주위의 도움

인적자원, 이해관계자, 조달, 의사소통 경영

프로젝트의 성공은 본인의 노력만으론 불가능합니다. 주위의 도움이 있어야 절대적으로 가능해집니다. 주위의 도움과 본인의 노력이 하나가 될 때 비로소 성공으로 나아갈 수 있습니다. 그러기 위해서 나와 나를 둘러싼 주위가 하나가 되어야 합니다. 이를 공동체(共同體)라고 합니다. 공동체란 ‘함께 이루어진 하나의 몸’이라는 뜻으로 서로 개별로 떨어진 존재가 아니라 하나로 똘똘 뭉친 존재를 의미합니다. 우리의 몸만 보더라도 머리, 가슴, 배, 팔, 다리 등 서로 다른 기능을 하는 존재들이 함께 모여 하나로 움직일 수 있을 때 뭔가를 행할 수 있으며 살아있다고 할 수 있습니다. 공동체 또한 마찬가지입니다. 

들판에 각기 서로 다른 형형색색의 꽃들이 흐드러지게 어우러져 핀 모습을 볼 때면 대부분 아름답다고 느끼지 꽃들이 서로 다르다는 이유로 이를 못마땅하게 여기는 사람은 없습니다. 우리가 사는 세상도 마찬가지입니다. 서로 다른 사람들이 모여 각자가 자기 생긴 대로 살아가기에 아름다운 것입니다. 만약 모든 사람들이 다 똑같다면 어떨까요? 상상만 해도 오싹해집니다. 그런데 왜 우리는 다른 사람들과 함께 하는 것을 힘들어할까요? 이는 다름을 틀림으로 보기 때문입니다. 서로가 생긴 게 다르므로 행동하는 것도 다르고 생각하는 것도 다를 수밖에 없습니다. 다른 것이 당연한데도 이를 틀리고 못마땅한 것으로 받아들이기 때문에 갈등이 생기는 것입니다. 함께 하는 사람들이 하나의 공동체로 작동하기 위해서는 서로가 서로를 틀림이 아니 다름의 시각으로 바라보면서 각자의 다양한 개성과 역량이 조화롭게 한 데 어우러질 수 있어야 합니다.

만약 주위 사람들이 모두 귀찮아서 혼자만 남고 모두 사라진다면 어떻게 될까요? 잠시는 편할지 모르지만 금방 외롭고 삭막하고 공허해질 것입니다. 영화 ‘나는 전설이다’를 보면 인류가 멸망하고 대도시에 주인공이 홀로 남아 빌딩 꼭대기에서 혼자 골프를 치는 장면이 나옵니다. 어디에 가서 무엇이든 할 수 있고 무엇이든 가질 수 있지만 전혀 행복해하질 않습니다. 어떤 때는 너무 외로운 나머지 사람과 대화를 하고 싶어 옷가게에 들어가 마네킹에게 말을 걸기도 합니다. 누구나 혼자가 되어보면 주위에 있는 사람들이 얼마나 고맙고 소중한지를 깨닫게 됩니다. 우리에게 혼자가 아니고 함께 할 동반자가 있다는 사실이 얼마나 다행스러운 일인지 모릅니다.

주위에 사람들이 있기에 우리는 그들로부터 도움을 받을 수 있는 것이며, 그런 도움이 있기에 무언가를 할 수 있는 것입니다. 옷을 꿰매는 데 필요한 흔한 바늘도 아주 값싸고 쉽게 구할 수 있는 물건이지만, 만약 혼자서 직접 만든다면 아마도 그 일은 엄청 어려운 일이 될 것입니다. 먼저 철광석을 캐내 이를 고로(高爐)에서 녹여 쇳물을 뽑아내고 그 쇳물로부터 철사를 만듭니다. 그런 다음 철사를 절단하여 바늘 모양으로 성형한 후 한쪽 끝은 뾰족하게 연마하고 반대쪽 끝에는 실을 끼울 수 있는 구멍을 뚫어주면 바늘이 완성됩니다. 철광석부터 바늘에 이르는 제작 공정에서 요구되는 도구나 장치들 또한 스스로 마련해야 한다면 바늘 하나를 만드는 것도 혼자서는 거의 불가능하다고 할 수 있습니다.

알게 모르게 우리가 하는 모든 일들은 주위의 도움이 있기에 가능한 것입니다. 뭔가를 하기 위해 주위의 도움이 절대적으로 필요하다면 그 도움을 얼마나 잘 이끌어오느냐가 성공의 관건입니다. 주위의 도움을 적극적으로 이끌어오려면 각자가 스스로 그들의 쓰임새를 십분 발휘할 수 있도록 유도해야 합니다. 어느 누구도 ‘있어도 그만, 없어도 그만’인 존재가 되기를 원하진 않을 것입니다. 누구든지 잘 쓰이기를 원합니다. 잘 쓰일 때 자신의 가치가 올라가고 자존감이 올라갑니다. 그런 자존감을 느낄 수 있는 일이라면 누구나 자진해서 자신의 에너지를 기꺼이 투입할 것입니다. 서로 다른 개성과 역량을 가진 주위 사람들을 있는 그대로 존중해 보세요. 그리고 그들의 도움이 없이는 아무것도 할 수 없음을 알아 그들의 손길을 소중히 여겨 보세요. 그러면 그들은 그들의 쓰임새를 마음껏 펼치게 될 것입니다. 함께 하는 사람들을 소중히 여겨 보세요. 그러면 그들이 당신을 적극적으로 도와줄 것입니다. 특히 가까이에 항상 있어 소중한 줄 모르는 사람들을 더 소중히 여겨 보세요.

인연(因緣)은 본인의 노력인 인(因)과 주위의 도움인 연(緣)의 조화로운 합을 의미합니다. 주위의 도움 없이는 내가 존재할 수 없습니다. 그러므로 그 주위를 잘 돌봐야 내가 살 수 있습니다. 나와 주위가 분리된 상태에서는 인연관계를 잘 풀 수 없습니다. 나와 주위를 포함한 전체를 하나로 보는 지혜가 필요합니다. 주위부터 먼저 잘되기를 바라는 마음을 내면 주위에서 적극적으로 도와줘 더 빠르고 더 큰 성공으로 나아갈 수 있습니다. 그러나 모든 사람들은 자기중심적 사고를 가지고 있기에 주위부터 먼저 잘되기를 바라는 마음을 내기란 쉽지 않습니다. 나를 포함한 주위 전체를 나로 보는 관점으로 확장해 보세요. 그러면 주위를 위하는 마음이 곧 나를 위하는 마음으로 발전하게 됩니다. 상대방을 도와줬을 때 영어로 ‘Thank you’라고 했을 때 ‘My pleasure’라는 말로 응답합니다. ‘고맙다’고 했을 때 ‘내 즐거움이야’라고 응답하는 것은 너를 돕는 일이 곧 나를 돕는 것이기에 기쁘고 즐겁다는 의미가 아닐까요. 성공의 관건은 타인을 돕는 마음에 있습니다. 자기 자신만을 위하는 일을 하려 한다면 어느 누구도 기꺼이 도와주지 않습니다. 나의 범위를 어디까지 확장할 것인지를 정해 보세요. 주위의 어느 범위까지를 나로 보느냐에 따라 그 도움의 범위가 결정됩니다.

세상 삼라만상을 무수히 쪼개어 보면 모두 소립자들로 이루어져 있습니다. 그 소립자들은 빛 입자들로 볼 수 있습니다. 그러므로 세상 모든 것은 빛 가루들의 교합 덩어리에 불과합니다. 빛 덩어리이기에 파장 덩어리이기도 합니다. 그래서 세상 모든 것은 그 나름의 떨림, 즉 파장이 있기 마련입니다. 그 떨림에는 각각이 만들어진 소재와 과정이 다르기 때문에 그 나름의 서로 다른 연유가 있습니다. 그 소재와 과정들로 기록된 프로그램, 업식, 카르마대로 떨림이 유발됩니다. 이것을 알면 세상 그 어떤 것도 이해하지 못할 것이 없습니다. 너뿐만 아니라 나 또한. 이 세상 모든 것은 그 떨림의 파장으로 얽히고설켜 있는 인연 관계의 덩어리이며, 그렇게 서로 인연을 맺고 있기에 살아갈 수 있는 것입니다. 만약 서로가 다르게 만들어져 있음을 이해하지 못하면 그 인연 관계가 상생하지 못하게 되어 서로가 손해를 끼지는 상황으로 전개될 수 있습니다. 서로가 다름을 이해해야 하는 이유는 궁극에는 살기 위함에 있습니다. 

프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해서는 ‘본인의 노력’뿐만 아니라 ‘주위의 도움’이 필요한 이유가 여기에 있습니다. 주위의 도움을 효과적으로 이끌어오기 위해서는 팀워크를 해야 하며, 프로젝트를 둘러싼 이해관계자를 내 편으로 만들어야 합니다. 만약 자기가 속한 팀이나 조직보다 특정한 일을 더 잘 해낼 수 있는 전문가나 전문가 집단이 있다면, 그들로부터 그 역량을 아웃소싱해 오는 것은 현명한 처사입니다. 그러므로 적극적으로 도움을 아웃소싱해 보세요. 팀 구성원들과 팀워크를 하는 과정과 이해관계자들을 내 편으로 만드는 과정, 그리고 외부전문가로부터 도움을 아웃소싱해 오는 과정 또한 쉽지만은 않습니다. 이들 모두가 유기적으로 원활하게 서로의 에너지를 공유하기 위해서는 고집불통이 되지 말아야 합니다. 고집불통은 에너지의 소통을 막아 결국 주위의 도움을 이끌어오는 데 장애로 작용하게 됩니다.

이제부터 프로젝트에 직접 투입되어 함께 업무를 수행하는 인적자원(human resource)과 프로젝트에 이해(利害)가 걸려있는 이해관계자(stakeholder), 그리고 프로젝트 수행에 있어 외부로부터 전문적인 도움을 아웃소싱해 올 수 있는 조달(procurement) 경영에 대해 살펴보겠습니다. 또한 프로젝트를 수행해 나감에 있어 주위로부터의 도움이 계획한 대로 수급되지 않을 때 이를 조정해 나가기 위한 의사소통(communication) 경영에 대해서 순서대로 알아보겠습니다.

인적자원 경영(Human Resource Management)

프로젝트 수행에 직접적으로 투입되는 인적자원을 효과적으로 매니지먼트하기 위한 핵심 툴은 R&R(roles and responsibilities)입니다. R&R이란 WBS 상의 워크패키지(work package)를 포함한 산출물(deliverable)을 책임질 사람과 워크패키지를 완성하기 위해 수행할 활동(activity)에 투입될 사람을 구체적으로 적시(摘示)하는 것을 말합니다.

R&R을 수립하고 이를 기준으로 프로젝트를 수행 및 관리해 나가기 위한 인적자원 경영은 인적자원 경영 계획(plan human resource management), 프로젝트 팀 획득(acquire project team), 프로젝트 팀 개발(develop project team), 프로젝트 팀 관리(manage project team) 프로세스를 통해 이루어집니다.

