 가는 과정을 정함에 있어서 다양한 접근 방법(different approaches)과 잠재된 옵션(potential options)을 고려하는 수평적 사고를 가지고서 대안(alternatives)들을 함께 마련해 두는 것도 필요합니다.

WBS 도출 (Create WBS)

WBS 도출 프로세스에서는 규명된 범위를 기준으로 프로젝트를 통하여 창출할 최종산출물과 그 최종산출물을 완성하기 위하여 필요한 구성 산출물들로 세분화한 WBS를 도출해 냅니다. 

최종산출물이 WBS의 가장 최상위에 위치하며, 최종산출물을 구성하는 주요 산출물(major deliverables)이 그 아래 계층에 위치하며, 각 주요 산출물을 구성하는 세부산출물들로 계속 분할(decomposition)하여 내려갈 수 있습니다. 최종산출물의 창출 과정 복잡도에 따라 WBS의 계층 분할 수준은 다를 수 있으나, 너무 많은 계층 분할은 오히려 프로젝트의 효과적인 수행을 방해할 수도 있으니 다루기 쉬운(tangible) 수준의 적당한 산출물들로 분할할 것을 추천합니다. 이렇게 분할된 WBS의 맨 말단의 산출물을 ‘워크패키지(work package)’라고 부르며, 이는 프로젝트의 실질적인 수행을 정의하는 개별 ‘활동(activity)’들의 기준이 됩니다. 

연구개발 범위의 핵심인 WBS를 도출하기 위한 초기 브레인스토밍 과정에서 다양한 기술적 이슈를 해결하고자 하는 의욕으로 너무 많은 범위들이 정의될 수 있습니다. 이런 경우 프로젝트의 시간과 비용을 고려하여, 정의된 범위 중에서 중요도가 낮은 것들은 배제하는 것이 필요합니다. 프로젝트를 시작함에 있어서 먼저 프로젝트에서 제외되어야 하는 항목들이 무엇인지를 식별하는 것은 아주 중요합니다. 프로젝트의 범위를 벗어나는 것들을 규명하여 이를 제외시키는 것은 프로젝트를 효과적으로 수행하는 데 도움이 됩니다. 프로젝트 범위의 경계(boundaries)를 사전에 정하는 것은 이후 작업의 변경이나 추가가 요청되는 경우 이들이 프로젝트 경계 내 또는 외부에 포함되는지 여부를 평가하는 기준이 될 수 있으므로 아주 중요합니다. 핵심을 잡으려면 버릴 것이 무엇인지 알아내야 합니다. 핵심에 집중한다는 것은 잘 버린다는 것과 같은 얘기입니다. 덜 중요한 것을 포기하는 것은 목표를 정확하게 조준하는 것과 같습니다. 너무 많은 목표를 추구하면 아무것도 이루지 못할 가능성이 커집니다. 빼는 작업을 통하여 일의 범위를 정리함으로써 핵심을 만날 수 있습니다.

범위 확인(Verify Scope)

범위 확인 프로세스에서는 도출된 WBS를 기준으로 각 세부산출물들이 프로젝트 수행과정을 통하여 제대로 만들어졌는지를 검사(inspection)하고 그 타당성을 확인합니다.

정확한 검사를 위해서는 사전에 WBS의 산출물들에 대한 요구사항(requirements)과 인수기준(acceptance criteria)을 설정한 후, 이의 만족 여부를 판단함으로써 완성 여부에 대한 타당성을 확인하는 것이 필요합니다. 연구개발 특성상 정확한 검사가 용이치 않다면 관련 기술 전문가들의 동료 리뷰(peer reviews)를 통하여 그들의 브레인을 빌림으로써 해당 산출물의 진행상황을 검토하여 인수 여부를 결정할 수도 있습니다.

범위 관리(Control Scope)

범위 관리 프로세스에서는 WBS 상의 해당 산출물들의 애초 요구 수준과의 차이(variance)를 분석하고 차이가 있을 경우 그 차이의 정도와 원인을 파악하여 필요하다면 범위를 조정하거나 변경하여 실질적인 결과물이 산출될 수 있도록 관리해 나갑니다.

최초의 범위 기준선(scope baseline)에서 진행상황이 크게 차이 나지 않는다면 기준선을 따라 계속 진행될 수 있도록 진행상황을 관리해 나가면 되지만, 만약 애초에 잡았던 범위가 너무 도전적이어서 기준선 대비 진행상황이 크게 뒤처져 벗어나 있다면 범위 기준선 자체를 현실성 있게 시정 조치하는 것이 필요할 수도 있습니다. 

최초에 범위 기준선을 정할 때 실현 가능성을 감안하여 너무 낮게 잡는 것도 문제이지만, 원대한 도전적 목표를 앞세워 범위 기준선을 너무 높게 잡는 것 또한 중도에 합의 변경이 이루어지지 않는다면 맞닥뜨린 문제를 해결하지 못하여 구현 가능성을 답보 상태로 가져가 결국 프로젝트 전체를 실패로 귀결시킬 수도 있습니다. 

프로젝트 관리의 핵심인 WBS는 얼마든지 변경될 수 있어야 합니다. 만약 최초에 수립한 WBS가 프로젝트 종료 시점 때까지 변하지 않는다면 그 프로젝트는 애초에 뻔한 프로젝트였다고 할 수 있습니다. 불확실성이 높은 프로젝트일수록 최초의 WBS와 최종 WBS는 완전히 달라질 수 있습니다. WBS의 변화무쌍하고 다이내믹한 변경 관리(dynamic change management)가 프로젝트를 살아 움직이게 하는 원동력으로 작용할 수 있습니다. 프로젝트 실무수행자와 주요 의사결정자를 포함한 주요 이해관계자들이 함께 합의하여 제대로 된 방향으로 WBS의 형태를 찾아간다면 결국 프로젝트를 통한 실질적인 성과물의 형상이 구현될 수 있을 것입니다. 

시간 경영(Time Management)

프로젝트의 시간을 매니지먼트하기 위한 핵심 툴은 프로젝트 스케줄(Project Schedule)입니다. 프로젝트 스케줄은 단순히 WBS의 세부산출물들이 완성되는 시점만을 표시한 마일스톤 차트(milestone chart)나 세부산출물들이 완성되는 기간을 시간 막대(time bar)로 표시한 막대 차트(bar chart)로 표현할 수 있습니다. 그러나  아래 그림과 같이 세부산출물과 이를 완성하기 위한 활동들이 시계열적으로 나열되어 서로 논리적으로 연결된 구조의 시간-척도 프로젝트 스케줄 네트워크 다이어그램(time-scaled project schedule network diagram)으로 표현함으로써, 구체적인 활동 수준까지 효율적으로 시간 관리가 가능하도록 프로젝트 스케줄을 수립하여 활용할 것을 추천합니다.

프로젝트 스케줄을 수립하고 이를 기준으로 프로젝트를 수행 및 관리를 해나가기 위한 프로젝트 시간 경영은 활동 정의(define activities), 활동 순서배열(sequence activities), 활동 자원 추정(estimate activity resources), 활동 기간 추정(estimate activity durations), 스케줄 전개(develop schedule), 스케줄 관리(control schedule) 프로세스를 통해 이루어집니다.

WBS의 세부산출물들을 완성하는 데 소요되는 시간은 세부산출물을 완성하기 위한 활동들이 구체적으로 밝혀짐으로써 추산이 가능해집니다. 그래서 먼저 WBS 가지상의 말단에 존재하는 워크패키지를 완성하기 위한 개별 활동들을 구체적으로 밝히는 것이 필요합니다. 개별 활동들이 밝혀지고 나면 각 개별 활동들 간의 선후행 관계를 밝혀 수행되어야 하는 활동들의 순서를 배열해야 합니다. 순서가 배열되고 나면 각 개별 활동들을 수행하는 데 필요한 인적자원과 물적 자원을 추정합니다. 가용 가능한 인적자원과 물적 자원이 확보된다는 전제하에서 개별 활동들의 기간을 추정합니다. 최종적으로 개별 활동들의 개시 시점을 추정하면 전체적인 스케줄이 전개됩니다. 이렇게 수립된 스케줄을 기반으로 프로젝트를 수행해 나가면서 계획된 스케줄대로의 진행 여부를 확인하고 계획과의 차이를 모니터링 함으로써 필요에 따라 합리적인 스케줄 조정 및 변경을 통하여 스케줄을 관리해 나갑니다.

활동 정의(Define Activities)

위계적으로 분해된 WBS 가지상의 말단에 위치하는 산출물(deliverables)을 워크패키지(work package)라고 부르며, 이 워크패키지를 완성하기 위해서는 다양한 활동들이 수반되어야 합니다. 그러므로 워크패키지를 더욱 작고 관리 가능한 구성요소인 활동(activity)들로 분할하는 것이 필요합니다. 만약 WBS 상에 수많은 활동들까지 분해하여 표시한다면 WBS가 아주 복잡하고 산만해져 타깃(target)으로 삼아 공략해야 할 WBS 상의 세부산출물들에 대한 집중도가 낮아질 수밖에 없습니다. 이와 반대로 활동들을 규명하지 않고 워크패키지만으로 스케줄을 짠다면 관리해야 할 일정들이 너무 길어 일정 관리가 손에 잡히지 않고(not tangible) 구체적이지 않아 일의 능률이 떨어질 수 있습니다. 그러므로 WBS 상에 수많은 활동들을 표시하는 것도 지양해야 하지만, 실질적으로 이행해야 할 활동들을 규명하지 않고 프로젝트를 수행하는 것도 지양해야 합니다. 

만약 WBS를 만들지 않고 활동들만을 나열하여 일을 진행하다면 다양한 활동들이 논리적으로 연계되어 이루어지지 않아 일이 중구난방으로 이루어질 공산이 커집니다. 그러므로 WBS를 먼저 만든 후, 만들어진 WBS를 근간으로 각 워크패키지별로 활동 리스트(activity list)를 만들 것을 권장합니다. 그렇다고 해서 애초에 모든 워크패키지에 대한 모든 활동들을 규명해야 한다는 의미는 아닙니다. 밝힐 수 있는 활동들까진 규명하더라도 불확실성이 아주 높은 R&D 프로젝트의 경우 최초에 수많은 활동들을 규명하는 것은 사실상 불가능할 수 있습니다. 또한 밝힐 수 있는 모든 활동들을 규명했다 하더라도 일이 진행되어 가는 과정에서 규명되었던 활동들이 변할 수도 있습니다. 그러므로 WBS 상에서 근시일 내에 공략해야 할 워크패키지에 대해서는 일단 활동들을 명확하게 분할하여 규명하고서, 일이 진행되어 감에 따라 순차적으로 다음 워크패키지의 활동들을 규명해 나갈 수도 있습니다. 즉 당장에 모든 정체를 밝힐 수 없는 R&D 프로젝트의 특성상, WBS 뿐만 아니라 워크패키지별 활동 리스트도 점진적 구체화(progressive elaboration)의 대상이 될 수 있습니다. 

활동 순서배열(Sequence Activities)

워크패키지를 완성하기 위해 행해야 할 모든 활동들이 규명되고 나면 각 활동들 간의 논리적 선후행 관계를 따져볼 필요가 있습니다. 

활동들 간의 선후행 관계는 총 4가지로 나뉠 수 있습니다. 활동 A를 마친 후 활동 B를 순차적(serial)으로 개시하는 종료-시작(FS, Finish to Start) 관계, 활동 A를 시작할 때 활동 B가 병렬적(parallel)으로 동시에 개시되는 시작-시작(SS, Start to Start) 관계, 활동 A를 마칠 때 병렬적(parallel)으로 동시에 수행되던 활동 B를 함께 마쳐야 하는 종료-종료(FF, Finish to Finish) 관계, 활동 A가 개시되기 이전에 활동 B가 마무리되어야 하는 시작-종료(SF, Start to Finish) 관계가 있습니다. 

활동들 간의 선후행 관계로는 FS 관계가 일반적으로 가장 많으며, 프로젝트 수행 기간이 충분한 경우 FS 관계들로 활동들이 진행되는 것이 가장 이상적입니다. 그러나 프로젝트 수행 기간이 충분하지 못하거나 프로젝트 종료가 임박한 경우에는 SS 관계로 두세 가지의 활동들이 병렬적으로 동시에 이루어질 수도 있습니다. 특히  요소기술을 통합(integration)하거나 제품을 조립(assembling)하는 경우에는 FF 관계로 두세 가지의 활동들이 동시에 마무리된 후 다음 활동으로 이어질 수도 있습니다. 논리적 선후행 관계로서 SF 관계는 억지로 만들어진 듯하지만, 다양한 재료나 부품들이 준비되어야 특정 활동이 가능한 경우에는 그 특정 활동을 개시하기 이전에 필요한 재료나 부품이 모두 확보될 수 있도록 SF 관계를 유용하게 사용할 수 있습니다.

활동 순서 배열 과정에서 각 활동들 간의 상호 의존관계도 고려해야 합니다. 후행 활동을 수행하기 위해서 선행 활동이 무조건 마무리되어야 하는지 여부에 따라 의무적(mandatory) 의존관계와 임의적(discretionary) 의존관계로 구분될 수 있습니다. 실험장치가 완성이 되어야 실험을 진행할 수 있는 경우와 같이 의무적 의존관계에 있는 경우에는 활동들이 서로 순차적(serial)으로 이루어져야 하지만, 실험과 실험 데이터 분석과 같이 서로 임의적 의존관계에 있는 경우에는 활동들이 동시에 병렬적(parallel)으로 이루어질 수도 있습니다. 또한 활동이 프로젝트 팀 통제권 안에 있느냐 밖에 있느냐의 여부에 따라 내부적(internal) 의존관계와 외부적(external) 의존관계로 구분될 수 있습니다. 실험 장치 제작을 외부 제작업체에 맡긴 경우 실험장치가 제작된 후 납품이 이루어져야 실험이 진행될 수 있는 경우에는 외부적 의존관계에 있지만, 실험 장치의 부품을 구입하여 팀 내부에서 실험 장치를 직접 조립 제작하는 경우에는 내부적 의존관계에 있다고 할 수 있습니다.