먼저 조직 내의 인적자원 중 수행 활동의 적임자를 파악하여 R&R을 작성하고, 이를 기준으로 실제 참여가 가능한 인적자원을 모아 프로젝트 팀을 구성합니다. 팀이 구성되더라도 최정예 멤버들로 이루어지는 데는 한계가 있으므로 구성된 멤버들의 역량을 제고하기 위한 교육 및 훈련, 팀 구축 활동 등을 통하여 높은 팀 퍼포먼스(team performance)를 보여줄 수 있는 팀워크 체제를 구축합니다. 여러 구성원들로 이루어진 팀워크 체제를 구축하거나 개발해 나가는 과정에서 구성원들 간의 갈등이나 개별 구성원들의 역량 저하 등과 같은 다양한 문제들이 발생할 수 있으므로 이를 해결하기 위한 팀 관리가 동시에 이루어져야 합니다.

인적자원 경영 계획(Plan Human Resource Management)

프로젝트는 다양한 역량을 가지고 있는 전문가들이 서로 역할을 분담하여 주어진 일을 서로 조화롭게 이행해 낼 때 기대하는 결과가 창출될 수 있습니다. 그러므로 프로젝트에서 창출될 세부산출물과 각 산출물을 완성하기 위해 수행되는 활동들에 적임자가 투입되는 것이 중요합니다.  

많은 인원이 투입되는 프로젝트일수록 프로젝트 팀의 조직체계를 조직도(organization chart)로 나타내면 가시화하는 데 도움이 됩니다. 조직도 상에 배치되는 각 구성원들에게 주어지는 역할과 과업을 상세하게 작성(description)하고, 투입 시점을 나타냄으로써 인력 배치(staffing)를 효과적으로 관리할 수 있습니다. 필요한 경우 제공되어야 할 교육 훈련이나 팀 구축 활동을 규명함으로써 구성원들과 팀의 역량을 제고할 수도 있습니다.

R&R에서의 역할을 ‘주어진 직책’으로, 책임을 ‘맡아서 해야 할 임무나 의무’와 같이 사전적으로 해석하면 그 의미가 제대로 전달되지 않고 막연한 부담과 제재의 뉘앙스로 다가올 수 있습니다. 역할을 영화 속의 배우에게 주어지는 배역으로, 책임을 큐 사인이 떨어질 때 응답(response)할 수 있는 능력(ability)으로 풀이하면 R&R의 의미가 명확해집니다. 댄서의 배역이 주어진 연기자는 큐 사인이 떨어졌을 때 제대로 응답하기 위해서 감독이 요구하는 춤사위를 춰낼 수 있는 역량(competency)이 이미 갖추어져 있어야 합니다. 즉 춤을 출 줄 모르는 연기자에게 댄서의 역을 맡긴다는 것은 그 극을 망치겠다는 것과 같습니다. 장치설계를 할 줄 모르는 연구자에게 장치설계를 맡긴다는 것은 프로젝트를 실패의 길로 인도하는 것과 다를 바가 없습니다. 그리고 댄서의 적임자에게 춤을 추는 연기를 맡겼다면 그 연기자가 춤을 어떤 식으로 춰낼지에 대해서 스스로 결정할 수 있는 권한(authority)이 주어져야 그 연기자는 다양한 애드리브를 섞어가며 맛깔난 연기를 펼쳐 보일 수 있을 것입니다. 만약 그런 권한이 주어지지 않고 감독이 특정한 춤 동작만을 강요한다면 굳이 배우가 스스로 다양한 춤사위를 펼칠 역량을 갖출 필요까진 없을 것입니다. 작품의 창의성을 확보하기 위해서는 연기자들의 의견이 다양하게 피력될 수 있도록 어느 정도의 자유도와 유연성이 열려있어야 합니다. 그러기 위해선 작품을 스스로 창작(author)해나갈 수 있는 권한(authority)이 전제조건으로 부여될 필요가 있습니다.

이 세상 어떤 일도 혼자서 할 수 있는 일은 없습니다. 그래서 역할분담(R&R)이 필요합니다. 프로젝트를 꾸려나가기 위해서 어떤 역할들이 필요한지를 먼저 고민해야 합니다. 자신의 역할에는 어떤 것들이 있는지, 역할분담이 왜 필요한지, 조직은 어떻게 구성되어야 하는지에 대해 살펴보는 것이 필요합니다.

개개인에게 주어지는 역할이 단일 역할일 수도 있지만 대부분의 경우에는 다중 역할이 주어집니다. 부부가 서로 소통이 쉽지 않은 이유는 아내는 남편으로부터, 남편은 아내로부터 여러 가지 역할을 요구하기 때문입니다. 남자는 남편, 아빠, 사위, 수리공, 수입원 등의 다중 역할을, 여자는 아내, 엄마, 며느리, 가정부, 수입원 등의 다중 역할을 감당해 내야 합니다. 연애할 때는 상대방을 위하는 하나의 역할만 잘하면 되기 때문에 그다지 다투지 않고 사이좋게 잘 지내다가도, 부부가 되면 다툼이 많아지는 이유가 여기에 있습니다. 프로젝트를 할 때도 마찬가지입니다. 각 구성원에게 단일 역할만 주어진다면 그 역할만 충실이 해내면 되므로 프로젝트 운영에 그다지 문제가 없을 수 있습니다. 그러나 한 사람에게 여러 가지의 역할들이 동시에 과다하게 주어진다면 그 역할들을 충실히 해내기가 쉽지 않아 프로젝트 운영이 삐걱거릴 수 있습니다. 프로젝트를 수행하다 보면 각자에게 하나씩의 역할만 주어지면 좋겠지만, 제한된 인적자원 하에서 때때로 다중 역할이 주어질 수도 있습니다. ‘고정된 나’라는 것은 없습니다. 고정되어 있지 않고 상황과 상대에 따라 역할은 바뀔 수 있습니다.  이것을 이해하면 역할을 분배하는 매니저 입장에서는 구성원에게 과다한 역할 분배를 지양하게 되고 역할을 부여받는 구성원 입장에서는 주어진 다중 역할에 대해 어느 정도 수용하는 마인드를 취할 수 있습니다.

역할분담이 필요한 이유는 사람들의 성향이 서로 다른 특성(characteristic)을 가지고 있기 때문이며, 서로 다른 특성을 가진 사람들과 함께 파이를 키워나가기 위해선 비교 우위 전략을 적절히 활용하는 것이 필요합니다. 성격유형 테스트의 일종인 MBTI 테스트에 의하면 사람의 특성을 외향적(E, extravert) 또는 내성적(I, introvert), 감각적(S, sensing) 또는 직관적(N, intuitive), 사고적(T, thinking) 또는 감정적(F, feeling), 판단적(J, judging) 또는 인지적(P, perceiving) 여부에 따라 16가지 유형으로 구분할 수 있습니다. 이렇게 구분된 성격유형에 따라 적합한 직업군도 서로 달라질 수 있습니다. 예를 들어 책임감이 강하고 꼼꼼하며 논리적으로 문제를 해결하는 능력이 뛰어난 ISTJ 유형은 회계 업무에 적합하고, 추진력이 강하고 조직의 변화를 이끌어내는 역량이 뛰어나며 시각화와 전략 수립에 익숙한 성향을 지닌 INTJ 유형은 기획 업무에 적합합니다. 만약 회계 업무를 INTJ 유형에게 맡기거나 반대로 기획 업무를 ISTJ 유형에게 맡기면 업무와 성향이 서로 일치하지 않아 성과를 도출하는 데 어려움이 있을 수 있습니다. 즉 사람들은 서로 다른 성향의 특성을 가지고 있으므로 그에 걸맞은 일이 주어질 때 일이 더 효과적으로 수행될 수 있습니다. 그러므로 프로젝트에 참여하는 구성원들의 성향에 맞추어 제대로 역할을 분담하는 것은 프로젝트를 성공적으로 완수하는 데 중요하게 작용합니다. 

다양한 방면에서 절대적으로 우수한 경우에 ‘절대 우위’에 있다고 말합니다. 예를 들어 연구업무도 행정업무도 둘 다 잘하는 A라는 사람이 있고, 두 업무분야에서 A보다 못한 B라는 사람이 있다면, A는 B보다 두 업무 분야에서 절대 우위에 있는 사람이라고 합니다. 그런데 A가 행정업무보다는 상대적으로 연구업무에 더 탁월하다면, A와 B 두 사람 모두가 각각 근무 시간의 반을 연구업무에 나머지 반을 행정업무에 할애하게 했을 때보다는 A의 근무 시간을 모두 연구업무에 B의 근무 시간을 모두 행정업무에 집중하게 했을 때 전체 파이가 더 커지게 됩니다. 이런 경우 B는 행정 업무에 있어서 A보다 절대 우위에 있진 않지만 ‘비교 우위’에 있다고 할 수 있습니다. A는 B 덕분에 더 잘하고 좋아하는 연구에 몰입할 수 있고, B는 A와 함께 팀을 이루어 행정업무를 도맡아 함으로써 추후에 행정전문가로 클 수 있는 가능성을 가지므로 둘에게 모두 이득이 되는 셈입니다. 절대 우위에 매몰되어 다방면에 우수한 인재만을 찾아다니는 것은 현실적으로 불가능합니다. 현명한 사람은 비교 우위의 힘을 적극 활용해 각 구성원들의 쓰임새를 발굴하고 그들의 역량을 극대화할 수 있는 방법을 모색합니다. 

다수의 사람들을 함께 모아 프로젝트 팀을 구성하기 위해서는 먼저 조직 구조(organizational structure)를 이해하는 것이 필요합니다. 조직 구조는 기능 조직(functional organization), 프로젝트 조직(projectized organization), 매트릭스 조직(matrix organization)과 같이 세 가지 유형으로 구분될 수 있습니다. 기능 조직은 예를 들어 연료전지 연구실, 연소 연구실, 열교환 연구실과 같이 기능별로 구분하여 조직을 구성한 경우를 말합니다. 프로젝트 조직은 연료전지 전문가, 연소기 전문가, 열교환기 전문가로 구성된 연료전지발전시스템 개발팀과 같은 특성 프로젝트 팀들로 구성된 경우를 말합니다. 매트릭스 조직은 기능 조직을 그대로 유지한 상태에서 각 기능 팀으로부터 연료전지 전문가, 연소기 전문가, 열교환기 전문가를 섭외하여 일시적으로 특성 프로젝트 팀을 구성하는 경우를 말합니다. 기능 조직은 요소기술을 개발하는 경우에 유리하며, 프로젝트 조직은 특정한 결과물을 단기간 내에 개발하는 경우에 유리하며, 매트릭스 조직은 요소기술을 개발과 동시에 특정한 결과물을 중장기적으로 개발하는 경우에 유리합니다.

현대사회는 수많은 사람들이 씨줄과 날줄로 연결된 네트워킹 세상입니다. 각자가 주어진 위치에서 나름의 역할을 다 할 수 있을 때 세상은 더욱 풍요로워지고 아름다워질 수 있습니다. 잘나고 못난 사람들이 함께 어우러져 사는 세상에서 서로 존중하여 스스로 책임지는 행복한 세상으로 나아가기 위해서는 상대가 전혀 모를 때는 일방적인 지시도 필요하지만, 어느 정도 역량이 갖추어진 경우에는 지시보다는 스스로 책임지고 할 수 있도록 코치함으로써 모든 구성원들이 각자에게 주어진 삶에 대해 객이 아닌 주인으로 거듭나 모두가 상생(win-win)할 수 있는 생태계로 나아가야 합니다.

프로젝트 팀 확보(Acquire Project Team)

R&R을 정하고 나면 각각의 역할을 맡을 담당자를 섭외하여 프로젝트 팀을 구성하는 과정은 다음과 같이 이루어집니다. 먼저 프로젝트 수행을 위해 필요한 역할들을 기준으로 가용 가능한 인적자원의 유무를 확인하고 사전 배정(pre-assignment)을 합니다. 물망에 오른 후보들에 대해 프로젝트 참여 의사를 타진한 후 해당 후보의 소속 팀장을 상대로 협상(negotiation)을 진행합니다. 협상이 타결되면 공식적으로 프로젝트에의 참여 절차를 진행하여 프로젝트 팀원으로 확보(acquisition)합니다. 만약 협상이 결렬되면 대체할 수 있는 인적자원을 물색하여 협상을 진행해야 하지만, 적임자가 확보되지 않을 경우엔 비적임자라도 확보한 후 교육과 훈련을 통하여 적임자로 만드는 과정을 진행해야 합니다.

사람을 구하는 과정은 연애 과정과 유사합니다. 먼저 어떤 상대를 원하는지 사전에 생각해 둡니다(pre-assignment). 원하는 상대가 명확하면 시간이 걸려서 그렇지 언젠가는 만나게 됩니다. 원하는 상대의 그림이 명확하지 않으면 아무나 만나게 됩니다. 생각해 둔 원하는 상대를 찾거나 우연한 기회에 주변에서 원하는 상대가 나타나게 되면 일단 접근하여 상대에게 호감을 사기 위해 노력합니다(negotiation). 서로가 호감을 가져 일단 만나게 되면 당신 없이는 안 된다며 상대의 소중함에 대한 진정성을 보여줌으로써 상대를 내 사람으로 만듭니다(acquisition).

프로젝트 팀을 확보할 때는 실제로 해당 프로젝트를 해낼 수 있는 사람들로 구성해야 합니다. 만약 적당한 사람이 없다고 아무나 팀원으로 기용하게 되면 오히려 프로젝트의 짐이 될 수 있습니다. 어떤 사람을 원하는가요? 함께 할 소수의 몇몇 사람들이면 충분합니다. 함께 하고 싶은 사람들을 마음에 정하세요. 그리고 그들과 함께 하는 행복한 모습을 상상해 보세요. 그런 다음 당신과 함께 할 동료를 찾으세요. 동료를 찾았다면 함께 상생하는 방향으로 협상해 보세요(negotiate to win-win). 전문기술 역량과 함께 나누는 봉사의 마음 그리고 신의가 있는 사람은 행복을 느끼며 함께 일을 영위할 수 있습니다. 함께 하는 사람들이 동일한 공간 속에 함께 있거나 가까운 거리에서 자주 만날 수 있으면 제일 좋으나, 그렇지 못한 경우라면 비대면(no or little face-to-face)이나 SNS(social network service)와 같은 온라인을 적극 활용하여 가상의 팀(virtual team)을 확보하는 것도 대안이 될 수 있습니다.

프로젝트 팀 개발(Develop Project Team)

ㅇ 팀워크

프로젝트 팀을 확보하고 나면 팀워크를 살리는 데 노력을 기울여야 합니다. 팀워크는 프로젝트 성공의 중요한 요소(critical factor)입니다. 개인플레이가 아니라 팀워크를 해야 하는 이유는 ‘시너지 효과’를 극대화하기 위해 ‘집단지성’과 ‘상호의존적 창의력’을 활용함으로써 ‘모두가 주인공’이 되게 하기 위함입니다. 모두가 주인공이 되었을 때 최상의 퍼포먼스를 발휘할 수 있는 팀워크가 가능해집니다. 

작품은 사람들이 만드는 것입니다. 어떤 사람들이 모여 팀을 이루느냐에 따라 프로젝트의 성공은 이미 결정된다고 해도 과언이 아닙니다. 팀이란 하나의 목표를 세워서 공동 작업을 통하여 더 좋은 결과를 얻기 위해 팀 구성원들의 차이점을 존중 및 인정하고 경험과 구성원들마다의 주특기를 공유하기 위한 개인들의 집합체라고 했습니다. 더 좋은 결과는 시너지 효과가 있을 때 얻을 수 있습니다. 팀워크는 개인플레이를 할 때보다 시너지 효과로 인해 전체 파이의 크기가 더 커질 수 있습니다. 

현대 기술의 발전 속도는 무어의 법칙에 따라 지수 함수적으로 증가하고 있음을 실감합니다. 투입되는 노력 대비 역량의 증가 기울기가 점점 감소하는 한계체감의 역량을 가지는 개개인들을 모아 지수 함수적으로 증가하는 기술 발전을 이루어낼 수 있는 것은 시너지 효과 때문이라고 했습니다. 그리고 협업하는 사람들 간의 시너지 효과가 클수록 그 사람들이 속한 조직의 역량은 더 가파르게 증가할 수 있으며, 사람들 간의 협업이 얼마나 원활하게 이루어질 수 있느냐에 따라 그 사회, 더 나아가 그 국가의 발전 속도가 결정된다고 할 수 있습니다.

한 개인의 아이디어만으론 어느 누구도 상상하지 못한 세상에 없던 새로운 작품을 만들어내는 것은 불가능합니다. 그러나 여러 사람들이 모여 상상력을 쏟아내면 이것이 가능해집니다. 불확실성이 아주 높은 새로운 R&D 결과물을 창출하기 위해서는 많은 전문가들의 도움이 필요합니다. 즉 전문가들의 상호의존적 창의력을 하나로 모아 적극 활용하는 것이 필요한데, 이를 위해서는 시너지 효과가 발휘될 수 있는 협업이 기본적으로 이루어져야 합니다. 협업이 이루어지기 위해선 각자가 알고 있는 것을 내 것이 아니라 우리 것이라는 열린 마음으로 서로 공유해야 하며, 각자가 공동의 목표를 달성하기 위하여 일조하겠다는 마음을 한 데 모아 모두 함께 생각하고 행동하는 집단지성이 가동되어야 합니다. 

서로 함께 창의력을 공유해야 하는 이유는 모두가 우물 안 개구리일 수밖에 없기 때문입니다. 심리학자 대니얼 사이먼스(Daniel Simons)는 ‘보이지 않는 고릴라’ 실험을 통하여 한 가지에 집중하면 명백히 존재하는 다른 것을 보지 못하는 현상을 확인함으로써 ‘인간은 자신이 보려 하는 것만 본다’는 사실을 입증해 냈습니다. 똑같은 상황을 보더라도 각자의 관심과 주의력에 따라 보는 것이 달라지므로 어떤 상황을 여러 사람이 함께 봤을 때 놓치지 않고 발견할 수 있는 확률은 높아집니다. 그러므로 팀원들이 서로 상호 의존해서 집단지성의 창의력을 활용하는 것이 필요합니다.

어떤 문제를 여럿이서 함께 머리를 맞대고 풀 때는 그 문제를 자기 문제라고 여기는 주인 의식이 요구됩니다. 어느 하나라도 객의 자세를 취하면 에너지가 분산되기 마련입니다. 모닥불은 장작만으로는 지필 수 없습니다. 불쏘시개와 밑불의 도움이 있어야 가능해집니다. 즉 모닥불을 피우기 위해선 불쏘시개, 밑불, 장작이 모두 필요합니다. 모두가 주연만 하겠다고 나서면 영화는 만들어질 수 없습니다. 누군가가 기꺼이 엑스트라가 되어주고, 또 누군가가 기꺼이 조연이 되어줄 때 영화가 만들어질 수 있는 것입니다. 불쏘시개와 밑불과 같은 존재들의 가치를 존중함으로써 모두가 주인공으로 거듭날 때 성공적인 영화가 만들어질 수 있습니다. 프로젝트도 마찬가집니다. 

ㅇ 트레이닝

팀워크가 제대로 이루어지기 위해서는 각 구성원들이 맡은 역할 분야에서 전문가가 되어야 합니다. 전문가가 되기 위해서는 역량을 제고하기 위한 교육훈련(training)이 이루어져야 합니다. 어떤 한 분야에 통달하기 위해서는 배우는 학(學)의 교육 과정과 익히고 닦는 습(習)의 훈련 과정이 모두 필요합니다. 학습(學習)이란 1만 시간의 법칙을 말합니다. 어떤 지식을 습득하고 그 지식을 곱씹고 활용하여 자기 것으로 오롯이 만드는 데는 하루 3시간씩 10년을 지속해야 합니다. 이를 위해선 벼락치기와 같은 집중학습보다는 매일 꾸준히 공부하는 분산학습이 효과적입니다. 

학습 효과를 높이기 위해서는 기억 메커니즘을 이해하는 것이 필요합니다. 오감을 통하여 유입된 외부 정보는 단기 작업기억(working memory)에 저장된 후 장기기억으로 전이됩니다. 이는 컴퓨터에 정보가 저장되는 원리와 유사합니다. 키보드와 모니터를 통하여 유입된 정보는 RAM(random access memory)에 단기 저장된 후 별도의 저장 명령을 통하여 HD(hard disk)에 장기 저장됩니다. 만약 작업을 하다가 컴퓨터가 갑자기 꺼지게 되면 단기 저장고인 RAM 상에 있던 정보들은 휘발되어 사라지지만, 장기 저장고인 HD 상에 저장된 정보들은 사라지지 않습니다. 단기 작업기억에 저장된 정보는 무조건 정보를 반복해서 기계적으로 저장하는 과정이나 이해하고 맥락이나 의미를 부여하여 저장하는 시연(rehearsal) 과정을 통하여 장기기억으로 전이됩니다. 연속적으로 유입되는 정보 중, 초기에 유입된 정보와 말단에 유입된 정보의 회상확률이 중간에 유입된 정보의 회상 확률에 비해서 훨씬 높은 경향을 보입니다. 이와 같은 기억의 초두 효과와 최신 효과를 극대화하기 위해서는 벼락치기보다는 매일 반복적으로 분산하여 학습하는 것이 역량 제고에 더 유리합니다. 

공부 즉 학습은 지도 그리기와 유사합니다. 자기가 사는 집 주변의 상세 지도를 그릴 경우 최초에 모든 구석구석을 다 묘사할 순 없습니다. 자신이 가본 곳만, 그리고 인식한 곳만 그릴 수 있듯이 공부도 자신이 본 것과 그중에서 이해한 것들만으로 지도를 만드는 것과 같습니다. 즉 자신이 직접 경험하여 이해한 부분만이 자신의 스키마(schema)를 형성하는 정보라고 할 수 있습니다.