활동들 간의 논리 관계를 정의할 때 필요에 따라 후행 활동의 일정을 앞당기는 선도(lead)나 후행 활동의 일정을 뒤로 연기하는 지연(lag)을 적용해야 하는 경우도 있을 수 있습니다. 초기에 FS 관계로 연결되어 있던 활동들을 프로젝트의 전체 스케줄 지연으로 인하여 일정을 앞당겨 조정하는 것이 필요할 경우 ‘FS – 2 Weeks’와 같은 방식으로 선행 활동이 마무리되기 전에 후행 활동을 2주 앞당겨 일정을 가속화할 수 있도록 논리적 관계를 수정할 수 있습니다. 또한 보고서 초안 작성을 편집(editing) 작업과 동시에 하려고 애초에 계획을 세웠으나, 보고서 초안의 전체 윤곽이 어느 정도 나온 이후에 편집 작업을 하는 것이 편집의 수정을 최소화할 수 있다고 판단될 경우, 초안 작성(write draft)을 시작한 후 10일 정도 지난 시점에 보고서 편집(edit report)을 수행하게 될 경우 ‘SS + 10 days’와 같은 방식으로 후행 활동의 시작이 일정 기간 뒤로 연기될 수 있도록 논리적 관계를 수정할 수도 있습니다.

활동 자원 추정(Estimate Activity Resources)

규명된 활동들을 실행해 옮기기 위해서는 인적 또는 물적 자원의 투입이 필요합니다. 그리고 인적 또는 물적 자원들의 가용 가능성 및 그 수준이나 상태에 따라 활동들의 진행 여부와 진척도가 달라질 수 있습니다. 예를 들어 해당 시점에 투입되어야 하는 인력이나 장비의 가용이 어려울 경우 해당 활동의 개시 시점을 가용 가능시점에 맞추어 조정해야 할 수도 있습니다. 또한 투입되는 인력이 능수능란한 전문가인 경우에는 비전문가인 경우보다 훨씬 짧은 시간에 해당 활동이 완료될 수 있으며, 자동화된 고급 장비를 활용할 수 있는 경우에는 그보다 못한 수동 장비를 활용하는 경우보다 더 빨리 일을 처리해 낼 수도 있습니다. 물론 고급 인력이나 자동화된 장비가 그렇지 못한 경우보다 생산율이 높아 완료 일정은 앞당길 수 있지만, 반대급부로 소요되는 단위비용은 더 높아질 수 있으므로 프로젝트의 전체 예산을 고려하여 가용하고자 하는 자원을 추정하는 것이 필요합니다. 

활동 자원을 추정하기 위해서는 일정별 자원 가용 가능성을 타진하기 위한 자원 캘린더(resource calendars)나 인적 또는 물적 자원의 소요 단위비용 대비 생산율에 대한 산정 자료가 사전에 마련되는 것이 필요하지만, R&D와 같이 불확실성이 높은 프로젝트의 경우에는 이마저도 쉽지 않을 수 있습니다. 만약 신뢰할만한 수준으로 자원들을 산정할 수 없을 경우에는 해당 활동을 더 상세하게 분할하는 것이 필요합니다. 활동이 더 상세하게 분할될 경우 그에 요구되는 인적자원의 수준(quality)이나 작업량(man hour) 그리고 물적 자원의 등급이나 활용 시간 등을 구체적으로 산정해 낼 수 있습니다. 활동에 포함된 세부 작업들을 더 구체적으로 분할한 다음 자원에 대한 요구사항을 분석 산출하여 이들을 모두 합함으로써 해당 활동에 대한 최종 자원 산정이 더 정확하게 이루어질 수 있습니다.

활동 기간 추정(Estimate Activity Durations)

활동에 필요한 자원을 추정한 후에는 자원의 수준이나 상황을 고려하여 각 활동의 소요기간을 추정하여야 합니다. 기간 추정은 유사 산정(analogous estimating), 모수 산정(parametric estimating), 3점 산정(three-point estimating) 방식 등으로 이루어질 수 있습니다. 

유사 산정(analogous estimating) 방식은 과거에 수행되었던 프로젝트에서 유사한 활동에 대한 경험치를 활용하여 활동 기간을 추정하는 방식입니다. 과거 프로젝트의 일정표에 나와 있는 활동들의 기간을 데이터로 활용하거나 유사한 경험을 한 선배 또는 동료 등의 전문가에게 조언을 구하여 활동 기간을 추정할 수 있습니다. 예를 들어 실험 샘플을 제조할 경우 해당 샘플을 제조하는 데 소요되는 시간을 유사 샘플을 제조해 본 경험이 있는 팀 동료나 선배에게 물어 추정하는 방식입니다.

모수 산정(parametric estimating) 방식은 선례 자료나 통계 데이터가 있는 경우 이를 활용하는 방식입니다. 활동 기간은 수행할 작업의 단위 수에 작업 단위 당 소요되는 작업 시간을 곱하여 구할 수 있습니다. 예를 들어 설계도 작성 활동에 있어서 작성해야 할 설계도면이 10장이고 장당 하루가 소요된다면 총 10일의 활동 기간을 산출할 수 있습니다. 또 다른 예로 1,000m의 케이블을 가설해야 할 경우 1인이 1시간 동안 25m를 가설할 수 있다면 2인이 함께 해당 작업을 수행하는 데 필요한 기간은 총 20시간(1,000m÷25m/hr÷2인 = 20hr)으로 산출할 수 있습니다. 이와 같이 정확한 모수 산정을 위해서는 관련된 세부 작업과 그 작업에 소요되는 시간에 대한 데이터가 사전에 마련되어야 합니다.

산정의 불확실성과 리스크를 고려하여 활동 기간 추정치의 정확도를 높이기 위하여 3점 산정(three-point estimating) 방식을 위의 유사 산정이나 모수 산정과 함께 활용할 수도 있습니다. 필요한 자원의 가용에 아무런 문제가 없을 경우 예상되는 활동 기간의 최빈치(most likely, t_M)와 최상 또는 최악의 시나리오에 따라 예상되는 활동 기간의 낙관치(optimistic, t_O)와 비관치(pessimistic, t_P)를 예측하고 이로부터 3 기간의 가중 평균 기대치(Expected, t_E)를 아래와 같은 식을 통하여 계산함으로써 개략적 범위의 활동 기간을 산출할 수 있습니다.

                                               t_E = ( t_O + 4 t_M + t_P ) / 6

이상과 같은 방식으로 활동 기간을 산정하더라도 일정상의 불확실성을 고려하여 추가로 우발사태에 대한 비상 예비시간(contingency reserves)을 개별 활동 기간이나 전체 프로젝트 일정에 포함시킬 수도 있습니다. 예비시간의 기간은 해당 활동의 불확실성이 낮을 경우 활동 기간의 10% 이내로 잡을 수 있지만, 불확실성이 높을 경우에는 20~30% 정도로 더 길게 반영할 수도 있습니다.

스케줄 전개(Develop Schedule)

프로젝트 스케줄은 마일스톤 차트(milestone chart), 바 차트(bar chart), 프로젝트 스케줄 네트워크 다이어그램(project schedule network diagram) 방식으로 표현될 수 있습니다.

마일스톤 차트는 핵심 워크패키지가 완료되는 시점만을 표시한 차트로서 스폰서와 같은 주요 이해관계자에게 프로젝트 진행상황을 보고할 때 주로 사용됩니다. 수많은 의사결정을 내려야 하는 스폰서에게는 개별 프로젝트의 세부 활동들에 대한 상세한 보고는 관심거리가 못 되며 오히려 핵심적인 의사결정을 내림에 있어 판단력을 흐리게 하는 노이즈로 작용할 수도 있습니다. 주요 마일스톤의 완료 또는 지연 여부와 다음 마일스톤에 미치는 영향에 대한 집약된 보고가 스폰서의 의사결정에 주요하게 작용할 수 있습니다.

바 차트는 주요 활동들을 나열하고 그 활동들의 기간을 바의 길이로 표시한 차트로서 다수의 세부 활동들을 포괄하는 요약된 활동들로 프로젝트의 일정을 표시하여 공유하는 R&D 프로젝트에서 주로 사용되고 있습니다. 요약된 활동들이다 보니 활동의 기간이 월 단위로 이루어져서 실제 실행 계획으로 활용하기에는 다소 무리가 있다고 할 수 있습니다.

이에 반해 프로젝트 스케줄 네트워크 다이어그램은 실제 실행 활동들로 세분화하고 규명된 세부 활동들의 선후행 관계와 상호 의존관계를 고려하여 연결하고 필요에 따라 선도 또는 지연을 반영하여 활동들 간의 논리적 연결 구조를 일목요연하게 표현한 차트로서 프로젝트 실무자들 간의 효과적인 의사소통과 원활한 협업에 활용 가능합니다. 

불확실성이 높은 R&D 프로젝트의 경우 WBS의 정체를 최초에 구체화시키는 것이 쉽지 않아 프로젝트를 진행하면서 점진적으로 구체화시켜 나가듯이, WBS 말단의 워크패키지를 애초에 모두 규명하지 못한 경우는 말할 것도 없고 설령 모든 워크패키지를 규명했다 하더라도 이를 완성하기 위해 수행해야 하는 활동들을 애초에 모두 규명하지 못하는 것은 너무도 당연합니다. 그러므로 프로젝트를 진행하면서 해당 시점에 다루어야 할 워크패키지에 대한 활동들을 그때그때 규명해 나가는 점진적 구체화 과정은 너무도 자연스러운 일이라 할 수 있습니다. 

스케줄 관리(Control Schedule)

프로젝트 스케줄 관리는 위의 과정을 통하여 계획된 스케줄을 기준으로 실제 진행되는 스케줄의 차이인 일정 편차(schedule variance)를 줄이는 작업입니다. 일정 편차가 일어난 원인과 그 정도를 분석한 후 이를 줄이기 위한 시정 조치 또는 예방 조치를 세워 그 차이를 줄이기 위한 노력을 기울입니다.

정해진 스케줄대로 프로젝트가 진행될 경우에 예상되는 성과를 ‘계획 가치(PV, Planned value)’라고 하고, 해당 시점까지 실제 프로젝트가 진행되면서 도출된 성과를 ‘획득 가치(EV, Earned Value)’라고 부릅니다. 경영학에서는 관리상의 편의를 위하여 모든 성과를 수치로 나타내려는 경향이 있습니다. 즉 스케줄에 따라 산출될 성과인 ‘계획 가치’ 대비 해당 시점까지 실제로 도출된 성과인 ‘획득 가치’의 차이를 분석하고, 이 차이를 줄임으로써 최종적으로 프로젝트 종료 시점까지 산출하기로 예정되었던 최종 성과물이 나올 수 있도록 주도면밀하게 관리하는 것이 프로젝트 스케줄 관리의 핵심이라고 할 수 있습니다. 

시간(Time)의 의미

계획을 아무리 체계적으로 세우더라도 프로젝트를 진행하다 보면 계획과는 달리 일의 진행이 지연되고, 이에 대한 조치를 취하다 보면 바빠지기 마련입니다. 그런데 왜 계획대로 진행이 되지 않고 항상 바쁜 일정을 맞닥뜨리게 될까요? 일이 너무 많아서, 역량에 비해 이루고자 하고 욕심이 과해서, 일정 지연으로 마음이 조급해서, 다양한 일들을 동시에 처리하려다 보니 한 가지 일에 집중하지 못해서 등 여러 가지 이유가 있을 수 있을 것입니다. 많은 이유가 있겠지만 결국 그 이유는 시간이 부족해서일 것입니다. 시간이 무한정으로 주어진다면 바쁠 이유가 없겠죠. 다만 제한된 일정 내에 역량에 버거운 도전적인 성과를 도출하려 하기 때문일 것입니다.

주어진 기한 내의 시간을 제대로 매니지먼트하기 위해선 먼저 시간에 대한 이해가 필요합니다. 시간의 의미를 파악하기 위해서는 차원 이야기부터 시작해야 할 것 같습니다. 모두가 아시다시피 0차원은 한 점을, 1차원은 두 점을 연결한 선을, 2차원은 두 선이 수직으로 교차하여 만들어진 면을, 3차원은 한 면을 수직으로 관통하는 선에 의해 만들어지는 공간을 말합니다. 그렇다면 4차원은 그런 3차원 공간이 또 하나의 축을 따라 변화하며 전개되는 세계로 확장할 수 있지만, 3차원 공간에 사는 우리로서는 4차원 세계를 머릿속으로 상상하기란 쉽지 않을 것입니다. 여기서 ‘시간 축’이라고 확정하여 말하지 않고 ‘또 하나의 축’이라고 언급한 이유는 시간 축을 명명하여 4차원 세계를 정의하면 시간이라는 것이 따로 존재한다는 착각에 갇힐 수 있기 때문입니다. 시간이란 단지 3차원 공간의 변화를 설명하기 위한 관념의 소산에 불과합니다. 만약 이 세상 모든 것이 변화하지 않고 정지되어 있다면 시간이라는 것은 존재하지 않게 됩니다. 단지 세상이 변화하기 때문에 시간이라는 것이 존재한다고 착각할 뿐입니다. 세월이 흘러 늙는 것이 두려워 시간이 멈추기를 바라는 분들이 간혹 있습니다. 시간을 멈추게 하려면 모든 것을 정지시키면 됩니다. 그러나 이 세상을 멈추는 것은 불가능합니다. 시간을 정지시켜 변화하지 않게 하는 방법이 하나 있긴 합니다. 죽으면 됩니다. 죽어서 인식을 하지 못하게 되면 모든 것은 정지하게 됩니다. 즉 절대적인 시간이라는 것은 존재하지 않고, 단지 공간의 상대적 변화만 있을 뿐입니다.