ㅇ 팀 구축 활동(team building activities)

팀 구축 활동의 목적은 팀 멤버들이 함께 효과적으로 역할을 분담하여 일을 수행할 수 있도록 돕기 위함에 있습니다. 여럿이서 함께 프로젝트를 수행하는 과정에서는 많은 문제들이 발생할 수밖에 없습니다. 이런 문제들을 단순히 처리하는 수준에 그칠 것이 아니라 팀 이슈로 논의하여 근원적으로 문제를 해결함으로써 팀의 퀄리티를 제고하고자 함에 있습니다. 

팀은 일반적으로 형성(forming), 격정(storming), 규범화(norming), 수행(performing), 해산(adjourning)의 5 단계를 거쳐 발전합니다. 형성 단계는 프로젝트의 각 역할별 담당자들이 함께 물리적으로 모이는 단계로, 팀원들 각자의 개성이 뚜렷하고 강하여 독자적으로 행동하는 상태입니다. 격정 단계는 서로 자기주장이 강한 팀원들이 서로 갈등하고 충돌하는 단계로, 서로 다른 사고와 관점으로 협조가 잘 이루어지지 않는 상태입니다. 규범화 단계는 서로 다른 성품과 역량을 겸비한 팀원들이 함께 협력하고 협조하기 위하여 서로의 기준과 규칙 및 절차 등을 조율하여 팀 체제를 정상화시키는 단계로, 팀원들 간의 신뢰가 형성되어 협업이 가능한 수준에 이르게 됩니다. 수행 단계는 팀원들 간의 상호의존적 창의력이 가동되어 성과가 창출되는 단계로, 다양한 전문가들의 역량이 하나로 집결되는 경지에 이르게 됩니다. 해산 단계는 최종 결과물을 성공적으로 창출하여 프로젝트를 종결한 후 프로젝트 팀을 해산하는 단계입니다.

서로 다른 사람들이 함께 모여 와해되지 않고 하나의 팀으로 발전하기 위해서는 팀원들 간에 지켜야 할 ‘팀 기본 규칙(team ground rules)’을 수립하는 것이 필요합니다. 팀 기본 규칙은 간단명료하게 3개 이내로 정하는 것이 좋습니다. 지켜야 할 기본 규칙이 너무 많으면 항상 염두에 두기가 쉽지 않습니다. 가장 중요한 규칙부터 우선순위를 매겨 어디서든 볼 수 있도록 보드에 적어 걸어두면 규칙의 효과성을 극대화할 수 있습니다. 

함께 하는 팀원들은 가능하면 같은 공간에 모여 함께 일을 수행할 수 있는 ‘코로케이션(colocation)’ 체제를 구축하는 것이 좋습니다. 서로 다른 기능을 맡고 있는 오장육부와 머리, 팔, 다리가 모여 하나의 몸을 이루듯이, 서로 다른 역할을 맡은 사람들이 모여 하나의 몸과 같은 유기체로 형성되기 위해서는 일단 함께 같은 공간에 모여 서로 물리적으로 연결되는 것이 필요합니다. 코로케이션이 여의치 않은 경우에는 오프라인 상에서 함께 자주 만날 수 있는 기회를 만들거나 SNS 등을 활용하여 온라인상에 ‘가상 팀(virtual team)’을 구축하여 팀원들이 함께 연결될 수 있는 기회를 극대화할 수 있는 방안을 모색하는 것도 대안이 될 수 있습니다.  

ㅇ 팀 퍼포먼스 평가(team performance assessments)

프로젝트 팀을 개발해 나가는 과정에서 팀의 퀄리티 수준을 팀 퍼포먼스 평가를 통하여 객관적 수치로 나타냄으로써 팀 개발 전략들의 유효성을 검증할 수 있습니다. 팀 퍼포먼스는 직접적인 척도(direct measurements)와 간접적인 척도(indirect measurements)로 구분하여 평가할 수 있습니다. 직접적인 척도는 성과(outcomes)를 기준으로 과업 중심적 성과(task-oriented outcomes)와 결과물 중심적 성과(results-oriented outcomes)로, 간접적인 척도는 자질(qualities)을 기준으로 업무 관련 자질(job-related qualities)과 인적 관련 자질(people-oriented qualities)로 나뉠 수 있습니다. 과업 중심적 성과란 프로젝트 수행 과정상에서 이루어지는 활동 과업의 완수 여부로 판단할 수 있으며, 결과물 중심적 성과란 WBS 상에 규명된 결과물의 완성 여부로 판단할 수 있습니다. 업무 관련 자질은 프로젝트 참여 구성원들이 주어진 업무에 합당한 자질을 가지고 있는지 그 여부로 판단할 수 있으며, 인적 관련 자질은 구성원들이 상호 협력할 수 있는 자질을 가지고 있는지 그 여부로 판단할 수 있습니다. 

프로젝트 팀 관리(Manage Project Team)

프로젝트 팀은 다수의 사람들로 이루어져 있기에 프로젝트를 수행해 나가는 과정에서 크고 작은 문제들이 발생할 수밖에 없습니다. 그러므로 관찰(observation)과 대화(conversation)를 통하여 수시로 구성원들의 상황과 동태를 파악하는 것이 필요합니다. 또한 팀 멤버들의 퍼포먼스를 추적하여 모자라는 부분에 대한 보완책을 마련함으로써 개개인의 역량을 지속적으로 강화하기 위한 노력을 기울여야 합니다. 

다수의 사람들이 함께 프로젝트를 수행하다 보면 구성원들 간의 갈등은 일어나기 마련입니다. 갈등이 생기는 이유는 서로의 생각이 달라서가 아니라, 서로 생각이 같아야 한다는 생각 때문입니다. 서로가 다르다는 것을 인정하면 생각들이 다양해집니다. 내 생각과 같아야 한다고 주장하니 자기와 다른 상대를 틀렸다고 하여 갈등이 생기는 것입니다. 갈등은 서로를 불편하게 만듭니다. 그러나 갈등을 적절히 관리할 수 있다면 생산적인 도구로 활용할 수도 있습니다. 갈등 관리는 갈등을 없애는 것이 아니라 서로 다른 생각을 있는 그대로 받아들임으로써 다양한 생각들이 다양한 아이디어와 기회로 전환될 수 있도록 하는 것입니다. 다름을 틀림으로 대하면 부정적인 분위기가 조성되어 말을 막고 생각을 막아 결국에는 상호의존적 창의력의 발로를 차단하게 됩니다. 다름을 인정해야 팀의 창의성이 향상될 수 있습니다.

그럼에도 불구하고 서로 생각이 다른 사람들 사이에서 자신의 의견을 관철시켜야 할 때가 있습니다. 빙판 위에서 스케이트를 신은 두 사람이 손을 마주대고 서서 상대를 밀면 자기 자신도 밀리게 됩니다. 이를 작용-반작용의 법칙이라고 합니다. 무엇인가를 바꾸려고 하면 그에 준하는 반작용이 뒤따르는 것이 자연법칙입니다. 반작용을 무서워하거나 두려워하면 어떤 작용도 가할 수 없습니다. 상대방의 의견이 다름을 인정하되 자신의 의견으로 설득하고 싶으면 그만한 노력이 필요합니다. 갈등이 있어서 힘든 것이 아니라 갈등 없이 자신의 생각이 관철되기를 바라기 때문에 힘든 것입니다.

사람들 사이의 갈등을 최소화하기 위해서는 서로 떨어져 있는 사람과 사람 간의 관계를 하나로 묶는 대인관계 기술(interpersonal skills)을 활용하면 도움이 됩니다. 프로젝트를 모두가 자신의 일이라고 생각하면 상대방과의 갈등을 회피하려 하기보다는 상대방과 융화하여 어떻게 함께 문제를 해결할지를 고민할 것입니다. 구성원 모두에게 프로젝트가 자신의 일이라고 생각하는 주인의식(ownership)이 필요한 이유입니다. 남의 일이면 대충대충 하겠지만 자기 일이라면 그러진 않을 테니까요. 주인의식이 있을 때 비로소 프로젝트를 자신의 일로 여겨 소매를 걷어붙이고 나서는 솔선수범의 리더십(leadership)이 발동됩니다. 모두가 리더가 될 때 명목상의 팀이 아닌 진짜 팀(real team)으로 거듭나 제대로 된 협업(cooperation)이 가능해집니다. 모두가 프로젝트의 주인(owner)이 되어 어떤 일에든 앞장서서(lead) 서로 협업하게 하려면 모든 구성원들에게서 동기부여(motivation)가 일어나야 합니다.

돈이나 지위, 명예 등이 동기부여를 유발할 수도 있지만, 그런 것들은 약효가 오래가지 못합니다. 주어지던 혜택 이상으로 더 많은 혜택이 계속적으로 주어지지 않으면 동기부여 또한 계속 유지되기 어렵습니다. 이런 것들은 외부에서 자신에게로 주어질 때 동기가 부여되므로 돈이나 지위, 명예가 주가 되고 자신은 종이 되는 꼴입니다. 지속가능한 동기부여는 자신의 내부에서 일어나야 합니다. 이 세상은 빛 가루들의 조화에 불과하다고 했습니다. 그 빛 가루들로 무엇을 만들지는 자신이 정하는 것입니다. 프로젝트 자체를 소재로 삼아 하나의 가능성으로 남아있던 자아의 본질을 실현해 나가는 과정을 통하여 한 분야의 구루로 성장하고자 하는 욕구와 그와 같은 성장 자체에서 느끼는 보람과 희열이 동기부여로 작용했을 때 세상의 주인으로 거듭날 수 있습니다. 먹이를 위해 일을 하는 생쥐가 아니라 세상을 살릴 먹거리를 만드는 가치 창조자와 같은 존재가 되고자 하는 욕구만이 자기도 살리고 주위도 살립니다. 사람은 말이 아닙니다. 당근과 채찍은 말에게나 쓰는 것이지 사람에게 쓰는 것은 아닙니다. 

혼자 힘만으론 프로젝트를 성공시킬 수 없습니다. 프로젝트 성공에 기여할 수 있는 자신의 몫은 10%에도 미치지 못합니다. 나머지 90% 이상의 도움을 이끌어올 수 있는 팀원들이 있을 때 성공적인 프로젝트 완수가 가능해집니다. 팀 협력은 성공을 위한 필수 조건입니다. 팀 협력을 중시하지 않고서는 성공은 요원해집니다. 한 개인은 가련하리만치 약합니다. 어느 누구도 완벽할 수 없고 단점 투성이입니다. 그런 사람들로 팀을 이루는 이유는 그들의 단점을 보완하고 각자가 지닌 장점을 모아 성과로 연결하는 데 있습니다. 그러므로 함께 하는 팀원들의 단점을 들추기보다는 장점을 살리는 데 최선을 다해야 합니다. 좋은 일터란 럭셔리한 사무실을 갖추어주고 남다른 복지와 높은 보상을 해주는 곳이 아닙니다. 함께 하는 좋은 동료가 있어 즐겁게 일을 하며 각 구성원들이 나름 잘 쓰일 수 있어 보람을 느끼며 함께 성장할 수 있는 그런 곳입니다.