4차원 세계를 쉽게 이해하기 위해서 영화를 예로 들어보겠습니다. 영화를 보면 정지된 영상이 조금씩 변화하며 시작부터 끝까지 시간에 따라 전개되는 장면들이 하나의 롤필름에 담겨 있는 것을 알 수 있습니다. 즉 과거, 현재, 미래가 하나의 시공에 존재하고 있는 셈입니다. 하나의 영화를 보여주는 롤필름 하나가 하나의 4차원 세계인 셈입니다. 그런데 그 영화의 어느 한 시점에서 주인공이 다른 문을 통하여 다른 장면으로 이동한다면, 그 영화는 또 다른 롤필름으로 전개될 것입니다. 이와 같이 영화 속의 주인공이 시간 축을 따라 무수한 시점에서 무수한 방향으로 그의 미래를 전개할 수 있기 때문에 주인공이 펼칠 수 있는 영화의 롤필름 개수는 무한대로 존재할 수 있게 됩니다. 즉 무한한 4차원의 세계가 존재하게 되는 것입니다. 이 무한한 4차원 롤필름 세계가 ‘무작위(random)의 축’을 따라 전개되면 차원은 5차원으로 확장하게 됩니다. 이제 4차원 세계와 5차원 세계로의 확장을 이해했다면 과연 우리가 지금 맞닥뜨리고 있는 이 순간으로부터 0.000000........ 001초 후에 어떤 일이 일어날지 예측할 수 있을까요? 일어날 수 있는 미래의 경우의 수가 무한대이므로 결코 예측할 수 없습니다. 단지 예측할 순 없지만 어떤 문으로 통과할지를 선택할 수는 있으며, 그 문을 통하여 무한히 열려있는 시공으로 나아갈 수 있습니다. 그래서 피터 드러커가 이런 말을 늘 강조했는지도 모르겠습니다. ‘미래는 예측하는 것이 아니라 창조하는 것이다’라고. 예측이 불가능하다면 우리가 할 수 있는 것은 단지 선택만이 남습니다. 어떤 것을 선택할지는 여러분들의 몫입니다.

영화 ‘about Time’을 보면 시간을 대하는 삶의 자세를 다시금 고찰하게 합니다. 살다 보면 빈번한 실수를 저지르기 일쑤입니다. 무언가 실수를 한 경우 다시 과거로 돌아가 그 실수를 만회할 수 있다면 얼마나 좋을까라는 생각을 누구나 해보았을 겁니다. 이 영화는 이러한 생각을 모티브로 전개되는 영화입니다. 영화 속 주인공은 실수를 저질렀을 때 어두운 곳으로 들어가 눈을 감고 두 팔을 아래로 뻗어내려 두 주먹을 불끈 쥐면 실수가 일어나기 이전으로 돌아갈 수 있는 초능력을 가진 존재입니다. 이런 초능력을 이용하여 실수를 저질렀을 때마다 과거로 돌아가 실수를 재차 저지르지 않고 맞닥뜨린 상황을 넘기며 실수가 없는 삶을 전개해 나가게 됩니다. 이런 능력이 있으면 얼마나 좋을까요. 주식을 샀는데 주가가 떨어지면 다시 과거로 돌아가 그 주식을 사지 않고 오를 것 같은 다른 주식을 사거나 아니면 주가 하락에 배팅하는 공매도로 금방 때부자가 될 수 있을 것이니 말이죠. 그러나 이 영화 속에서는 이런 행운은 일어나지 않습니다. 오히려 이런 초능력을 가진 주인공 일가의 남자들이 불행한 삶을 살다 생을 마감한 사실을 영화 후반부에서 죽음을 앞둔 아버지가 아들에게 이야기하며 그 초능력으로 좀 더 행복한 삶을 살 수 있는 방법에 대해 조언해 줍니다. 아버지는 주인공인 아들에게 한 번은 평범하게 살아 보고 다시 되돌아가 거의 똑같은 하루를 다시 살아보라고 권합니다. 앞의 삶에서는 긴장과 걱정 때문에 볼 수 없었던 세상의 아름다움을 두 번째 삶에서 제대로 느껴보라며. 이런 과정을 통하여 영화의 끝자락에서 주인공은 더 이상 어떤 하루를 위해서라도 실수를 만회하기 위한 시간 여행을 하지 않습니다. 그저 근심 걱정으로 보지 못했던 세상의 아름다움을 만끽하며 하루하루의 멋진 시간 여행을 즐길 뿐.

정지된 스틸 사진 속에 갇혀서는 시간 여행을 할 수 없습니다. 시간 여행은 자신의 앞에서 일어나는 영상 즉 빛의 변화에 따라 펼쳐지는 파노라마에 빠져들 때 가능해집니다. 고속도로를 운전하고 갈 때 뒷자리에 앉은 아내가 지나가는 주위의 풍경이나 멋있는 장면을 보고서 “여보, 저거 봐봐. 정말 멋지지!”라고 할 때 저는 운전에 집중하느라 그런 장면을 즐기지 못하는 경우가 많습니다. 급히 달리는 자동차 안에서는 주위의 풍경을 즐길 겨를이 없습니다. 여유를 가지고 느긋하게 드라이브를 할 때는 주위의 풍경이 눈에 들어오겠지만. 급히 서두르고 바빠지면 자신의 앞에 펼쳐지는 현재의 광경을 놓칠 수밖에 없습니다. 여유를 가지고 현재에 깨어 있을 때 자신의 앞에 펼쳐지는 파노라마를 즐길 수 있습니다. 허둥지둥 서두르며 정신없이 살다가는 현재를 즐길 수 없습니다. 과거에 대한 후회와 미래에 대한 걱정에 시선이 빼앗겨 현재에 깨어 있지 못하면 또한 멋진 시간 여행을 경험할 수 없습니다. 영어 ‘PRESENT’에는 ‘현재’라는 뜻도 있지만 ‘선물’이란 뜻도 있습니다. 하나의 단어가 서로 다른 뜻을 가진다는 것은 그 서로 다른 뜻이 서로 연관되어 있기 때문일 것입니다. 즉 여러분들 앞에 펼쳐지는 ‘현재’가 여러분에게 주어지는 ‘선물’이라는 뜻일 것입니다.

염원한다고 할 때 ‘염(念)’자는 지금(今)에 마음(心)을 두고 있다는 의미입니다. 즉 현재에 깨어 있음을 뜻합니다. 무언가를 원한다면 현재에 깨어 있어야 합니다. 우리 대부분은 ‘뭐뭐가 되면 행복해질 거야. 그러니 그때까진 참자!’라는 식의 요이땅(よういどん) 인생을 사는 듯합니다. 달리기 출발 선상에 서서 행복 시작의 ‘요이땅’ 신호만을 기다리는 선수마냥. 그러나 바라던 그 뭔가가 이루어진다고 해서 행복해질 순 없습니다. 그다음 또 다른 뭔가가 생기기 때문에. 그러므로 지금 당장 행복해야 합니다. 지금 당장 달려야 합니다. 요이땅 신호를 기다리며 행복을 뒤로 미루고 정지해 있을 것이 아니라, 지금 당장 달리면서 달리기 그 자체의 즐거움을 만끽해야 합니다.

현재에 깨어 있지 못하고 집중하지 못하는 이유는 과거에 대한 후회와 미래에 대한 걱정 때문입니다. 현재의 찰나에 깨어 있지 못하고 ‘그때 그러지 말걸 그랬어!’라는 자조 섞인 후회나 ‘그런 일이 일어나면 어떡하지?’라는 쓸데없는 걱정에 우리는 대부분의 시간을 허비합니다. 

메두사(Medusa)가 나오는 영화에서 뒤돌아보면 돌이 되니 절대 뒤돌아보지 말라고 신신당부를 하는데도 불구하고 기필코 뒤를 돌아봐 돌이 되는 사람들이 나옵니다. 그럴 때 우리는 ‘에이! 바보 같은 놈. 뒤돌아보지 말라고 그렇게 신신당부를 했는데 왜 뒤를 돌아보는 거야?’라며 속으로 흉을 봅니다. 그런데 그러는 우리는 어떤가요? 과거의 실수나 잘못을 되새겨봐야 그 실수나 잘못이 해결되지 않는데도 불구하고 그런 과거를 계속 되새기고 있진 않나요? 메두사를 보고서 돌부처가 되어버린 미련한 멍청이마냥. 누구나 실수와 잘못을 저지를 순 있습니다. 그러나 과거의 실수나 잘못을 후회하는 데에만 매몰되어 있으면 자신의 삶은 점점 더 피폐해지고 암울해지기 마련입니다. 이에 반해 과거의 실수나 잘못을 하나의 경험치로 받아들이게 되면 그런 실수나 잘못이 조금씩 줄어들어 자신의 삶이 점점 더 나아지고 밝아지게 됩니다. 

미래에 대한 걱정은 두 가지 걱정으로 나뉠 수 있습니다. 자신이 해결할 수 있는 걱정과 자신이 결코 해결할 수 없는 걱정으로. ‘종말이 오면 어떡하지?’와 같은 자신이 해결할 수 없는 걱정은 결코 할 이유가 없습니다. 단지 우리가 할 수 있는 것은 자신이 대비하거나 해결할 수 있는 미래에 대한 걱정입니다. 미래에 일어날 수 있는 실수나 잘못은 부주의와 미숙함에서 옵니다. 부주의와 미숙함은 꾸준한 훈련과 연습에 의한 숙달된 습관을 만듦으로써 개선될 수 있습니다. 습관은 1만 시간의 법칙을 통하여 만들 수 있습니다. 누구나 만들고 싶은 좋은 습관이 있을 때 그와 관련된 행위를 1만 시간 동안 하게 되면 자연스럽게 체득됩니다. 매일 1시간을 투자하면 27년, 3시간을 투자하면 9년, 9시간을 투자하면 3년이 되었을 때 1만 시간이 채워집니다. 1만 시간을 채우기 위해선 지속성과 집중도가 중요합니다. 

중도에 포기하거나 수시로 분야를 갈아타는 경우엔 1만 시간을 제대로 채우기란 쉽지 않습니다. 어떤 일을 할 때 그 지속성을 제대로 유지할 수 있을까요? 재미있게 즐길 수 있는 일, 잘할 수 있는 일, 그냥 할 수 있는 일, 잘하지 못하는 일, 잘 못하는데도 할 수 없이 하는 일, 하기 싫은데 억지로 해야 하는 일 중. 즐거운 일로 시작했다고 하더라도 실증을 느끼지 않고 지속하기란 쉽지 않습니다. 어떤 분야에서 성공적인 습관을 만들기 위해서는 1만 시간을 투자해야 합니다. 소질이 없어 잘하지도 못하고 재미도 없는 일을 억지로 해서 1만 시간을 채울 수 있을까요? 채울 수 있다고 하더라도 그 과정은 지옥일 것입니다. 기왕이면 소질이 있어 재밌게 즐기면서 잘할 수 있는 일을 하는 것이 1만 시간 동안 지속할 확률도 높을 뿐만 아니라, 하는 과정도 지옥이 아닐 것입니다. 

재능 수준에 따라 그 발전 추이도 달라집니다. 투입시간 대비 성과는 수확체감의 법칙을 따릅니다. 수확체감의 법칙이란 투입한 단위 시간 대비 발전 속도가 처음에는 빠르지만, 시간이 지날수록 그 발전 속도가 더뎌지는 것을 말합니다. 누구나 처음 배울 때는 실력이 금방 느는 것 같지만, 많이 배울수록 실력이 좀체 늘지 않는 것을 느껴 본 적이 있을 것입니다. 그 이유는 수확체감의 법칙에 있습니다. 재능에 따라 발전 속도는 다릅니다. 재능이 많은 사람의 발전 속도가 더 빠르겠지만, 1만 시간에 이르러서는 재능이 모자란 사람의 발전 정도와 큰 차이가 없습니다. 그래서 재능보다는 지속성이 더 중요합니다. 

조급해하지 말고 집중도를 높여 보세요. 그만두지만 않는다면 누구나 원하는 수준에 도달할 수 있습니다. 빠른 듯한 사람이나 늦돼 보이는 사람이나 일정 시간이 지나면 비슷한 수준에 도달하게 됩니다. 그러므로 조급해할 것이 없습니다. 단지 시간의 효율성을 높이기 위해 집중도를 높일 필요는 있습니다. 3시간을 투자했다 하더라도 집중도에 따라 그 3시간이 1시간 밖에 되지 않을 수도 있습니다. 좋아하고 잘하는 일일수록 미쳐서 몰입할 수 있는 일일수록 집중도는 높아지기 마련입니다. 자신이 가장 즐거워하는 일을 계속하는 것이 비범해질 수 있는 길입니다. 한 분야에서 천재적인 재능을 보이는 자폐아의 경우 자기가 관심을 가진 일에 하루 종일 잠을 자면서까지 집중을 하기에 시작한 지 1~2년도 채 되지 않는 아주 짧은 기간 만에 믿기 어려운 능력을 선보일 때 어떻게 저게 가능한지 싶지만 1만 시간의 법칙으로 설명하면 이해가 됩니다.

자신이 좋아하는 일, 즐거워하는 일, 하고 싶은 일들의 이벤트로 시간을 채워나간다면 시간 경영은 성공적이라고 할 수 있을 것입니다. 시간은 ‘과거에서 현재를 거쳐 미래에 이르기까지 서로 연속되는 사건들의 관점에서 측정되는 비공간적 연속체(a non-spatial continuum that is measured in terms of events which succeed one another from past through present to future)’라고 웹스터 사전(Webster dictionary)에서 정의했듯이, 좋아하며 즐겁게 하고 싶은 이벤트들로 과거에서 현재를 거쳐 미래로 이어진다면 원하는 성과는 저절로 뒤따라오게 될 것입니다. 삶이 그런 일(HAP)들의 해프닝(HAPpening)과 해피니스(HAPpiness)로 점철된 페스티벌이 된다면 자신에게 주어진 시간을 제대로 매니지먼트한 것이라 할 수 있을 것입니다. “Life is a festival with HAPpenings and HAPpiness!”

비용 경영(Cost Management)

프로젝트의 비용을 매니지먼트하기 위한 핵심 툴은 아래 그림과 같은 획득가치관리(EVM, Earned Value Management) 그래프입니다. 획득가치관리 그래프의 분석을 통하여 계획 가치(PV, planned value)인  기준선으로부터 지출된 실제 비용(AC, actual cost)의 추세선이 어느 정도 벗어났는지를 분석하여, 기존에 책정된 완료시점예산(BAC, budget at completion) 이내에서 프로젝트가 최종적으로 완수될 수 있는지를 모니터링하는 것이 중요합니다. 

예산 대비 지출 사항을 모니터 하기 위한 프로젝트 비용 경영은 비용 추정(estimate costs), 예산 결정(determine budget), 비용 관리(control costs) 프로세스를 통해 이루어집니다.

프로젝트 스케줄을 기준으로 각 활동들을 수행하는 데 필요한 비용을 추정한 후, 각 비용들을 합산함으로써 최종 예산이 결정됩니다. 결정된 예산을 비용 기준선(cost baseline)으로 두고서 집행되는 지출과 비교하여 비용을 관리함으로써 투입 비용 대비 획득가치를 평가하여 수행되고 있는 프로젝트가 어느 정도의 성능(performance)으로 작업(work)이 진행되고 있는지를 판단하는 ‘작업 성능 정보(work performance information)’와 같은 객관적인 자료를 도출하여 이해관계자들과 예산 집행 상황을 공유하는 것이 필요합니다.

비용 추정(Estimate Costs)

WBS 상의 워크패키지(work package)를 완성하기 위한 활동(activity)들을 수행하기 위해서는 다양한 자원의 투입이 필요합니다. 투입되는 인적 또는 물적 자원과 이를 활용하기 위한 시간에 따라 그에 상응하는 금전적 비용이 달라집니다. 

소요되는 비용을 추정하기 위한 방법은 유사 산정(analogous estimating), 모수 산정(parametric estimating), 3점 산정(three-point estimating) 방식 등이 있습니다. 

유사 산정(analogous estimating) 방식은 과거에 수행되었던 프로젝트에서 유사한 활동에 대한 경험치를 활용하여 활동 비용을 추정하는 방식입니다. 과거 프로젝트의 자료에 나와 있는 활동들의 비용을 데이터로 활용하거나 유사한 경험을 한 선배 또는 동료 등의 전문가 조언을 구하여 활동 비용을 추정할 수 있습니다. 예를 들어 실험 샘플을 제조할 경우 해당 샘플을 제조하는 데 소요되는 비용을 유사 샘플을 제조해 본 경험이 있는 팀 동료나 선배에게 물어 추정하는 방식입니다.

모수 산정(parametric estimating) 방식은 선례 자료나 통계 데이터가 있는 경우 이를 활용하는 방식입니다. 활동 비용은 수행할 작업의 단위 수에 작업 단위당 소요되는 비용을 곱하여 구할 수 있습니다. 예를 들어 1,000m의 케이블을 가설해야 할 경우, 소요되는 재료비는 단위 길이당 가격에 전체 길이를 곱하여 산출할 수 있으며, 소요되는 인건비는 1인이 1시간 동안 25m를 가설할 수 있다면 1인이 해당 작업을 수행하는 데 소요되는 시간 총 40시간에 인시(man hour) 비용을 곱하여 산출할 수 있습니다. 이와 같이 정확한 모수 산정을 위해서는 관련된 세부 작업과 그 작업에 소요되는 비용에 대한 데이터가 사전에 마련되어야 합니다.

산정의 불확실성과 리스크를 고려하여 활동 비용의 산정치의 정확도를 높이기 위하여 3점 산정(three-point estimating) 방식을 위의 유사 산정이나 모수 산정과 함께 활용할 수도 있습니다. 필요한 인적 또는 물적 자원의 가용에 아무런 문제가 없을 경우 예상되는 활동 비용의 최빈치(most likely, c_M)와 최상 또는 최악의 시나리오에 따라 예상되는 활동 비용의 낙관치(optimistic, c_O)와 비관치(pessimistic, c_P)를 예측하고 이로부터 3 기간의 가중 평균 기대치(Expected, c_E)를 아래와 같은 식을 통하여 계산함으로써 개략적 범위의 활동 비용을 산출할 수 있습니다.

                                                       c_E = ( c_O + 4 c_M + c_P ) / 6

이상과 같은 방식으로 활동 비용을 산정하더라도 비용의 불확실성을 고려하여 추가로 우발사태에 대한 비상 예비비(contingency reserves)를 개별 활동 비용이나 전체 프로젝트 예산에 포함시킬 수도 있습니다. 예비비는 해당 활동의 불확실성이 낮을 경우 활동 비용의 10% 이내로 잡을 수 있지만, 불확실성이 높을 경우에는 20~30% 정도로 더 높게 반영할 수도 있습니다.

예산 결정(Determine Budget)

워크패키지를 완성하기 위해 수행되는 개별 활동들에 소요되는 비용을 추정 후 합산하여 워크패키지의 비용을 산정하고, 개별 워크패키지들의 비용을 합산하여 프로젝트 수행에 소요되는 비용 기준선(cost baseline)을 추정할 수 있습니다. 이렇게 추정된 비용 기준선은 프로젝트 수행에 실제로 투입되는 예산의 통제 계정(control accounts)으로 활용됩니다. 

개별 활동에 소요되는 비용에 식별 가능한 리스크를 고려하여 활동 비상 예비비(activity contingency reserve)를 추가할 수 있으며, 개별 워크패키지의 비용에도 식별된 리스크를 고려하여 비상 예비비(contingency reserve)를 추가할 수 있습니다. 그러나 예상할 수 없는 리스크가 존재하기 마련이므로 이에 대응하기 위해 별도의 매니지먼트 예비비(management reserve)를 책정하고, 이를 비용 기준선과 합하여 프로젝트의 최종 예산(budget)으로 결정할 수 있습니다. 

비용 관리(Control Costs)

최초에 설정된 비용 기준선(cost baseline)은 프로젝트가 진행됨에 따라 집행되는 비용의 관리 기준으로 활용됩니다. 비용 기준선 상에서 이미 계획되어 있던 비용(PV, planned value)을 기준으로 프로젝트를 수행하는 과정에서 지출된 실제 비용(AC, actual cost)과 이를 통하여 실질적으로 획득된 가치(EV, earned value)를 비교 분석하는 작업이 비용 관리의 핵심입니다. 획득 가치(EV)에서 계획 비용(PV)을 뺀 값을 일정 편차(SV, schedule variance)라고 하고, 획득 가치(EV)에서 실제 비용(AC)을 뺀 값을 비용 편차(CV, cost variance)라고 하며, 이 두 편차가 음의 값을 가지는 경우 프로젝트가 원활하게 진행되고 있지 않음을 시사합니다. 자동차 연비 성능을 알면 리터 당 몇 킬로미터를 갈 수 있는지를 예상할 수 있듯이 해당 프로젝트의 성능(performance)을 알면 향후 프로젝트의 진행 상황을 예측할 수 있습니다. 획득 가치(EV)를 계획 비용(PV)으로 나눈 값을 일정 성능 지수(SPI, schedule performance index)라고 하고, 획득 가치(EV)를 실제 비용(AC)으로 나눈 값을 비용 성능 지수(CPI, cost performance index)라고 합니다. 

특정 시점에서의 SPI를 알면 해당 프로젝트의 계획 대비 진행률을 알 수 있으므로, 향후 이 추세대로 진행될 경우 프로젝트 종료 시점 때까지 달성할 수 있는 성과 수준을 가늠할 수 있습니다. 그러므로 최초에 제시했던 목표를 달성하기 위하여 SPI를 얼마나 더 높여야 할지를 판단할 수 있으며, 높여야 할 SPI 수준이 합리적인 수준을 벗어나는 경우 최종 목표 수준을 하향 조정하는 조치를 취할 수도 있습니다. CPI를 알면 집행 비용 대비 성과 비율을 알 수 있으므로 향후 이 추세대로 진행될 경우 프로젝트 종료 시점 때까지 집행될 비용(EAC, estimate at completion)을 가늠할 수 있습니다. 그러므로 최초에 제시했던 최종 비용 기준선을 얼마나 초과하는지 알 수 있으며, 매니지먼트 예비비까지 포함한 총 예산 범위 내에서 해당 프로젝트를 마무리할 수 있는지를 판단할 수 있습니다. 만약 총 예산 범위를 벗어나는 것으로 분석될 경우 집행될 비용을 절감하기 위한 대책을 마련하여 예산 범위 내에서 프로젝트가 마무리될 수 있도록 최선을 다해야 합니다. 

이상과 같은 분석을 통하여 이루어지는 비용 경영 기법을 획득가치경영(EVM, earned value management)이라고 하며, 이 기법에 대한 이해를 돕기 위하여 간단한 예를 들어 그 개념을 설명하겠습니다. 

4 면의 사각 울타리(fence)를 지을 경우 각 면을 짓는 데 하루가 걸리며 각 면당 100만 원이 소요되는 프로젝트가 있다고 가정해 보겠습니다. 각 면은 동시에 지어질 수 없으며 한 면이 완성되어야 그다음 면의 작업이 진행될 수 있습니다. 3 일이 경과된 시점까지 아래 표와 같이 작업이 진행되었습니다. 

면 1은 1일 차에 100만 원을 들여 완성하였고, 면 2는 2일 차에 100만 원을 들여 완성하기로 되어있었는데 계획과 달리 3일 차 중반에 120만 원을 들여 완성하였습니다. 그러다 보니 면 3의 작업이 3일 차 아침에 시작되지 못하고 3일 차 중반에 시작하여 3일 차 종료 시점인 현재에 60만 원을 들여 50%만 작업이 완료되었습니다.

이와 같은 경우 아래 표와 같이 EVM을 분석할 수 있습니다. 최초의 계획대로 일이 진행되었다면 300만 원(PV) 상당의 일이 완료되었어야 했습니다. 그러나 실제로 280만 원(AC)의 비용으로 250만 원(EV) 수준의 작업을 완료한 상태입니다. 결국 3일이 경과된 현시점에서 예산은 30만 원(CV)이 초과 집행되었으며, 해당 프로젝트는 1,000원 투입 시 890원의 가치(CPI)를 창출하고 있다고 할 수 있습니다. 작업 일정은 지연(SV)되어 계획된 일정 대비 약 83%의 속도(SPI)로 프로젝트가 진행되고 있음을 알 수 있습니다. 최초에 책정되었던 프로젝트 예산(BAC, budget at completion)은 400만 원이며, 현 추세대로 진행된다면 프로젝트에 소요될 최종 비용은 4,479,000원(EAC, estimate at completion)으로 추정되며, 현시점에서 프로젝트 마무리 시점까지 1,679,000원(ETC, estimate to completion)이 지출되어 최종적으로 최초 예산 대비 479,000원(VAC, variance at completion)이 초과될 것으로 예상됩니다.

그러므로 최초 계획된 예산과 일정 내에서 프로젝트를 마무리하기 위해서는 프로젝트의 투입비용 대비 획득가치 비율(Cost-Benefit Ratio)과 작업 진행 속도(speed of work)를 더 높이기 위한 방안을 강구해야 합니다.

Money에 대한 관점 전환

모든 일에는 돈이 들기 마련입니다. 프로젝트를 수행하기 위해 투입되는 돈의 힘을 극대화하기 위해서는 돈에 대한 관점의 전환이 필요합니다. 일반적으로 돈을 가진 자는 그 돈을 필요로 하는 자들을 부리는 데 그 돈을 활용하려는 경향이 강합니다. 

돈이란 서로 도움을 주고 도움을 받는 데 편리하게 사용하기 위해 만들어진 가치 교환 수단에 불과합니다. 태초에 화폐가 나오기 이전에는 물물교환을 했습니다. 농부는 쌀을 경작하고 어부는 물고기를 잡아 쌀과 물고기를 서로 맞교환함으로써 각자가 맡은 일을 하면서도 서로 다른 재화를 나눠 누릴 수 있었습니다. 그러나 이런 재화를 교환하거나 저장하는 과정이 번거롭기에 이를 개선하기 위한 중개 수단으로 화폐라는 것이 나오게 된 것입니다. 애초엔 물물교환의 애로를 들기 위한 가치 교환 수단으로 만들어진 화폐가 점점 사람들에게 쌓여 화폐를 더 많이 가진 사람의 재력이 권력으로 작용하는 지경에 이르러 순수했던 가치 교환으로써의 돈의 용도가 가치 저장 수단으로 변질하게 되었습니다. 그러다 보니 사람보다는 자본이 중심이 되는 세상이 만들어져 사람이 돈을 부리는 것이 아니라 돈이 사람을 부리는 상황에까지 이르게 된 것입니다.

돈의 위력을 긍정적으로 발휘하기 위해서는 애초의 돈의 탄생 취지대로 돈을 사람을 부리기 위한 수단이 아니라 사람들로부터 도움을 받기 위한 수단으로 활용하는 관점의 전환이 필요합니다. 그렇게 될 때 돈을 좋아하면서도 돈을 터부시 하지 않는 문화가 정착될 수 있을 것입니다.