프로젝트를 진행하다 보면 필요에 따라 멤버를 체인지할 때도 있습니다. 항상 같은 사람들과만 함께 할 순 없습니다. 때론 이별, 때론 새로운 만남이 필요합니다. 스포츠 경기에서와 같이 상황에 따라 적절하게 팀원들을 교체하는 것이 팀워크를 살리기도 합니다. 이별을 하더라도 다시 만날 것을 기약하면서 아름답게 해야 합니다. 다시는 볼 일이 없다며 서운하게 이별을 하게 되면 나중에 다시 만나기가 어려워집니다.

이해관계자 경영(Stakeholder Management)

프로젝트를 둘러싼 다수의 이해관계자를 매니지먼트하기 위한 핵심 툴은 이해관계자 등록부(stakeholder register)입니다. 이해관계자 등록부는 프로젝트에 이해(利害)가 걸려있는 사람들의 요구사항(requirements)이나 기대사항(expectations) 그리고 프로젝트에 미치는 영향력(influence)을 분석하여 프로젝트에 대한 지지자(supporter), 중립자(neutral), 저항자(resister) 여부를 판단한 후 중립자 또는 저항자를 지지자로 전환시켜 프로젝트에 참여(engagement)할 수 있도록 전략적으로 활용합니다.

프로젝트와 관련된 이해관계자들을 우호적인 지지자들로 프로젝트에 참여시키기 위한 이해관계자 경영은 이해관계자 식별(identify stakeholders), 이해관계자 경영 계획(plan stakeholder management), 이해관계자 참여 관리(manage stakeholder engagement), 이해관계자 참여 컨트롤(control stakeholder engagement) 프로세스를 통해 이루어집니다.

먼저 프로젝트에 직간접적으로 관련된 이해관계자들을 식별하여 이해관계자들의 성명과 연락처 정보(contact info)를 이해관계자 등록부에 기재합니다. 각 이해관계자들의 성향을 파악한 후 이해관계자들을 전략적으로 프로젝트에 참여시키기 위한 방안을 구상합니다. 구상된 계획을 토대로 의사소통을 통하여 프로젝트의 이해도를 제고시킴으로써 이해관계자들을 프로젝트에 적극적으로 참여할 수 있도록 관리합니다. 의사소통 과정에서 발생될 수 있는 갈등이나 저항과 같은 이슈가 있을 경우 이를 방관하거나 미루지 말고 직접적인 만남을 통하여 이해관계자들이 우호적으로 참여할 수 있도록 컨트롤해 나갑니다.

스테이크홀더(stakeholder)에서 스테이크(stake)는 노름판의 판돈을, 홀더(holder)는 그 돈을 쥐고 있는 자를 의미합니다. 스테이크가 클수록, 스테이크의 종류와 수가 많을수록, 홀더의 수가 많아질수록 스테이크홀더 매니지먼트는 어려워집니다. 

연애와 결혼의 차이는 무엇일까요? 이해관계자의 수에 차이가 있습니다. 연애를 할 때는 자기를 기준으로 이해관계자는 한 명에 불과합니다. 그래서 갈등이 있거나 다툼이 있어도 해결이 그다지 어렵지 않습니다. 연애의 대상인 한 명의 마음만 사로잡으면 되니까요. 그러나 결혼은 이야기가 완전히 다릅니다. 결혼을 하겠다고 마음을 먹는 순간 갑자기 이해관계자의 수가 급증하게 됩니다. 본인의 부모, 형제, 친척, 친구부터 상대방의 부모, 형제, 친척, 친구까지 모두를 챙기려면 골치가 아파집니다. 그래서 결혼을 하게 되면 연애 때와는 차원이 다른 일들이 벌어집니다.

스테이크홀더 매니지먼트는 우리 편 만들기 작업입니다. 어떻게 이해(stake)가 걸려 있는 사람들을 내 편으로 만들어 그들의 도움을 적극 이끌어낼 것인가를 고민하는 것입니다. 이해관계자들을 내 편으로 만드는 좋은 꿀 팁을 알려드리겠습니다. 부조금(扶助金)입니다. 살아가다 보면 부조를 해야 할 일이 많아집니다. 학생 때보다는 사회에 나아가 직장에 취직하거나 기타 모임에 소속되다 보면 더욱더 많아집니다. 부조금이 아까워 어디까지 부조를 해야 하나, 하게 되면 얼마를 해야 하나를 고민하게 되는 경우가 자주 생깁니다. 부조금을 내는 것은 적은 돈으로 내 편을 만드는 데 좋은 방법입니다. 얼굴만 아는 사이라 부조금이 아까워 부조를 하지 않았는데 우연히 직장에서 마주치게 되면 괜히 얼굴 보기가 불편해집니다. 얼굴만 아는 사이라도 부조를 하게 되면 나중에 마주하게 되었을 때 마음 편히 대할 수 있으며, 오히려 서로가 더 친근해짐을 느끼게 됩니다. 생까고 싶으면 부조를 하지 않으면 됩니다.

이해관계자 경영은 주위사람들을 모두 내 도우미(helper)로 만드는 것이며, 나 또한 도우미가 되는 것입니다. 언제 어디서든지 도움을 이끌어낼 수만 있다면 어떤 일이든 할 수 있습니다. 일을 함에 있어 도움이 제대로 수급되지 못하기 때문에 일이 어려운 것입니다. 도움을 요청하는 것은 강하다는 뜻입니다. 모든 것을 혼자서 스스로 하려 한다면 성공을 이끌어낼 수 없을 뿐만 아니라, 일하는 과정이 힘들 수밖에 없습니다. 내가 가진 것을 먼저 줄 수 있을 때 자신이 강해집니다. 도움을 요청하지 못하는 이유는 내 것을 주지 않고 상대의 것을 요구하려 하기 때문입니다. 도움을 요청하는 것은 자신의 모자람과 나약함을 드러내는 것이 아닙니다. 혼자서는 아무것도 할 수 없음을 인정하는 것에서부터 시작해야 합니다.

이해관계자 식별(Identify Stakeholders)

프로젝트의 진행 과정에서 의사결정이나 활동 그리고 성과 등에 영향을 주거나 받을 수 있는 이해관계자들을 먼저 식별하고, 각 이해관계자의 성명, 역할, 소속, 직책, 연락처 정보 등을 정리합니다. 

이해관계자가 식별되고 나면 프로젝트에 대한 관심도(interest)와 영향력(power)을 중심으로 각 이해관계자들의 성향을 분석합니다. 관심도는 요구사항(requirements)이나 기대사항(expectations)이 많을수록 높아집니다. 요구사항은 필수적으로 충족되어야 하는 조건이나 기준과 같은 것을 말하며, 기대사항은 요구사항 이상의 것으로 추가적으로 더 나은 결과나 경험을 기대하는 것을 말합니다. 영향력은 프로젝트 진행 과정에서 의사결정 권한이 높을수록 높아지며, 영향력의 수준에 따라 강력한 영향력(impact)과 제한적인 영향력(influence)으로, 영향력을 행사하는 방식에 따라 긍정적인 영향력과 부정적인 영향력으로 구분될 수 있습니다. 

관심도와 영향력의 수준을 상, 중, 하로 정량화함으로써 밀접 관리해야 할 핵심 이해관계자를 선별할 수 있습니다. 영향력이 낮으면서 관심도도 낮은 이해관계자의 경우에는 단순히 모니터링하는 수준에서 그들의 동태를 파악하면서 요구에 따라 대응하면 되고, 영향력이 낮지만 관심도가 높은 이해관계자의 경우에는 지속적으로 정보를 제공하여 프로젝트의 진행상황에 대한 궁금증을 해소시켜 주면 됩니다. 반면에 영향력이 높지만 관심도가 낮은 이해관계자의 경우에는 그들의 요구사항을 충족시켜 줘 만족 상태를 유지하는 것이 필요하며, 영향력도 높고 관심도도 높은 이해관계자의 경우에는 밀접 관리하여 그들의 영향력을 프로젝트의 원활한 수행을 위해 적극 활용하는 것이 필요합니다. 

특히 영향력이 큰 이해관계자가 부정적인 경우에는 프로젝트의 진행에 제동을 걸거나 프로젝트의 정당성을 부정하는 의견 개진을 자주 하므로 잦은 만남과 정보 제공을 통하여 그들의 불만족을 해소시켜 주거나 프로젝트의 이해도를 높여줌으로써 부정적인 영향력을 최소화할 수 있도록 최선을 다해야 합니다. 더 나아가서는 이들을 부정적인 적군에서 긍정적인 우군으로 전환시킴으로써 프로젝트의 서포터스(supporters)가 될 수 있도록 밀접 관리를 하는 것이 프로젝트의 성공을 위하여 중요합니다.

식별된 이해관계자의 신원 정보와 그들의 성향에 대한 자료를 이해관계자 등록부에 기재합니다.

이해관계자 경영 계획(Plan Stakeholder Management)

이해관계자들이 식별되고 나면 각 이해관계자의 과제 참여 유형을 지지형(supportive), 중립형(neutral), 저항형(resistant)으로 구분하여, 긍정적인 이해관계자의 지지 기반을 강화하고, 부정적인 이해관계자의 저항 요소를 완화하기 위한 방안을 마련해야 합니다. 

저항형 이해관계자는 중립형으로, 중립형 이해관계자는 지지형으로 전환하기 위한 전략을, 지지형 이해관계자는 그들의 영향력을 제고하기 위한 전략을 강구하여 이해관계자 등록부에 명확히 기술합니다.

이해관계자 참여 관리(Manage Stakeholder Engagement)

이해관계자 참여 관리는 커뮤니케이션을 통하여 이루어집니다. 이해관계자별로 파악된 커뮤니케이션 방법을 이해관계자 참여 관리 시 활용합니다. 다양한 커뮤니케이션 방법은 커뮤니케이션 매니지먼트 프로세스에서 설명될 것입니다. 이해관계자의 커뮤니케이션 요구조건에 따라 커뮤니케이션 방법(how), 시기(when), 방식(which)을 결정하여 이해관계자들의 참여를 관리합니다.

이해관계자들을 프로젝트에 참여시키는 과정에서 다양한 이슈가 발생할 수 있습니다. 이슈 로그(issue log)의 작성을 통하여 확인된 이슈를 명확히 정의하고 해결해 나갑니다. 해결된 이슈를 이슈 로그에 기록 업데이트함으로써 교훈(lessons-learned)으로 활용하고, 새로운 이슈 발생 시 이슈 로그에 업데이트하여 추가적으로 관리해 나갑니다. 더 나아가 향후 문제점을 예상하여 아직 이슈로 돌출되지 않은 잠재적 우려 사항을 해결함으로써 이슈 발생을 최소화하기 위해 노력합니다.

이상과 같이 이해관계자 참여를 제고하기 위해 이루어진 관리 내용들을 이해관계자 등록부에 기록 업데이트하여 추후에 비슷하게 발생될 수 있는 문제점들에 교훈으로 활용합니다.

이해관계자 참여 컨트롤(Control Stakeholder Engagement)

이해관계자들을 프로젝트에 참여하게 관리하는 과정에서 예상대로 진행되지 않을 경우 이해관계자 참여를 위한 기존 전략이나 계획을 조정하는 것이 필요합니다. 이를 위해 현재 상황 리뷰 미팅(status review meeting)을 통하여 이해관계자 참여 상황에 관한 정보를 팀원들과 공유하고 더 효과적인 이해관계자 참여 방안을 모색하여 이해관계자 등록부와 이슈 로그에 업데이트합니다.

인연(因緣)과 상생(相生)

인연이란 본인의 노력과 주위의 도움이라고 했습니다. 인과 연이 만나서 결과를 낳습니다. 인이 긍정이더라도 연이 부정이면 결과는 부정으로 나옵니다. 인이 부정이더라도 연이 긍정이면 긍정으로 나올 수 있습니다. 내가 아무리 노력하더라도 주위에서 사사건건 시비를 걸며 도와주지 않는다면 결과는 나쁠 수밖에 없습니다. 내가 설령 모자라고 탐탁지 않더라도 주위에서 북돋아주고 거들어주면 결과가 잘 나올 수 있습니다. 좋은 인연이라는 것이 무엇일까요? 사주팔자라는 것이 운명을 결정하는 것일까요? 쇠 덩어리 사주팔자를 타고난 사람은 물에 가면 빠져 죽는다고 해서 물 근처를 가지 말라고 합니다. 그러나 쇠 덩어리 사주팔자인 인이 나무배인 연을 만나면 끄떡없이 물 위에서 놀 수 있습니다. 별 가치가 없는 개암내무 사주팔자인 인에 단감나뭇가지인 연을 접붙이면 맛있는 단감을 얻을 수 있습니다. 자신의 사주가 부정적이어도 긍정의 연을 만나면 그 결과는 긍정을 낳을 수 있습니다. 

왜 네 이웃을 네 몸과 같이 사랑하라고 했을까요? 왜 원수를 사랑하라고 했을까요? 자신을 포함한 이 세상 모든 것은 빛 가루들의 조화에 불과합니다. 나라고 할 것이 없고 너라고 할 것이 없이 모두가 빛 가루들의 오고 감으로 연결되어 있습니다. 그러므로 네 이웃과 나는 하나입니다. 네 이웃이 없이는 내가 존재할 수 없고 살아갈 수 없기에 네 이웃을 네 몸과 같이 사랑하라고 한 것이죠. 네 이웃을 원수로 생각하면 연이 부정으로 작용해 부정의 결과를 초래하므로, 원수를 오히려 사랑하여 긍정으로 만듦으로써 긍정의 결과를 가져올 수 있습니다. 원수를 사랑해야 하는 이유는 결국 나를 위하는 것이기 때문입니다. 인생은 뿌린 대로 거두게 되어 있습니다. 인생에 대한 태도가 긍정이면 긍정을 가져올 것이고, 부정이면 부정을 가져올 것입니다. 불평불만을 할수록 삶은 잘 풀리지 않고 고달파집니다. 세상은 원래부터 다사다난하고 변화무상했습니다. 선택은 자신에게 있습니다. 그런 세상을 긍정으로 대할지, 부정으로 대할지. 우리에게 주어진 것은 선택권뿐입니다.

본인이 아무리 잘 해보려 해도 주위에서 계속 나쁜 영향을 주면 잘 될 수가 없습니다. 그래서 연의 퀄리티를 개선시켜야 합니다. 연의 퀄리티를 개선하는 방법은 연이 있는 것만으로도 감사하고 존중하며, 연의 일조를 칭찬하고 찬탄하며, 연이 잘되는 것을 자랑하고 기뻐하며, 연의 잘못을 감싸고 받아주는 것입니다. 그렇게 연을 대하면 연은 그들도 세상에 뭔가 보탬이 될 수 있음을 알아 더욱더 진취적인 열정을 발휘하게 됩니다. 연의 안녕에 대한 애정 어린 관심은 결국 나에게 이득으로 돌아오게 됩니다. 인의 빛 가루들이 연의 빛 가루들에게 긍정의 파장을 전달하면 어두웠던 연의 빛 가루들이 더욱 빛을 발하게 됩니다. 이것이 자기를 사랑하는 자애심(自愛心)입니다. 

인과 연이 서로 하나로 연결되어 있음을 알 때 비로소 상생(相生)할 수 있습니다. 상생할 수 있을 때 다 함께 잘 사는 세상이 지속 가능해집니다. 상생은 모두가 행복해야 가능합니다. 나 혼자 잘 살자고 주위를 힘들게 하면 결코 상생할 수 없습니다. 나부터 잘 되려고 하면 주위에서 도와주지 않기 때문입니다. 주위부터 잘 되라고 하면 주위에서 서로 도와줍니다. 세상부터 잘 되라고 하면 세상이 모두 다 도와줘 훨씬 더 빨리 잘 될 수 있습니다. 산꼭대기에 서서 야호라고 외치면 야호라는 메아리가 되돌아오듯이 상대를 먼저 행복하게 하면 자신에게 행복이 돌아옵니다. 네가 나한테 잘해야 나도 너한테 잘하겠다고 기다리면 행복도 성공도 요원해집니다. 내가 먼저 땅에 콩을 심어야 콩을 얻을 수 있습니다.

의외로 100% 성공하는 법은 간단합니다. 나 자신을 포함한 이 세상 모두가 빛으로 이루어져 있어 서로 상호작용하게 되어 있습니다. 내 마음속에 미움, 원망, 섭섭함의 빛이 일어나면 그 빛 파장이 주위 빛들에 장애로 작용하여 매사가 잘 풀리질 않게 됩니다. 즉 부정의 기운은 부정의 결과를 불러와 결국 성공에 이르지 못하게 됩니다. 상대방이 나를 해롭게 하더라도 상대방에게 끝까지 잘하겠다는 마음을 먹고 긍정의 파장을 요지부동으로 계속 발산한다면 100% 성공하게 되어 있습니다. 어느 누구도 불평불만하며 매사를 부정적으로 바라보는 비관론자를 좋아하지 않습니다. 일을 하다 보면 예상한 대로 되지 않고 난관을 맞이하게 되더라도 긍정적 낙관주의를 견지하는 것이 중요합니다. 어둡고 심각한 표정은 주위를 어둡게 하고 함께 하는 사람들의 사기를 떨어뜨리지만, 밝고 유쾌한 표정은 주위를 밝게 하고 함께 하는 사람들의 사기를 살립니다.

내가 있고 상대가 따로 분리되어 있는 상태에서는 크게 성공하기 어렵습니다. 이런 경우 내가 상대에게 잘했는데 상대가 서운하게 대하면 섭섭한 마음이 일어나고, 이 섭섭한 마음이 부정의 마음으로 작용하여 장애가 되므로, 하는 일에 방해가 되어 결국 성공에 이르지 못하게 됩니다. 그러나 이 세상 모든 것이 하나로 연결되어 있어 내 밖의 모든 것이 나임을 알게 되면, 모든 행위가 내가 나한테 한 것이 되어 바랄 것이 없으므로, 서운함 자체가 일어날 게 없어서, 부정적인 마음이 일어나지 않으니 성공할 수밖에 없습니다. 하늘 위, 하늘 아래 온 세상이 오직 나 하나로 존귀하다는 말인 ‘천상천하 유아독존(天上天下 唯我獨尊)’과 하나로 이루어진 님을 의미하는 ‘하나님’은 모든 것이 하나임을 상징적으로 표현한 말입니다. 이 세상 모든 것이 하나이기에 상대가 곧 내가 되므로 ‘네 이웃을 네 몸과 같이 사랑하라’고 한 것입니다. 

상대가 곧 나라는 믿음이 서게 되면 미움과 시기질투의 마음은 사라지고 사랑하는 마음이 일어나게 됩니다. 사랑하는 마음이 충만해지면 밝은 기(氣)가 일어나고, 기가 밝아지면 좋은 운(運)이 뒤따르고, 운이 좋아지면 명(命) 또한 길어집니다. 세상은 이러한 법칙을 따라 돌아갑니다. 그러므로 ‘상대가 곧 나’라는 확고부동한 믿음이 최우선적으로 서야 합니다. 왜냐하면 마음은 믿는 만큼 움직이기 때문입니다. 믿음이 서고 마음이 움직이기 시작하면 기와 운 그리고 명은 저절로 뒤따라오게 되어 있습니다. 이러한 법칙을 믿지 않고 자기 나름대로 해봐야 별 소용이 없습니다. 그러니 먼저 이 세상 모두가 하나이며, 그 하나가 나임을 인지하는 것부터 시작해 보세요.

성공하기 위해서는 먼저 성공을 경험한 분들의 조언에 귀를 기울여보는 게 어떨까요? 성공 경험자라고 하면 아주 위대한 분들을 먼저 떠올리기 마련입니다. 예를 들면 가장 큰 성공을 거둔 부처님, 예수님, 공자님, 소크라테스와 같은 4대 성인을 들 수 있겠죠. 그러나 그런 분들의 행적을 우리와 같은 범부들이 따라 하기란 쉽지 않겠지요. 하지만 우리 가까이에 있는 성공 경험자 중 우리네 농사꾼 아버지들이라면 어떨까요? 

우리네 농사꾼 아버지들은 어느 누구도 반석이나 자갈밭, 가시덤불과 같은 땅에 씨를 뿌리지 않습니다. 씨를 뿌리기 전에 먼저 밭을 갈구고 거름을 줘 기름진 밭을 만듭니다. 기름진 옥토가 만들어지면 그다음 씨를 뿌리되 싹이 잘 나질 않는 쭉정이들은 솎아낸 후 알곡들만을 골라 씨앗으로 뿌립니다. 만약 척박한 땅에 쭉정이를 심고서 풍작을 기대하는 농사꾼이 있다면 우리는 그들을 어리석은 자라고 부릅니다. 여기서 씨앗은 인(因)이며, 밭은 연(緣)을 말합니다. 

그런데 우리들은 어떤가요? 혹시 척박한 땅에다 씨앗을 뿌리는 어리석은 짓을 하고 있진 않나요? 성공을 하기 위해서는 주변 환경을 옥토로 가꾸기 위한 노력과 자기 자신을 알곡으로 만들기 위한 노력이 병행되어야 합니다. 주변 환경을 옥토로 만드는 일은 물리적으로 환경을 개선하는 것일 수도 있지만, 모두가 주변의 도움 덕분에 살아갈 수 있음을 알고 주변을 감사의 마음 밭으로 채워나가는 것일 수도 있습니다. 자기 자신을 알곡으로 만드는 일은 자신의 성품과 역량의 총합인 품격을 제고하는 것과 이 세상이 인연에 따라 결과가 만들어지는 인연과법(因緣果法)을 깨닫고 그 법칙에 따라 행하는 자가 되는 것도 포함합니다.

친구 만들기(Friendship)

무언가를 이루기 위해서는 여러 사람들로부터 도움을 받아야 가능합니다. 작품을 만드는 데 함께 하는 이해관계자들을 가능하다면 모두 우리 편, 즉 친구로 만들어야 합니다. 그래야 그들로부터 도움을 받을 수 있습니다.