퀄리티 경영(Quality Management)

프로젝트의 퀄리티를 매니지먼트하기 위한 핵심 툴은 QA(quality assurance)와 QC(quality control)입니다. QA란 업무 집행의 신뢰성을 살펴 그 타당성을 확인하는 것을 말하며, QC란 수행 결과를 검토하여 옳고 그름이나 좋고 나쁨을 판단하는 것을 말합니다. QA는 프로젝트 활동이 사전에 마련된 공정(process)이나 절차(procedure)를 준수하는지를 확인하는 것으로 프로젝트를 수행하는 시스템 자체의 퀄리티를 제고하기 위한 전반적인 행위를 의미하며, QC는 프로젝트 수행을 통하여 도출되는 산출물들이 요구하는 스펙(specification)을 만족하는지를 측정하거나 검사하는 것으로 프로젝트 결과물 자체의 퀄리티를 제고하기 위한 행위를 말합니다.

퀄리티 제고는 프로젝트를 수행하는 프로세스의 퀄리티와 프로젝트를 통하여 산출되는 결과물의 퀄리티의 두 가지 관점에서 접근하는 자세가 필요합니다. 프로젝트의 퀄리티를 제고하기 위한 프로젝트 퀄리티 경영은 퀄리티 경영 계획(plan quality management), 퀄리티 보증 수행(perform quality assurance), 퀄리티 통제 수행(perform quality control) 프로세스를 통해 이루어집니다. 

먼저 프로젝트의 수행 프로세스를 개선하기 위한 계획을 세우고, 프로젝트를 통하여 산출되는 결과물들의 승인(acceptance) 여부를 판단하기 위한 퀄리티 준거(quality criteria)를 세웁니다. 프로세스 개선 계획(process improvement plan)을 기준으로 프로젝트를 수행해 나가며 과정-지향적(process-oriented) 관점에서 시스템의 퀄리티 자체에 문제가 없는지 분석하고 문제가 있을 시 이를 개선하기 위해 노력합니다. 개선된 프로젝트 수행 과정을 통하여 창출되는 다양한 산출물들은 결과-지향적(deliverables-oriented) 관점에서 해당 결과물의 퀄리티가 사전에 세워둔 퀄리티 준거를 만족하는지를 검사합니다. 

퀄리티란?

퀄리티를 효과적으로 매니지먼트하기 위해서 먼저 퀄리티의 정확한 의미를 살펴볼 필요가 있습니다. 영자 사전의 의미에 나와 있듯이 퀄리티라는 단어에는 ‘품질’이라는 단편적인 뜻보다는 ‘우수함(excellence, superiority, high standard)의 수준’이라는 뜻이 내포되어 있음을 알 수 있습니다. 

루이뷔통 가방이나 몽블랑 만년필을 두고서 품질이 좋다고 말하기보다는 품격이 남다르다고들 말하곤 합니다. 왜 명품을 사람들이 그렇게 좋아할까요? 아마도 명품은 신뢰할 수 있어서일 것입니다. 어떤 이가 몽블랑 만년필을 사용하다 실수로 만년필을 떨어뜨려 펜촉이 망가진 적이 있었습니다. 수선을 맡긴 후 수리비를 문의했는데 무료라는 말과 함께 사용 중 문제가 있으면 언제든지 무료로 수선해 주겠노라며 그들은 단순히 물건을 파는 것이 아니라 서비스를 파는 것으로서 고객의 불편은 오롯이 모두 자신들의 책임이니 언제든지 그 책임을 다할 수 있도록 내방해 달라고 했답니다. 이런 말을 들으며 그는 이래서 ‘명품이 남다르다고들 하는구나!’라고 생각했다고 합니다. 한 번 구입한 제품은 영원히 책임지겠다는 신뢰가 명품이 명품으로 선 이유가 아닐까 생각해 봅니다. 퀄리티를 단순히 품질로 바라보기보다는 명품을 만드는 장인과 같이 프로젝트를 대하는 자세가 품격 있는 수준으로 나아갈 때 그에 걸맞은 품격 있는 결과물이 창출될 수 있을 것입니다. 

결과-중심적 퀄리티 vs 과정-중심적 퀄리티

퀄리티 경영은 결과-중심적(deliverables-oriented) 퀄리티와 과정-중심적(process-oriented) 퀄리티의 두 가지 관점에서 이루어지는 것이 필요합니다. 결과-중심적 퀄리티는 결과물 자체의 퀄리티(product quality)를 제고하기 위한 노력으로서 검사(inspection)나 평가(evaluation)와 같은 면밀한 퀄리티 통제(QC, quality control)를 통하여 이루어질 수 있습니다. 과정-중심적 퀄리티는 결과물 창출 과정 자체의 퀄리티(process quality)인 시스템 퀄리티를 제고하기 위한 노력으로서 과정상에서 발생할 수 있는 오류(mistake)나 결함(defect)을 최소화하기 위한 예방(prevention)과 프로세스 개선(process improvement)과 같은 퀄리티 보증(QA, quality assurance)을 통하여 이루어질 수 있습니다.

퀄리티는 QA 관점의 예방과 QC 관점의 검사를 통하여 동시에 제고될 수 있으나 검사보다는 예방이 더 중요합니다. 시간에 쫓기다 보면 예방을 등한시하고서 결과물을 빨리 만들어 검사를 통하여 그 유효성을 확인하려 드는 사람들이 많으나, 이는 잦은 재작업(rework)을 초래하여 오히려 시간과 노력을 허비하게 할 수 있습니다. 퀄리티는 적절한 계획과 설계 그리고 구축 과정을 통하여 달성될 수 있는 것이지, 단순히 반복적 테스트나 검사를 통하여 달성될 수 있는 것이 아닙니다. 검사에 따른 결함의 시정 비용은 결함 예방에 드는 비용보다 더 큽니다. 퀄리티는 결과물에 관한 퀄리티뿐만 아니라 결과물을 만드는 작업 순서나 내용의 퀄리티를 관리하는 관점에서 원천적으로 접근하는 것이 중요합니다.

퀄리티 경영 계획(Plan Quality Management)

프로젝트의 수행 과정과 프로젝트를 통하여 산출될 결과물들에 대한 퀄리티의 요구사항(requirements)을 먼저 규명하고, 해당 요구사항들을 어떻게 준수할 것이며 어떻게 퀄리티를 관리 및 검증할 것인가에 대한 기준(standards)을 마련해야 합니다. 프로젝트 수행 과정과 결과가 이미 마련된 퀄리티 기준을 만족하지 못할 경우 이를 개선하기 위한 방안 또한 모색하는 것이 필요합니다. 

프로젝트의 퀄리티를 매니지먼트하기 위해 벤치마킹(benchmarking), 실험 과정 설계(design of experiments), 흐름도(flowchart), 인과관계도(cause & effect diagram), 히스토그램 및 파레토 도표(histogram & Pareto diagram) 등의 다양한 방법을 활용할 수 있습니다. 이전의 유사한 프로젝트의 실무관행(practices)을 참조하여 모범적인 실무관행(best practices)을 벤치마킹하거나, 연구 개발하고자 하는 대상이나 프로세스와 관련된 실험 변수 및 과정을 사전에 면밀히 설계함으로써 프로젝트의 퀄리티를 제고할 수 있습니다. 또한 프로젝트의 수행 과정을 흐름도로 표시함으로써 각 공정 간의 상관관계를 명확히 하고 발생 가능한 퀄리티의 문제를 예견할 수 있습니다. 도출하고자 하는 결과물의 퀄리티에서 발생될 수 있는 문제점들로부터 그와 관련된 다양한 원인들을 인과관계도로 가시화함으로써 문제점 개선에 필요한 실행 방안을 도출해 낼 수 있습니다. 특히 발생 가능한 문제들과 그 빈도수를 히스토그램으로 표시하여 빈도수 순으로 재배열한 파레토 도표를 활용함으로써 가장 빈도수가 높은 문제들부터 우선적으로 공략할 수 있어 퀄리티 경영에 투입되는 비용 대비 편익을 극대화할 수 있습니다. 파레토 도표는 파레토 법칙(20:80 법칙)에 따라 프로젝트 전체 결과물의 퀄리티의 80%를 지배하는 20%의 문제 인자를 도출해 내는 데 도움이 됩니다. 

프로젝트의 퀄리티는 연구개발의 작업 범위(scope), 시간(time), 비용(cost)의 함수입니다. 고퀄리티의 작업이 이루어지기 위해서는 시간과 비용이 충분히 필요합니다. 시간이 촉박하여 프로젝트를 수행하는 과정에서 확인하고 넘어가야 할 일들을 바쁘다는 이유로 생략하거나 빠뜨리는 경우 원하는 퀄리티의 결과를 창출하기란 쉽지 않습니다. 투입될 비용이 부족하여 검증되지 않은 제품을 사용하거나 비전문가에게 일을 맡길 경우 또한 높은 퀄리티의 성과를 기대하기란 어렵습니다. 만약 시간이나 비용이 부족한 경우라면 오히려 작업의 범위를 줄여야 그나마 양질의 결과물을 산출할 수 있습니다. 즉 투입되는 시간과 비용 대비 수행 가능한 작업 범위를 합리적으로 설계했을 때 양질의 퀄리티로 프로젝트 수행이 가능하며 고퀄리티의 결과물을 창출해 낼 수 있습니다.

퀄리티 보증 수행(Perform Quality Assurance)

퀄리티를 보증하기 위해선 프로젝트를 수행하는 과정에서 불량한 결과가 나오지 않도록 사전에 예방책을 마련하는 것이 중요합니다. ‘사전에 설정된 퀄리티의 요구 수준’과 ‘퀄리티 관리를 위해 측정된 결과’ 간의 비교 분석을 통하여 퀄리티 보증 여부를 확인할 수 있습니다. 만약 측정 결과가 퀄리티 요구 수준을 만족하지 못하는 경우 퀄리티 프로세스에 문제가 있을 수 있으므로 해당 프로세스의 개선 작업이 필요합니다.

연구개발에 있어서 대표적인 퀄리티 관리 프로세스의 개선 대상으로는 주기적인 보정(calibration) 작업과 레시피(recipe) 또는 매뉴얼(manual) 수립 및 활용을 예로 들 수 있습니다. 

연구개발에는 다양한 계측기와 실험 장치가 사용됩니다. 예를 들어 만약 0점 조정이 제대로 되어있지 않은 온도계를 사용하여 온도를 모니터링한다면 잘못된 온도 조건에서 실험을 수행하게 되어 잘못된 데이터를 뽑아낼 수밖에 없을 것입니다. 최초에 보정이 된 계측기와 실험 장치라 하더라도 시간이 지남에 따라 보정값이 변할 수 있으므로 주기적인 보정 작업이 이루어져야 합니다. 그러나 많은 연구 개발자들이 바쁘다는 이유로 귀찮다는 핑계로 이를 생략하는 경우가 허다합니다. 제대로 보정되지 않은 계측기나 실험 장치로 연구를 수행하는 경우 추후에 발생할 수 있는 실패 비용은 더욱더 커질 수밖에 없습니다. 그러므로 주기적인 보정은 연구개발에 있어 필수입니다. 사용되는 계측기나 실험 장치마다 주기적으로 보정 일지(calibration log)를 작성하여 비치할 경우 실험 당사자 자신뿐만 아니라 해당 계측기나 실험 장치를 사용하는 다른 연구자에게도 큰 도움이 될 수 있습니다. 

대부분의 연구개발 과정은 복잡한 절차를 따라 이루어집니다. 요리책을 보면 요리하는 과정이 아주 상세하게 사진까지 첨부하여 기술하고 있습니다. 어떤 실험 시편을 제조하거나 실험 장치를 운전하는 경우에도 마찬가지로 그 제조 과정이나 운전 절차에 대한 상세한 정보를 기술한 레시피 또는 매뉴얼이 마련되어 있으면 작업에 큰 도움이 됩니다. 많은 연구 개발자들은 이 또한 바쁘다는 이유로 귀찮다는 핑계로 대충 쓰든지 아니면 다 아는 뻔한 내용이라는 생각으로 생략하기 일쑵니다. 지금 당장은 모두 아는 뻔한 작업인 것 같지만 시간이 지나 다시 그 작업을 수행하게 될 경우 이러한 레시피나 매뉴얼이 없으면 다시 기억을 더듬어 작업을 해야 하기에 실험의 실수가 개입될 소지가 커집니다. 상세한 레시피나 매뉴얼은 연구 개발 수행 당사자 자신뿐만 아니라 비슷한 연구를 수행하는 동료들에게도 큰 도움이 되므로, 이를 적극적으로 작성하여 활용 및 공유하는 것은 프로젝트를 수행하는 팀 전체에 이로울 뿐만 아니라 조직 전체의 퀄리티 개선에도 도움이 될 수 있습니다.  

그래서 퀄리티 감사(quality audits)라는 것이 필요합니다. 퀄리티 감사란 단순히 프로젝트 수행 과정상의 부적합한 부분이나 부적절한 문제점 및 결점을 찾아내 지적하는 수준을 넘어, 프로젝트 수행 체계(system) 자체의 퀄리티를 제고하기 위한 전반적인 활동들을 말합니다. 예를 들어 프로젝트를 수행하는 과정에 있어 주기적인 보정 일지(calibration log) 작성이나 레시피 또는 매뉴얼 업데이트 등과 같은 프로젝트 수행 방침(policy) 및 절차(procedure)를 제대로 준수하고 있는지를 살피며, 프로젝트의 생산성 향상을 위하여 프로세스를 어떻게 개선하여 진화 발전시켜 나갈 것인지를 고민하고, 습득한 교훈(lessons-learned)을 전파 및 공유하여 주위에 모범 실무 사례(best practices)를 이식 및 확산시켜 나가는 행위까지 확대 해석될 수 있습니다.