신께서는 왜 사람들을 모두 다르게 만들어 놓았을까요? 만약 모든 사람들이 똑같다면 어떤 일이 벌어질까요? 영화 속 수많은 등장인물들이 모두 같다면 영화가 되질 않겠지요. 내 생각과 항상 같은 사람은 없습니다. 만약 내 생각과 완전히 같은 사람이 있다면 그 생김새 또한 똑같을 것입니다. 사람들의 생김새가 다른 이유는 모두가 나와 다른 생각을 하고 있기 때문입니다. 누가 더 잘나고 누가 더 못나고를 비교할 것이 없습니다. 인간인 이상 모두 크게 차이가 없습니다. 도찐개찐에 불과합니다. 비교를 하게 되면 상호 협조가 이루어질 수 없습니다. 현명한 자는 누가 더 낫고 누가 더 못나고를 비교하지 않고 서로 다름을 적극 활용하는 비교 우위 전략으로 모두의 도움을 극대화하기 위해 노력합니다.

사람은 혼자서 성공할 수 없습니다. 다른 사람들의 도움이 있어야 가능합니다. 그래서 좋은 인맥(human network)을 구축하는 것이 필요합니다. 협조 관계를 구축하는 데 전력을 기울이는 것이 중요합니다. 협조 관계는 자신을 중심으로 선배나 상급자와 같이 윗 방향(up-stream)으로, 후배나 하급자와 같은 아랫 방향(down-stream)으로, 동료나 동급자와 같은 옆 방향(side-stream)으로 뻗어나갈 수 있습니다. 좋은 인간관계를 형성하기 위해서는 상호 만족할 수 있는 토대를 마련해야 합니다. 서로 좋아하는 사람들과 많은 시간을 보내고, 자신에게 도움을 줄 수 있는 유익한 사람들과 많은 시간을 가지세요. 서로 존중하는 관계를 넘어 존경하는 관계로 나아가 보세요. 서로의 지식과 경험을 아낌없이 공유하며 상호 협조로 신뢰의 기틀을 마련해 보세요. 그러면 모두가 도와주는 휴먼 네트워크가 형성될 것입니다. 모든 관계는 기회로 들어가는 문입니다. 삶의 질은 도움을 주고 도움을 받는 인간관계의 질에 의해 결정됩니다. 인맥에 투자하는 것이 성공의 지름길입니다.

쇼핑몰이나 카페에서 마주 하고 있는 부부들을 볼 때면 둘이 참 많이도 닮았구나 하는 생각이 들 때가 있습니다. 함께 오랜 기간 풍파를 겪으며 살아오다 보니 서로 닮아진 것일 수도 있겠지만, 원래 사람은 자기 얼굴을 좋아해서 자기도 모르게 자기와 닮은 상대를 찾기 때문이라고도 합니다. 이 세상 모든 것은 끼리끼리 모이는 유유상종(類類相從)을 하는 셈이지요. 좋은 향기를 내는 꽃들 주위에는 나비가 찾아오고, 냄새나는 똥 주위에는 파리들이 꼬이기 마련이듯. 어떤 향기가 좋고 어떤 향기가 나쁨을 이야기하는 것이 아닙니다. 각자가 내는 향기에 따라 그것을 좋아하는 것들이 주위에 모여든다는 사실을 말하는 것입니다. 자신이 내는 향기로 인해 자기도 모르게 비슷한 것들이 모여드는 것이죠. 어떤 향기를 내뿜고 싶으신지요? 

하는 일이 잘 되려면 상대를 이롭게 해야 합니다. 상대를 먼저 잘 되게 해 주면 주위에서 적극적으로 도와줍니다. 주위의 도움이 있어야 본인의 노력이 빛을 낼 수 있습니다. 주위 덕분에 내가 살아갈 수 있음을 알게 되면 감사하는 마음이 저절로 일어나고 긍정적인 기운이 나와 웃는 얼굴과 부드러운 말로 보답하는 행위를 하게 됩니다. 내가 따로 있다는 분별심을 내려놓고 무분별의 지혜를 깨달아야 이 모든 것이 가능해집니다. 무주상보시(無住相布施)라는 말이 있습니다. 태양과 같이 아무것도 바라지 않고 그냥 빛을 비춰주며 세상을 위해 자기의 쓰임새가 다 할 때까지 자신이 할 수 있는 바를 하는 행위를 무주상보시라고 합니다. 복은 짓되 복을 바라지 않으며 아무 조건 없이 그냥 주는 자연을 닮은 사랑 같은 거. 누군가가 도움을 요청할 때 사리분별로 따지지 않고 모두에게 도움이 되는 일이라면 그냥 자신이 할 수 있는 데까지 도와주는 행위. 그래서 공자님은 남이 잘되기를 바라고 돕는 사람이 군자라고 하셨나 봅니다.

이 세상은 모두가 빛 가루들의 모임과 흩어짐, 그 이상도 그 이하도 아닙니다. 빛 가루들로 이루어진 한 몸이므로 필요에 따라 구분할 수는 있어도 서로 분리할 순 없는 연결된 존재입니다. 빛 가루들 전체가 서로 원활하게 소통하고 함께 공감할 때 하나의 연결체임을 인지할 수 있습니다. 하나로 연결된 연결체이기에 서로 나누는 삶은 자연스러운 행위입니다. 공급된 영양분이 배에만 가고 팔, 다리에 가지 않는 법은 없듯이. 주어진 자양분이 온몸으로 골고루 전달되지 않고 자기 혼자만 살겠다고 독식하며 주위를 굶겨 죽이는 세포를 암세포라고 합니다. 선(善)이란 단순히 착한 것이 아니라 전체가 이롭지 않은 것은 하지 않는 것을 말합니다. 즉 서로가 연관되어 있으므로 전체를 이롭게 하는 것이 선입니다. 나에게서 우리로, 우리에게서 모두로 가슴 사이즈를 키울 때 공동체의 범위는 넓어집니다. 나의 범위가 가족, 우리 직장, 우리 동네, 우리 나라, 우리 인간세상, 모든 삼라만상으로 확장됨에 따라 그 가슴 사이즈도 커져갑니다. 비틀즈는 뭔가를 안 듯합니다. ‘IMAGINE’에서 “The world will be as one.”이라고 노래를 한 걸 보면. 아프리카 아이들은 어릴 때부터 “Ubuntu!”라는 말을 입에 달고 산다고 합니다. Ubuntu란 ‘내가 너를 위하면 너는 나 때문에 행복하고, 행복해하는 너를 보면 난 두 배나 행복해질 수 있어’라는 의미를 내포하고 있다고 합니다. 천국이란 어딘가에 동떨어져 있는 이상적인 어떤 물리적 장소가 아니라 지금 바로 여기 행동하는 과정 그 자체입니다. 유토피아란 우리가 만들어가는 것이 아니라 우리가 만들어내려고 행동하는 순간에만 나타났다 사라지는 것입니다. 이 세상에는 Best는 존재하지 않습니다. Better만이 존재할 뿐.

우리는 경쟁만을 부추기는 세상에 살고 있는 듯합니다. 운동회 날 아이들이 달리기 시합을 할 때 만약 옆에서 달리던 아이가 넘어지면 어떻게 하는 게 맞을까요? 본체만체 앞을 보고 달린다, 아니면 일으켜 세워 함께 달린다. 어느 것을 우리 아이들에게 가르쳐야 할까요? 세계적인 축구선수 손흥민을 키워낸 아버지 손웅정 씨는 공보다 사람부터 챙기라고 가르쳤다고 합니다. 축구 시합 중 상대가 넘어지는 것을 보면 골을 넣을 수 있는 아무리 좋은 찬스라도 공을 바깥으로 차내고 사람부터 챙기라며, 너는 축구 선수이기 이전에 사람이며 사람이 먼저라고 가르쳤다고 합니다. 그런 가르침이 있었기에 지금의 손흥민이 있는 건지도 모르겠습니다. 세상은 자신의 이익만을 쫓는 사람들로 넘쳐납니다. 그래서 남을 돕는 것을 좋아하는 이타적인 마음을 가진 극소수의 사람들이 희소성의 가치가 있습니다. 모두가 그런 사람을 좋아하기에 더 많은 기회가 주어져 오히려 더 유리한지도 모릅니다. 공자는 인(仁)을 선(善)의 근원이자 행(行)의 기본이라고 했습니다. 살신성인(殺身成仁)은 옳은 일을 위해 몸을 버리는 것으로 설명될 수도 있지만, 개별적 존재인 나의 경계를 부숴버리고 모두가 하나임을 알아 그 하나를 위하는 행위를 하는 것을 말합니다. 즉 나(身)를 죽일(殺) 때 비로소 본성이라는 인(仁)을 이룰(成) 수 있다는 것입니다. 인(仁)은 사람 인(人) 자에 두 이(二) 자가 붙은 말로, 서로 다른 두 사람 사이의 관계를 말합니다. 다른 사람과의 관계 속에서 자기의 욕심을 앞세우면 그 관계는 어그러지게 됩니다. 좋은 관계를 유지하다가 이해관계가 서게 되었을 때 자신의 욕심이란 놈이 불쑥 솟아나면 그것을 경계해야 합니다. 그래서 공자는 자신의 본성인 인(仁)을 단도리하기 위해 시도 때도 없이 올라오는 욕심 덩어리를 애써 눌러 잠재우는 극기(克己)를 강조한 것입니다. 작은 성공을 이룬 대부분의 사람들은 자신이 잘나서 성공한 줄 압니다. 그러나 큰 성공을 이룬 몇몇 사람들은 자신이 잘나서 성공한 것이 아니라 자기보다 더 잘난 사람들의 도움이 있었기에 가능했음을 압니다. 자신을 앞세우기보다는 오히려 상대를 앞세워 그를 먼저 성공시키겠다는 마음을 냈을 때, 더 나아가 그렇게 성공시킬 상대의 수가 눈덩이 불어나듯이 불어나 그들의 도움들이 하나로 크게 뭉쳐 큰 산을 이루었을 때 비로소 큰 성공이 가능해짐을 알아야 합니다. 

조달 경영(Procurement Management)

프로젝트를 수행하기 위해 전문가의 도움을 조달(procurement) 해야 할 때가 있습니다. 자신이 스스로 하는 것보다 더 잘할 수 있는 외부 전문가의 역량을 활용할 때 시행착오를 최소화할 수 있습니다. 조달 경영의 핵심은 ‘제작 또는 구매 결정(make-or-buy decision)’입니다. 팀 내에서 스스로 해결할 수 있는 건에 대해서는 자체 개발 또는 제작을, 외부 전문가에게 맡기는 것이 더 효과적인 건에 대해서는 위탁 개발 또는 구매를 통해 아웃소싱을 해옵니다.

프로젝트의 작업 범위(work scope) 중 외부 전문가의 역량 조달을 위한 조달 경영은 조달 경영 계획(plan management procurement), 조달 집행(conduct procurement), 조달 통제(control procurement), 조달 종결(close procurement) 프로세스를 통해 이루어집니다.

WBS 상의 세부 산출물들 중에서 자체 제작해야 할 아이템과 외부로부터 구매해야 할 아이템을 구분합니다. 외부로부터 구매해 올 아이템의 경우 조달 협상(procurement negotiation)을 통하여 조달 계약 체결(procurement contract award)을 집행합니다. 계약 체결 후 해당 조달 건이 인도(delivery)될 때 검수(inspection) 과정을 통하여 문제가 있을 경우 수정 조달될 수 있도록 통제하고, 문제가 없을 경우 최종적으로 조달을 종결합니다.