프로젝트 수행 체계의 문제점을 개선하기 위해서는 먼저 현 체계의 문제점을 파악하는 것이 우선입니다. 문제점이 파악되면 해당 문제점이 존재하게 된 근원 원인(root-cause)을 규명하고, 그 근본 원인을 해결할 수 있는 솔루션들을 도출해 냅니다. 도출된 솔루션들 중에서 최선의 솔루션을 선택하여 실행해 옮김으로써 선택한 솔루션의 효과성(effectiveness) 여부를 확인하는 과정을 거쳐 프로젝트 수행 시스템의 퀄리티를 제고해 나갈 수 있습니다. 

현재 본인들이 딛고 서 있는 시스템의 퀄리티는 어느 수준인가요? 시스템의 퀄리티 수준에 따라 창출될 수 있는 연구개발 결과물의 퀄리티도 지배를 받습니다. 그러므로 항상 퀄리티 개선(quality improvement)에 대한 전략적 접근이 필요합니다. 퀄리티 개선을 너무 복잡하고 무겁게 생각할 필요는 없습니다. 시스템은 단순할수록 좋습니다. 시스템이 복잡할수록 문제의 소지는 각처에 널려있기 마련입니다. 그래서 깔끔하고 심플한 정리정돈 작업이 상시 필요한 것입니다. 

퀄리티 통제 수행(Perform Quality Control)

프로젝트 수행 과정상에서 아무리 노력을 기울이더라도 결점이 없는 완벽한 결과물이 항상 산출될 것이라 보장할 순 없습니다. 그래서 결과물에 대한 검사(inspection) 과정이 필요합니다. 수행 결과를 기록하고 모니터링하여 승인 기준(acceptance criteria)을 만족하는지 살피고, 만족하지 못할 경우 그 원인과 해결방안을 모색해야 합니다. 모색된 해결방안을 다시금 퀄리티 보증(QA) 프로세스에 반영함으로써 더 나은 퀄리티 경영 시스템을 구축할 수 있습니다. 

검사 결과는 수치화된 측정치로 표시되는 것이 좋습니다. 수치화될 수 있을 때 객관적인 승인이 가능해집니다. 퀄리티 통제(QC)는 단순한 시험(testing)이나 산출되는 제품(product)의 평가(evaluation)를 통하여 이루어질 수 있습니다.

너무 완벽하려고 하면 오히려 완벽과는 더욱더 멀어질 수 있습니다. 퀄리티 경영은 완벽을 기하는 것이 아닙니다. 지나치게 잘하려 하면 몸에 힘이 들어가 쉽게 지쳐 일의 능률이 떨어지게 됩니다. ‘Best보다는 Better’가 퀄리티 경영의 지향점입니다. 사실 Best라는 것은 존재하지 않습니다. 단지 Better만이 존재할 뿐. 무언가를 개발하려고 할 때 곧바로 최신형 노트북과 같은 것을 만들어낼 순 없습니다. 썩음썩음해 보이더라도 구닥다리 노트북을 만들고 나서야 최신형 노트북으로 나아갈 수 있습니다. 처음부터 최신형 노트북을 만드는 것은 불가능합니다. Best보다는 Better를 지향해야 하는 이유가 여기에 있습니다. 

리스크 경영(Risk Management)

프로젝트의 리스크를 매니지먼트하기 위한 핵심 툴은 리스크 등록부(Risk Register)입니다. 리스크 등록부에는 발생 가능한 리스크 항목과 각 리스크의 최초 규명 당시의 발생확률 및 영향력 그리고 중요도를 기록한 후, 중요도가 높은 리스크를 위주로 그 발생확률과 영향력을 낮추기 위한 대응방안을 서술합니다. 각 리스크별로 담당자를 지정하고, 프로젝트 진행 중 해당 시점 현재의 발생확률 및 영향력 그리고 중요도의 변동 상황을 기록을 통하여 해당 리스크의 미결(open) 또는 해결(closed) 여부를 표시하고, 각 리스크를 관리하기 위해 조치한 내용을 기술합니다. 

리스크 등록부를 작성하고 이를 기준으로 리스크를 체계적으로 관리해 나가기 위한 프로젝트 리스크 경영은 리스크 규명(identify risks), 정성적 리스크 분석 수행(perform qualitative risk analysis), 정량적 리스크 분석 수행(perform quantitative risk analysis), 리스크 대응방안 계획(plan risk responses), 리스크 모니터링 및 통제(monitor and control risks) 프로세스를 통해 이루어집니다.

먼저 프로젝트를 수행하는 과정에서 발생할 수 있는 리스크들을 규명하고, 각 리스크들의 발생확률(probability of occurrence)과 영향력(impact)을 정성적으로 평가하여 우선순위가 높은 리스크를 분석해 냅니다. 필요하다면 모델링이나 시뮬레이션 등을 통하여 우선순위가 높은 주요 리스크가 프로젝트의 목표 달성에 미치는 영향을 정량적으로 분석할 수도 있습니다. 리스크 분석이 완료되면 해당 리스크에 대한 대응방안을 마련하는 과정이 필요합니다. 규명된 리스크와 그에 대한 대응방안을 기준으로 프로젝트를 수행하면서 리스크를 모니터링하고 해당 리스크가 최대한 현실화되지 않도록 통제하여 프로젝트의 성공률을 높일 수 있도록 합니다.

리스크 경영은 위험과 기회, 대응할 수 있는 일과 대응할 수 없는 일, 선택과 책임이라는 세 가지 관점에서 바라보고 접근하는 것이 필요합니다.

리스크는 일을 수행해 나감에 있어 일이 제대로 풀리지 않게 하는 괴로움의 원천입니다. 괴로운 이유는 계획 대비 실제(plan vs. actual)가 다르게 흘러가기 때문일 것입니다. 리스크는 계획과 실제의 차이를 말합니다. 계획보다 실제가 못한 경우를 네거티브 리스크(negative risk)라고 부르며, 이는 위험(threat)한 상황을 의미합니다. 그런데 계획 대비 실제의 편차가 항상 부정적인 경우만 있는 것은 아닙니다. 계획보다 실제가 더 나은 경우도 있을 수 있습니다. 이를 포지티브 리스크(positive risk)라고 부르며, 이런 경우는 오히려 기회(opportunity)가 될 수도 있습니다. 리스크를 위기(危機)라고 부르는 이유는 리스크 속에는 위험(危險)도 있지만 그에 반대급부로 기회(機會)도 존재하기 때문입니다. 위기 상황이 도래했을 때 이를 잘 활용하여 위험보다는 기회로 살린 사례는 여러 군데서 찾아볼 수 있습니다. 예를 들어 1997년 IMF 외환 위기나 2008년 미국발 금융 위기 때 망한 사람들도 많지만, 폭락한 주식에 투자하거나 경영난에 빠진 기업을 싼 값에 사거나 새로운 신산업에 투자하여 기회를 잡은 사람들도 있습니다.

리스크, 고통, 괴로움은 단어는 다르지만 내포하는 의미는 서로 상통한다고 할 수 있습니다. 리스크가 있기에 고통스럽고, 고통스럽기에 괴로우므로. 그런데 리스크가 있다고 해서, 일이 뜻대로 잘 안 풀린다고 해서 왜 고통스럽고 괴로운 것일까요? 세상에는 두 가지 고통이 있습니다. 괴롭기만 한 고통과 변하게 하는 고통. 그런데 고통이 없으면 과연 좋을까요? 물리적으로(physically) 느끼는 아픔을 통증이라고 하고, 정신적으로(mentally) 느끼는 아픔을 고통 또는 괴로움이라고 합니다. 만약 통증을 못 느끼면 어떤 일이 벌어질까요? 실제로 통증을 못 느끼는 사람의 사례를 보면 통증이 없을 때 오히려 더 큰 문제가 발생하는 것을 알 수 있습니다. 지나가다 책상 모서리에 부딪혀도 아픔을 못 느끼기에 온몸이 상처투성이가 되기도 하고, 음식을 먹다 혀를 씹어도 아픔을 못 느끼기에 제 혀를 계속 씹는 일이 벌어지기도 합니다. 통증은 이런 일이 벌어지지 않도록 자신의 몸을 보호하기 위해 존재하는 것입니다. 괴로움과 리스크도 마찬가지입니다.

리스크는 대응할 수 있는 이미 ‘알고 있는 리스크(known risks)’와 대응할 수 없는 아직 ‘알지 못하는 리스크(unknown risks)’로 나뉩니다. 이미 알고 있는 리스크는 사전에 미리 리스크 대응방안에 대한 계획을 세움으로써 대응이 가능합니다. 그러나 아직 알지 못하는 리스크는 대응방안을 세울 수 없으므로 리스크 발생 시 처리할 수 있는 우발 사태(contingency)에 대한 예비(reserve) 시간이나 비용을 사전에 마련해 둠으로써 즉각 조치(workaround)가 가능해집니다.

대응할 수 있는 리스크는 계획을 세워 방어할 수 있으므로 크게 문제가 되지 않습니다. 대응할 수 없는 리스크가 문제입니다. 대응할 수 없는 리스크는 한 번도 경험해보지 못한 미지(Unknowns)의 경우를 말합니다. 미지의 세계는 불확실성(Uncertainties) 덩어리입니다. 불확실성이 높을수록 도처에 알 수 없는 리스크가 잠재해 있으므로 리스크 발생확률이 높아져 프로젝트의 목표 달성에 큰 어려움이 있습니다. 프로젝트는 미래의 불확실한 부분을 걷어 내 확실한 부분으로 밝혀나가는 작업을 말합니다. 불확실한 부분을 확실한 부분으로 밝혀나가는 과정에서 시행착오나 실패는 피할 수 없는 필수불가결한 존재입니다. 결국 불확실한 것이 있기에 기회가 있는 것입니다. 불확실성 자체는 미래의 새로운 영역을 먼저 개척하여 획득하는 자에게는 숨겨진 자원인 셈입니다. 많은 사람들은 불확실한 부분이 확실해질 때까지 기다리려 하지만, 그런 기다림 속에서는 어떠한 기회도 오지 않습니다. 

무엇인가를 얻기 위해서는 선택을 해야 합니다. 불편하더라도 불확실성을 선택한다면 기회는 주어질 수 있습니다. 그러나 선택에는 항상 책임이 뒤따르는 법입니다. 대부분의 하수(下手)들은 실패에 대한 책임을 지기 싫어 도전의 기회를 선택하지 못하거나 주저하며 안정빵만을 바랍니다. 그보다 나은 몇몇의 중수(中手)들은 도전을 선택한 것에 대해 마땅히 뒤따를 수 있는 실패에 대한 책임을 감당하겠다는 자세를 견주지만, 이 경우에도 무거운 책임에 대한 부담감은 여전히 남아 있습니다. 반면 극소수의 고수(高手)들은 실패의 책임을 가슴으로 품으며 선택의 기로에서 어느 것이든 상관치 않고 도전의 기회로 적극 활용합니다. 하수는 물에 빠지는 것이 무서워 아예 물 근처에도 가지 않는 사람이며, 중수는 물에 빠지는 것이 싫어 큰 배를 타고서 물 위에서 노는 사람이고, 고수는 물에 대해 괘념치 않고 오히려 물속에 뛰어들어 그 물살을 즐기며 진주조개를 줍는 사람입니다. 높은 자리는 탐나는데 그에 대한 책임을 지기 싫어하는 사람들이 많습니다. 높은 자리란 아무리 잘 해도 욕을 들을 수밖에 없는 자리입니다. 99를 잘하고 1을 못해도 그 1 때문에 욕을 먹는 자리입니다. 그런 욕을 감내할 수 있는 자라야 그 자리에 어울리는 자라 할 수 있습니다.

리스크 규명(Identify Risks)

효과적인 리스크 매니지먼트를 위해서는 먼저 WBS 상의 워크패키지를 완성해 나가는 과정에서 발생할 수 있는 리스크들을 규명하는 작업이 필요합니다. 관련 리스크들을 혼자서 규명하는 데는 한계가 있습니다. 해당 워크패키지를 완성하는 데 투입되는 연구원들이 함께 모여 브레인스토밍을 통하여 규명하는 것이 좋으며, 필요하다면 관련 전문가들의 지성을 활용하는 방법도 동원될 수 있습니다. 

리스크를 추상적이고 개념적인 수준으로 규명할 경우엔 리스크를 실질적으로 관리할 수 없으므로, 리스크를 구체적으로 규명하는 작업이 필요합니다. 표면 아래에 숨겨져 있는 문제를 리스크라고 하며, 그 리스크가 표면 위로 돌출되어 드러났을 때 이를 이슈(issue)라고 부릅니다. 리스크를 구체적으로 규명하기 위해선 먼저 이슈로 부각될 수 있는 결과(effect)를 정의해 두고서 그 문제가 발생되게 할 수 있는 원인(cause)을 역으로 규명하는 방식으로 원인-결과 다이어그램(cause & effect diagram)을 활용하면 도움이 됩니다. 원인-결과 다이어그램은 물고기 뼈(fishbone) 모양으로 가시화할 수 있습니다. 물고기 뼈의 큰 뼈대를 문제가 될 수 있는 분야로 예를 들어 측정과정, 소재물질, 제조방법, 환경조건, 기계자체, 운전인력 등으로 나누고서, 각각에서 발생할 수 있는 리스크를 잔가시 뼈에 나열함으로써 문제의 소지가 될 수 있는 세부 리스크를 규명해 낼 수 있습니다. 이와 같이 규명이 되어 행동으로 옮겨 처리될 수 있을 정도로 리스크가 구체적으로 표현되어야 리스크 관리가 실질적으로 이루어질 수 있습니다.

이와 같은 과정을 통하여 규명된 구체적인 리스크들은 아래와 같이 리스크 등록부의 리스크 항목에 기재합니다.

정성적 리스크 분석 수행(Perform Qualitative Risk Analysis)

규명된 리스크들은 그 발생확률이나 영향력의 수준이 다를 수 있습니다. 발생확률이 높고 영향력이 큰 리스크일수록 집중 관리 대상이 됩니다. 발생확률과 영향력을 정성적으로 분석하기 위해서는 먼저 그 기준을 마련하는 것이 필요합니다. 

발생확률과 영향력은 대략적으로 높음(high), 보통(medium), 낮음(low) 3단계로 나누어 0.9, 0.6, 0.3으로 또는 좀 더 조밀하게 아주 높음(very high), 높음(high), 보통(medium), 낮음(low), 아주 낮음(very low) 5단계로 나누어 0.9, 0.7, 0.5, 0.3, 0.1로 점수를 부여할 수 있습니다. 이렇게 발생확률과 영향력의 수준에 따라 부여된 점수를 곱하여 중요도로 표시함으로써 리스크의 우선순위를 정할 수 있습니다. 

파레토 법칙(20 대 80 법칙)에 따르면 10개의 리스크 중 우선순위가 높은 2개의 리스크가 전체 프로젝트의 성패를 좌우한다고 할 수 있으므로, 모든 리스크를 주도면밀하게 대응하기보다는 우선순위가 높은 리스크에 집중하는 것이 더 현명하다고 할 수 있습니다. 너무 많은 리스크를 집중 관리하는 것은 오히려 전체 프로젝트의 수행을 힘들게 할 수 있기 때문입니다. 이에 반해 우선순위가 낮은 나머지 리스크들에 대해서는 모니터링 자세를 취하면서 프로젝트가 진행됨에 따라 해당 리스크의 발생확률과 영향력에 변동이 발생하여 그 중요도가 높아질 경우 집중 관리 대상으로 편승하는 방식으로 운용하는 것이 더 효율적입니다.

이와 같은 과정으로 분석된 리스크의 발생확률과 영향력 그리고 그 둘의 곱인 중요도를 각 리스크 항목별로 아래와 같이 리스크 등록부에 기록합니다.

정량적 리스크 분석 수행(Perform Quantitative Risk Analysis)

정성적(qualitative) 리스크 분석을 통하여 규명된 우선순위가 높은 리스크에 대해서는 필요하다면 정량적(quantitative) 리스크 분석이 이루어질 수 있습니다. 정량적 리스크 분석의 예로는 몬테카를로 시뮬레이션(Monte Carlo simulation)과 같은 통계학적 수치해석(numerical analysis) 방법과 의사결정 트리 다이어그램(decision tree diagram)을 통한 EMV(expected monetary value) 분석 방법 등이 있습니다. 

몬테카를로 시뮬레이션은 불확실한 상황에서 발생할 수 있는 여러 가지의 가능한 결과를 시뮬레이션하여 각 결과가 나타날 수 있는 확률과 해당 결과의 영향력을 예측하는 데 사용됩니다. 몬테카를로 시뮬레이션은 크게 세 단계로 이루어집니다. 첫 번째 단계는 가능한 모든 변수를 정의하고, 각 변수에 대한 가능한 범위를 결정합니다. 두 번째 단계에서는 이러한 변수들을 사용하여 여러 가지 시나리오를 생성하고, 각 시나리오에서 예상되는 결과를 모델링 및 시뮬레이션을 통하여 계산합니다. 세 번째 단계에서는 이러한 결과를 사용하여 확률 분포를 계산하고, 예측된 결과와 해당 결과의 확률을 기반으로 리스크를 평가합니다. 

예를 들어, 프로젝트 매니저가 프로젝트 일정을 예측하는 경우, 몬테카를로 시뮬레이션을 사용하여 작업의 종류, 작업자의 기술 수준, 기술적 제한 사항 등의 다양한 변수에 대한 여러 가지 시나리오를 생성하고, 각 시나리오에서 예상되는 일정을 계산하여, 일정의 확률 분포를 생성하고 이를 기반으로 일정의 리스크를 평가합니다. 

EMV 분석은 가능한 각 시나리오에서 예상되는 손익 가치와 그 확률을 계산하여 이를 기반으로 의사결정을 내리는 방법입니다. 프로젝트의 가능한 결과와 해당 결과가 나타날 확률을 고려하여 다양한 시나리오를 식별하고, 각 시나리오의 손익 가치와 그 확률을 곱하여 각 결과의 기대 가치(expected value)를 계산한 후, 각 시나리오의 기대 가치를 합산하여 프로젝트의 총 기대 가치를 계산함으로써 최적의 의사결정을 내립니다. 의사결정 트리 다이어그램은 프로젝트의 여러 단계 및 가능한 결과를 시각적으로 표현해 줍니다. 

예를 들어 새로운 플랜트를 신축하는 것이 좋을지 기존 플랜트를 개축하는 것이 좋을지에 대한 의사결정을 내릴 경우 아래 그림과 같이 의사결정 트리 다이어그램을 구성할 수 있습니다. 신축 플랜트의 경우 투자비가 $120M이 들지만, 개축 플랜트의 경우 $50M이 듭니다. 신축 플랜트의 경우 수요가 많을 때는  $200M의 매출을 올릴 수 있지만 수요가 적을 때는 $90M 밖에 올릴 수 없으며, 각각의 확률이 60% 및 40%라고 가정하면 기대 가치는 0.6 × ($200M - $120M) + 0.4 × ($90M - $120M)으로 $36M이 됩니다. 반면 개축 플랜트의 경우 수요가 많을 때는 $120M의 매출을 올릴 수 있지만 수요가 적을 때는 $60M 밖에 올릴 수 없으며, 각각의 확률이 60% 및 40%라고 가정하면 기대 가치는 0.6 × ($120M - $50M) + 0.4 × ($60M - $50M)으로 $46M이 됩니다. 결과적으로 기대 가치가 더 높은 기존 플랜트를 개축하는 의사결정이 더 이로운 것으로 결론을 내릴 수 있습니다.

몬테카를로 시뮬레이션이나 EMV 분석과 같은 정량적 리스크 분석 방법은 다양한 변수와 환경 요인이 상호작용하는 복잡한 프로젝트에서 사용될 수 있으며, 불확실한 리스크에 대한 예측의 정확도를 높일 수 있습니다.

리스크 대응방안 계획(Plan Risk Responses)

리스크가 규명되고 리스크별 정성적 또는 정량적 분석이 완료되고 나면 각 리스크에 대한 대응방안을 마련해야 합니다. 긍정적 리스크는 기회를 살리는 방향으로 부정적 리스크는 위험을 줄이는 방향으로 대응방안을 마련하고, 각 리스크에 대한 대응 담당자를 지정하는 것이 필요합니다.  

부정적 리스크의 대응 방안에는 회피(avoid), 이전(transfer), 완화(mitigate), 수용(accept)의 4가지 전략이 있습니다. 회피는 리스크가 발생했을 때 이를 반영하여 계획을 수정하거나 목표를 변경하고, 범위를 축소하거나 일정을 연장하고, 극단적인 경우에는 해당 과업을 중단을 하는 방법으로 대응하는 것을 말합니다. 이전은 보험을 드는 것과 같이 일정한 비용을 미리 지급하고서 리스크를 제삼자에게 전가하는 것입니다. 자동차 보험을 예로 들면 보험에 가입한 경우 사고가 안 나면 보험 혜택은 못 받지만 결과적으로 안심할 수 있으며, 만약 사고가 나더라도 보험 혜택을 받을 수 있어 안심할 수 있습니다. 이에 반해 보험에 가입하지 않은 경우 사고가 안 나면 아무 문제가 없지만, 사고가 나게 되면 보험에 들지 않아 엄청난 손해를 당하게 됩니다. 완화는 프로세스의 복잡도를 줄이거나 시스템의 안정성을 제고함으로써 리스크의 발생확률과 그 영향력을 저감 시켜 리스크의 충격을 최소화하는 것을 말합니다. 수용은 위의 3 가지 전략으로 해결하기 어려울 때 여유 시간이나 여유 자금인 비상 예비시간 및 예비비(contingency reserve)를 활용하는 것입니다.

긍정적 리스크의 대응 방안으로는 활용(exploit), 공유(share), 강화(enhance), 수용(accept)의 4가지 전략이 있습니다. 활용은 긍정적 리스크를 적극 활용하여 기회를 극대화시키는 것을 말하며, 공유는 함께 하는 파트너와 기회를 나누는 것을 말합니다. 강화는 기회의 발생 확률과 영향력을 제고하는 것을 말하며, 수용은 기회를 쫓지 않고 오면 수용하는 것을 말합니다.

이상과 같이 각 리스크에 대한 대응방안을 수립하여 아래와 같이 리스크 등록부에 기술하고 대응 담당자를 기재합니다.

리스크 모니터링 및 통제(Monitor & Control Risks)

리스크를 모니터링하기 위해서는 규명된 리스크를 추적하고, 그에 대한 대응방안을 이행한 후 리스크의 잔류 여부를 검토합니다. 또한 새로운 리스크가 없는지 살펴 규명하고, 비상사태 계획(contingency plan) 및 대체 계획(fallback plan) 그리고 시정 조치(corrective action) 등을 반영한 대안(alternative)을 마련하여 리스크를 최소화하기 위해 노력합니다.

리스크는 프로젝트가 진행됨에 따라 그 발생확률이나 영향력이 최초 규명 시점과 달라질 수 있으므로 해당 시점에서 변경된 발생확률과 영향력을 재평가(reassessment)하여 아래와 같이 리스크 등록부에 업데이트하고 관련 조치내용을 기록함으로써, 사안이 중대한 리스크가 무엇인지 수시로 점검하여 관리하는 것이 중요합니다. 

이와 같이 리스크를 주도면밀하게 관리하더라도 최초에 계획된 기준선(baseline)을 따라 프로젝트를 진행하는 것은 쉽지 않습니다. 리스크 관리는 정해진 기준선을 따라 절대적으로 진행되어야 한다는 개념의 선 관리보다는 기준선을 중심으로 허용범위를 설정하고서 그 허용범위 내에서 이루어지도록 하는 폭 관리 개념이 더 유효합니다.

리스크는 실패의 위험을 초래하기도 하지만 숨겨져 있던 기회를 가져다주기도 합니다. 기회는 때때로 실패의 형태로 가장하기도 합니다. 똑같은 실험을 반복하는 데도 불구하고 예상했던 결과가 나오지 않고 계속 엉뚱한 결과가 나온다면 새로운 발견의 기회가 숨겨져 있을 수 있음을 의심해봐야 합니다. 역사적인 최초의 발견들은 모두가 주장하는 대세로부터 어긋났을 때 이루어졌습니다. 수많은 사람들이 자기 앞에 주어진 기회를 제대로 알아차리지 못하는 이유는 어쩌면 반복되는 실패 속에 숨어있는 기회를 보지 못했기 때문인지도 모릅니다. 

리스크와 괴로움

리스크는 기대했던 바와 실제 상황이 어긋나는 것으로 실수 또는 실패를 의미합니다. 즉 계획(plan) 대비 실제(actual)의 차이를 리스크라고 합니다. 살아가는 과정에서 일어나는 걱정이나 번뇌와 같은 괴로움은 기대한 바대로 일이 이루어지지 않고 어긋나는 데서 비롯됩니다. 이런 괴로움은 자신이 기대한 대로 모든 일이 이루어져야 한다는 잘못된 생각, 즉 전도몽상(顚倒夢想)에서 기인합니다. 전도는 모든 사물을 바르게 보지 못하고 거꾸로 보는 것을, 몽상은 헛된 꿈을 꾸고 있으면서도 그것이 꿈인 줄 모르고 현실로 착각하고 있는 것을 말합니다. 자신이 기대하는 모든 것이 원하는 대로 이루어질 순 없습니다. 원하는 대로 이루어지는 경우보다 그렇지 못한 경우가 훨씬 많습니다. 그런데도 우리는 자신이 원하는 대로 모든 일이 이루어지기를 바랍니다. 거기에서 모든 번뇌가 시작되는 것입니다. 자신이 원하는 대로 모든 일이 이루어질 순 없다는 사실을 있는 그대로의 자연법칙으로 받아들이면 걱정이라는 것이 생길 이유가 없어집니다. 

살아가는 과정이 실수투성이입니다. 원하는 대로 되지 않고 실수가 잦아서 괴로운 것이 아니라, 실수를 하면 안 된다는 생각 때문에 괴로운 것입니다. 실패하지 않는 방법은 아무것도 하지 않는 것입니다. 성공을 하려면 실수투성이 과정을 겪어야 합니다. 목적하는 바는 실수나 실패를 통해야 완성에 이를 수 있습니다. 심각한 실패로 좌절을 겪었을 때라 하더라도 다시 일어설 수만 있다면. 사람들이 왜 졸작인 줄 뻔히 예상되는 작품을 만드는 것일까요? 유명배우가 어떻게 저런 영화의 주연을 맡았을까 싶을 정도로 졸작인 영화에 출연하는 경우가 비일비재합니다. 신중하게 시나리오를 보고서 작품의 수준을 판단했다면 과연 그런 작품에 에너지를 투입했을까요? 우리들이 수행하는 많은 프로젝트 중에도 그런 작품들이 많진 않나요? 그러나 실패가 필요한 이유가 있습니다. 수면 아래의 80%인 실패한 경험이 없다면 과연 수면 위의 20%인 성공이 존재할 수 있을까요?

실수나 실패와 같은 리스크를 완전히 없앨 순 없지만 리스크를 줄일 수 있는 방법은 있습니다. 반복 확인하는 습관이 있으면 실수를 줄일 수 있습니다. 완벽주의자나 편집증이 강한 사람 혹은 의심이 많은 사람은 했던 일을 여러 번 반복 확인하는 습관이 있습니다. 문단속을 제대로 했는지 수십 번을 확인하는 사람. 답안지의 이름이나 답을 여러 번 확인하는 사람. 삼세번이면 족합니다. 한 번 확인했을 때 틀릴 확률이 30%라면, 두 번 확인했을 땐 9%, 세 번 확인했을 땐 2.7%로 급감합니다. 아무리 완벽해도 실수는 없을 수 없습니다. 그 정도의 실수는 그냥 인정하고 감내하면 될 일입니다. 조심(操心)을 하면 실수를 줄일 수 있습니다. 조심은 잘못이나 실수가 없도록 말이나 행동에 마음을 쓴다는 의미입니다. 자신의 마음에 깨어 있을(control your mind) 때 실수는 줄어들지만, 마음을 딴 데 두고서 한눈을 팔게 되면 사고가 발생하게 됩니다. 여유를 가지면 실수를 줄일 수 있습니다. 여유는 지금 이 순간 욕심을 탁 내려놓는 것을 말합니다. 마음을 쳐다보려면 여유가 있어야 합니다. 여유가 없이 바쁘면 급하게 서둘게 되어 하나의 일에 마음을 집중하기가 어렵습니다. 리스크를 관리하기 위해서는 숨 쉴 수 있는 여유 공간(reserve)이 있어야 합니다. 여유가 없으면 리스크를 관리할 수 없습니다. 전문가의 도움(expert judgement)이 있으면 실수를 줄일 수 있습니다. 혼자서 무리하게 하다가 일을 더 나쁘게 만들어 놓고 나중에 어쩔 수 없이 전문가를 부르는 경우가 허다합니다. 잘 모르면 전문가에게 묻는 것이 좋은 방책입니다.

‘실수는 자연법칙’이라는 사실을 인정하는 자세가 필요합니다. 성공보다 실수를 더 많이 하는 것은 당연합니다. 그것은 자연법칙입니다. 어디까지가 성공인지를 정하는 것이 문제입니다. 지나고 보면 실수 같지만 누구나 그땐 그것이 최선이었습니다. 나침반을 보면 바늘이 계속 불안하게 흔들립니다. 나침반 바늘이 끊임없이 흔들리고 있다는 것은 방향을 제대로 가리키려고 안간힘을 쓰고 있다는 것입니다. 흔들리고 있다는 것은 올바른 방향을 향하고 있다는 것입니다. 계속된 실수나 실패의 흔들림이 있다는 것은 올바른 방향을 향해 나아가고 있다는 사실을 말해 줍니다.

가장 위험한 사람은 실패를 해본 적이 없다며 자신만만해하는 사람입니다. 모든 것이 자기 뜻대로 되어왔고, 되고 있으며, 되어야 한다고 주장하는 사람, 즉 독재자 같은 사람입니다. 그들은 모든 것이 자기 뜻대로 되어왔기에 결국 한 방에 크게 무너지게 됩니다. 운이 좋아 엘리트 코스를 밟고서 안하무인(眼下無人)으로 잘 나간다 싶던 사람들이 하루아침에 몰락하는 사례를 매스컴에서 간혹 볼 수 있습니다. 누구나 잘 나갈 때는 자기가 잘나서 영원히 잘 나갈 거라 생각하기 때문에 주위의 도움을 하찮게 여기는 경향이 있습니다. 결국에는 주위의 도움이 사라지게 되면 그런 사람들은 무너지게 됩니다.

이 세상 어떤 일도 원하는 대로 모두 되는 법은 없습니다. ‘원하는 것이 일어날 때’와 ‘원하지 않는 것이 일어나지 않을 때’는 아무런 문제가 없습니다. 그러나 ‘원하는 것이 일어나지 않을 때’와 ‘원하지 않는 것이 일어날 때’가 문제입니다. 그런 상황을 맞닥뜨렸을 때 ‘나는 왜 제대로 되는 일이 하나도 없이 꼬이기만 할까?’ 또는 ‘왜 이런 원하지도 않는 일이 일어나서 나를 괴롭게 만드는지 모르겠다!’며 신세한탄을 하거나 세상을 원망한다고 해서 해결되는 것은 아무것도 없습니다. 회피하려 하거나 불평불만을 할 것이 아니라 ‘사실을 있는 그대로 받아들이고 이를 전화위복으로 삼는 것’이 우리가 할 수 있는 최선의 선택입니다. 이 세상은 내가 원하는 대로 다 될 수도 없고, 내가 원하는 대로 모두 다 된다고 반드시 좋은 것도 아닙니다. 세상이 내 뜻대로 돼야 된다고 착각하기 때문에, 세상이 내 뜻대로 되는 것이 좋다고 생각하기 때문에 괴로운 것입니다. 하는 일이 잘 풀리지 않고 실패를 거듭 반복하는 것은 일이 되지 않는 것이 아니라 일이 되어가고 있는 것임을 알고, 기회를 살리는 마인드로 리스크를 대해 보세요. 그렇게 하면 리스크에 대한 부담이 한결 가벼워질 것입니다.

괴로움 소멸 방법

어떻게 괴로움을 소멸시킬 수 있을까요? 어떻게 불행을 떨쳐버리고 행복으로 나아갈 수 있을까요? 그런데 행복이란 것이 뭘까요? 행복이 뭔지 잘 모르겠다면 건강에 대해 생각해 봅시다. 건강이 뭘까요? 건강은 ‘근육질로 몸이 만들어진 상태’를 말하는 것은 아니라 ‘아픈 곳이 없는 상태’를 말합니다. 행복도 마찬가지로 ‘괴로움이 없는 상태’를 말합니다. 아픈 곳이 없는 사람이 ‘건강해야지!’ 또는 ‘건강했으면 좋겠어!’라는 생각이 들지 않듯이, 괴로움이 없는 사람은 ‘행복해야지!’ 또는 ‘행복했으면 좋겠어!’라는 생각을 하지 않습니다. 괴로움은 욕심에서 오는 것입니다. 욕심은 집착에서 오는 것이고, 집착은 세상을 있는 그대로 바라보지 못하는 데서 옵니다. 좋고 싫음에 치우치지 않고 세상을 있는 그대로 바라보면 집착을 내려놓게 되고, 집착할 것이 없어지면 욕심이 사라져 괴로움은 저절로 소멸됩니다.

괴로움이 사라지면 리스크를 즐길 수 있게 됩니다. 영원히 아름다운 로맨스는 영화 속에만 있습니다. 아무리 예쁘고 멋있는 짝을 만나도 살아가면서 안 좋은 점만 보이며, 마음에 드는 좋은 집이라고 들어갔는데 살다 보면 하자투성이. 최고의 직장에 입사를 했는데 입사할 때가 고점, 그 후부터 불평불만투성이로 일의 노예가 되는 사람이 대부분. 세상이 잘못된 것일까요, 아니면 자신이 잘못된 것일까요? 완벽한 세상은 없습니다. 좋은 부모 밑에서 태어나서, 좋은 학교에 들어가, 좋은 선생님을 만나고, 좋은 친구를 만나며, 좋은 직장에 들어가, 좋은 사람들과 일하면 성공 못할 사람은 이 세상에 아무도 없습니다. 과연 태어나서 계속 좋은 세상만 만나는 사람이 있을까요? 세상은 원래 완벽합니다. 단지 자신이 그것을 모르고 부정적으로 바라보는 것이 문제입니다. 부정적 시각을 내려놓고 그냥 있는 그대로 받아들여 보세요. 

소금장사와 우산장사를 두 아들로 둔 두 어머니 이야기가 있습니다. 한 어머니는 비가 오면 소금장사 아들이 소금이 비에 젖어 소금을 못 팔까 봐 걱정하고, 해가 쨍쨍 내리쬐면 우산장사 아들이 우산을 못 팔까 봐 걱정합니다. 이에 반해 다른 어머니는 비가 오면 우산장사인 아들이 우산을 팔 수 있어서 좋고, 해가 쨍쨍 내리쬐면 소금장사 아들이 소금을 팔 수 있어서 좋아합니다. 비가 오거나 해가 쬐는 날은 똑같은데 한 어머니에게는 두 날이 모두 걱정거리지만, 다른 어머니에게는 두 날이 모두 행복한 날입니다. 

답은 긍정의 주문에 있습니다. 일이 잘 풀리지 않을 때는 ‘아브라카다브라!’라고 긍정의 주문을 외워 보세요. 긍정은 긍정을 부르고, 부정은 부정을 부릅니다. 모든 일들은 긍정도 부정도 아니라 단지 사실일 따름입니다. 기준을 어디에 두느냐에 따라 긍정이 되기도 하고 부정이 되기도 합니다. 기준을 높게 잡으면 늘 부정이 되지만, 기준을 낮게 잡으면 늘 긍정이 됩니다. 자신에게 주어진 기회를 부담으로 느끼는 이유는 그것을 기회로 보지 못하기 때문입니다. 내 일이라고 생각하면 기회고, 남의 일이라고 생각하면 부담입니다. 실패도 긍정으로 바라보면 또 다른 성공이 됩니다. 실패를 성공을 향해 가는 작은 성공으로 바라보고 실패를 통해 배운 교훈(lessons-learned)을 성공으로 나아가기 위한 디딤돌로 바라본다면 도전하는 과정 자체가 이미 성공이라 할 수 있습니다. 실패를 하지 않는 방법이 하나 있긴 합니다. 아무것도 도전하지 않으면 됩니다. 그러나 아무것도 도전하지 않기에 발전 또한 없습니다. 수많은 작은 실패들이 모여 발전을 이룹니다. 어떤 이가 뭔가를 당신보다 잘한다면 아마도 더 많은 실패를 그가 맛봤기 때문일 것입니다. 

거듭되는 실패를 견뎌내기 위해서는 버티는 힘이 필요합니다. 머리와 가슴 그리고 발 사이에는 먼 거리가 있습니다. 머리는 생각을 합니다. 그러나 번쩍이는 아이디어가 머릿속에 떠오르더라도 생각에는 힘이 없습니다. 그래서 가슴으로 내려가야 합니다. 가슴은 마음을 먹습니다. 마음에는 힘이 있습니다. 한 번 도전해 봐야겠다는 마음을 먹으면 그 마음의 힘이 행위의 추진력으로 작용합니다. 마음에 힘이 있더라도 종국에는 발로 내려가야 합니다. 발에 이르러야 행위가 유발되어 실천으로 이어집니다. 생각이 많으면 버티기 어렵습니다. 마음만 먹는다고 견뎌지는 것도 아닙니다. 그냥 해보는 무심의 행위가 버티는 힘의 원천입니다. 버틸 것이 없어야 버텨집니다.

그렇다 하더라도 시작은 머리에서 출발하므로 뇌의 능력을 믿고 버텨 보세요. 뇌에는 자정 능력이라는 것이 있습니다. 만약 실수나 실패를 반복하는 자신의 잘못된 점을 타인으로부터 지적받게 되면 머릿속의 생각으로는 수긍이 가더라도 마음에서는 불편한 감정이 일어나게 됩니다. 머리와 마음이 서로 반대 방향으로 움직이기 때문에 이런 경우에는 머리가 마음을 따라 네거티브한 방향으로 움직여 자기 합리화를 하게 됩니다. 이에 반해 스스로 잘못을 알아차리는 자각을 하게 되면 마음은 불편하더라도 머리가 스스로 알아차렸기에 마음이 머리를 따라 포지트브한 방향으로 움직여 자신을 개선시키기 위한 뇌의 자정 능력이 가동하게 됩니다. 또한 뇌에는 합성 기능이 있습니다. 뇌 속에 정보를 넣고 일정 기간 숙성 과정을 거치면 그 속에서 스스로 정보의 합성이 일어나 새로운 암묵지를 형성하게 됩니다. 실패를 많이 할수록 뇌에 더 많은 정보와 경험치가 쌓이게 되어 어느 날 갑자기 문제가 해결되는 듯한 일이 일어나게 됩니다. 이와 같은 뇌의 자정 능력과 합성 기능이 종국에는 여러분들을 가고자 하는 방향으로 인도하게 됩니다.

그러므로 종국에 이르기 위해서는 작심삼일이 되게 하지 말아야 합니다. 작심삼일이 되는 이유는 제한된 정보처리 능력 때문이거나 의지가 박약한 인지 특성 때문입니다. 이를 해결하기 위해서는 계속적인 반복 학습과 훈련 습관을 통하여 정보와 경험치가 축적되는 환경을 조성하고, 당일 실행해야 할 계획 메모를 잘 보이는 곳에 디스플레이해 놓는 환경 조성이 필요합니다. 의지가 약하더라도 오늘 해야 할 일이 명확하게 제시되면 꾸준히 해나가는 데 도움이 됩니다. 그러므로 추상적이지 않고 구체적인 ‘실제 실행 계획(real action plan)’을 세우는 것이 중요합니다.

부침과 혼란을 긍정적으로 바라보면 또 다른 경험으로 작용하여 새로운 지혜를 잉태하게 합니다. 실패는 성공을 위한 소재일 따름입니다. 세상에는 두 종류의 사람이 존재한다고 합니다. 변명을 하는 사람과 결과를 도출하는 사람. 변명형 인간은 일을 수행하지 못하는 이유를 찾지만, 결과형 인간은 일을 해야 하는 이유를 찾습니다. 부정적인 태도로 변명을 하는 사람이 될지, 아니면 긍정적인 태도로 결과를 도출하는 사람이 될지는 단지 선택의 문제입니다.