조달이란 상생 협상 아웃소싱(win-win negotiation outsourcing)을 말합니다. 어떻게 하면 서로 윈-윈(win-win) 할 수 있는 네고(negotiation)를 통하여 전문가들의 역량을 아웃소싱(outsourcing) 해 올 수 있을까를 고민하는 것입니다. 팀 내부(구매자)에서 필요로 하는 제품이나 서비스와 같은 결과물(deliverables)을 직접 개발 또는 제작하지 않고 외부 전문가(판매자)에게 그에 상응하는 대가(payment)를 지불하고 인도해 오는 일련의 과정이 조달 경영입니다. 조달 경영을 할 때는 구매자와 판매자 양자 모두가 만족할 수 있도록 균형감각을 유지하는 것이 중요합니다. 구매자 입장에서 무조건 싼 가격으로 산출물을 인도해 오는 것이 잘한 조달이 아닙니다. 

조달 과정에서 이루어지는 계약(contract)의 기본정신은 평등이며, 균형을 맞추기 위한 노력이 네고(negotiation)입니다. 판매자 입장에서 손해를 보고 납품하게 되는 불균형적인 조달은 단기적으로는 구매자 입장에서 이익인 듯 보이지만, 장기적로는 외부전문가의 역량을 효과적으로 아웃소싱 해오지 못하여 오히려 손해가 될 수 있습니다. 외부전문가를 하청 관계나 단순한 거래 관계로 생각하지 말고 영원히 함께 할 동반자로 여기면 그들 또한 프로젝트의 조력자가 될 수 있습니다. 좋은 파트너십(partnership)을 지속적으로 유지하기를 원한다면 서로 만족할 수 있는 요구사항(requirements)이나 기대사항(expectations)을 약관 및 조건(terms & conditions)에 명시하고 계약하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 

계약 시 원가(cost)로 후려치기보다는 응당한 대가인 가격(price)을 반영하는 것이 중요합니다. 가격은 원가에 이익(profit)을 반영한 것입니다. 원가는 자재비, 노무비, 경비와 같은 비용으로써 관리(manage) 해야 할 금액이지만, 가격은 이와 같은 비용에 이익을 더한 것으로써 프로젝트의 예산(budget) 책정 시 고려해야 할 금액입니다.

조달 과정이 원활하게 이루어지려면 전문가의 도움을 받을 수 있는 네트워크를 구축하고 이를 적극 활용하는 것이 필요합니다. 핵심 역량을 제외한 나머지는 모두 아웃소싱 하십시오. 모든 것을 혼자서 해결하려 하는 사람은 미련한 사람입니다. 현명한 사람은 베스트 플레이어(best player)들과 손을 잡고 그들의 역량을 극대화할 수 있는 방안을 고민합니다. 

일상생활에서도 때때로 아웃소싱을 활용해 보세요. 바쁜 맞벌이 부부의 경우 가사 일을 부부가 직접 나누어할 수도 있지만, 경제적으로 여유가 허락한다면 직장 일을 마치고 피곤한 몸으로 돌아와 스트레스를 받아가며 가사 일을 하기보다는 가사 일 전문가인 가사도우미의 도움을 받는 것이 더 나을 수 있습니다. 시간적으로 여유가 있을 땐 자동차 배터리를 직접 교체할 수도 있지만, 여유가 없을 땐 자신의 인건비(man-hour cost)보다 자동차 배터리 교체비용이 더 싸다면 카센터의 자동차 정비 전문가에게 맡기는 것이 더 현명한 처사입니다. 아파트를 구매한 후 맺는 등기 또한 돈을 절약하기 위해 등기 관련 서류를 모두 스스로 공부하고 직접 등기소에 가서 셀프등기를 할 수도 있습니다. 그러나 고가의 아파트에 대한 잘못된 등기가 혹시 염려된다면 적당한 비용으로 전문가인 법무사의 도움을 받는 것이 더 나을 수 있습니다. 이와 같이 일상에서 생길 수 있는 다양한 일들도 자신보다 훨씬 더 잘 처리할 수 있는 전문가의 도움을 받는다면 어떠한 어려운 일을 맞닥뜨리더라도 쉽게 해결할 수 있습니다. 

조달 경영 계획(Plan Procurement Management)

조달 경영 계획서에는 WBS 상의 산출물 중 외부로부터 조달해 올 산출물을 먼저 결정하여 명시하고, 조달할 산출물마다 구매 방식을 규정하며 유력한 판매자를 식별합니다. 외부 전문가의 지원을 통하여 무엇을, 어디에서, 어떻게, 얼마나, 언제, 누가 조달할지를 계획서 상에 분명히 작성합니다.

제작 또는 구매 분석(make-or-buy analysis)을 통하여 프로젝트 팀 내에서 자체 개발 또는 제작할지 아니면 외부로부터 구매해올지를 먼저 결정합니다. 외부로부터 구매할 경우 구입(purchase)을 할지 임차(lease)를 할지를 관련 비용을 고려하여 분석합니다. 

외부로부터 구매를 해올 경우 고정가(fixed-price) 계약을 할지, 원가정산(cost-reimbursable) 계약을 할지, 시간자재(time & material) 계약을 할지를 고민하여 해당 계약 유형(contract type)을 결정합니다. 고정가 계약은 공급 대상물에 대한 총액을 고정가로 설정하는 계약으로서 작업 범위가 명확하여 판매자가 계약 이행에 대한 모든 책임을 질 수 있는 경우 적합하며 가장 많이 사용되는 계약 유형입니다. 원가정산 계약은 작업 범위가 불분명하여 작업 비용이 발생할 때마다 처리해줘야 하는 방식으로서 비용 지불 시 판매자가 구매자에게 주기적으로 증빙자료를 전달해야 하는 계약 유형입니다. 조달할 결과물의 형체가 분명하지 않은 R&D 형식의 대상물인 경우 적합한 방식입니다. 시간자재 계약은 단가(unit price) 계약 방식으로서 구매하고자 하는 대상물의 단가가 명확한 부품이나 자재와 같은 품목 조달 시 적합한 계약 유형입니다. 

조달 집행(Conduct Procurement)

수립된 조달 경영 계획에 따라 조달 사항을 집행하기 위해서 대상 판매자를 모집하고 선정하여 계약하는 과정을 거칩니다. 사전에 선정 기준(selection criteria)을 마련하고, 입찰 또는 제안서를 접수받은 후, 작업 수행 역량을 갖춘 하나 이상의 판매자들을 선정하고, 해당 판매자의 응찰을 평가합니다.

조달 집행을 위한 관련 업무로는 입찰자 회의(bidder conference), 비교 견적(independent estimates), 입찰공고(advertising), 조달협상(procurement negotiation) 등이 있습니다.

입찰자 회의는 입찰 또는 제안서를 제출하기 전에 구매자와 모든 잠재 판매자들 간에 이루어지는 회의로써, 모든 잠재 판매자가 조달 요구 사항을 명확하고 투명하게 이해하게 하여 특정 입찰자가 우대를 받지 않도록 하기 위함에 있습니다. 구매자는 모든 잠재 판매자들이 개별 잠재 판매자의 모든 질문과 구매자의 모든 답변을 들을 수 있도록 하여 공정성이 확보될 수 있도록 해야 하며, 수집된 질문과 이에 대한 답변을 조달 요구사항에 수정 반영할 수 있습니다.

비교 견적은 제안된 입찰 견적서와 객관적으로 비교할 수 있는 독립된 견적서를 마련함으로써 제안된 견적가의 타당성을 확보하기 위함에 있습니다. 만약 견적가에 상당한 차이가 있는 경우 조달 작업 명세서의 설명이 부족하거나 잠재 판매자가 조달 작업 명세서를 제대로 이해하지 못한 것일 수 있으므로 수정하여 진행하는 것이 필요합니다.

입찰공고는 신문이나 온라인 등의 일반 유통 매체에 조달 입찰을 공고 또는 게시함으로써 놓쳤을 수 있는 잠재 판매자에게까지 해당 정보가 전달되게 하여 입찰의 객관성을 확보하기 위함에 있습니다. 

조달 협상은 계약 체결 전에 구매 요구사항 및 기타 조건을 명확히 하여 상호 합의에 도달할 수 있도록 하기 위해 이루어집니다. 다루어야 할 내용은 책임 사항, 변경 사항 결정 권한, 적용 가능한 약관과 관련 법률, 기술 및 비즈니스 관리 방식, 소유권, 계약 자금 조달, 기술적인 해결책, 전체 일정, 지불 및 가격 등이 포함될 수 있으며, 최종 협상은 구매자와 판매자 모두가 서명할 수 있는 계약 문서로 마무리됩니다.

조달 통제(Control Procurement)

WBS 상의 조달해야 할 산출물이 계약을 통하여 발주되고 나면 구매자와 판매자 간의 조달 관계가 계약대로 이루어지고 있는지를 통제해야 합니다. 

판매자가 인도하기로 한 결과물을 정해진 예산 내에서 일정에 맞추어 계약 사양(specifications)대로 진행되는지 그 여부를 모니터링합니다. 판매자와 구매자의 상호 요구사항 충족 여부를 확인하고, 이를 만족할 경우 구매자는 판매자에게 계약되었던 대금을 지불합니다. 대금 지불 전에 거쳐야 할 핵심 프로세스로써 판매자의 작업과 인도물이 사전 계약 사항을 준수하고 있는지를 확인하는 검수(inspection) 과정은 필히 이루어져야 합니다.

조달 종결(Close Procurement)

조달 과정은 미결 클레임(open claims)을 처리하고, 향후 사용될 수 있는 관련 정보를 아카이브 하는 것으로 종결됩니다. 모든 조달 계약들이 마무리되면 조달 프로세스 전반에 대한 체계적 리뷰를 통하여 향후 다른 조달 계약 시 참조할 수 있는 성공 및 실패 사례를 식별하여 교훈들을 공유(sharing lessons-learned)할 수 있도록 합니다. 

의사소통 경영(Communication Management)

프로젝트를 수행하기 위해서는 많은 사람들의 도움이 절대적으로 필요합니다. 그러나 그들의 도움을 이끌어오는 과정에서 서로 다른 생각이나 의견의 차이로 다양한 갈등들이 유발되어 원활한 소통이 제대로 이루어지지 않는 경우가 많이 일어납니다. 원활한 의사소통이 이루어지기 위해서는 의사소통 당사자들이 서로 자신의 주관적 생각을 고집하기보다는 객관적 사실에 입각하여 문제를 해결하려는 자세를 갖추는 것이 필요합니다. 

의사소통을 잘하는 것을 간혹 대화를 잘하는 것으로 여기는 경우가 많은데, 대화는 휘발성이 강해서 대화에만 의존하는 의사소통의 경우 오히려 의사전달이 부정확하거나 왜곡되어 이루어질 가능성이 높습니다. 정확한 의사소통은 말보다는 글로 이루어지는 것이 적절합니다. 원활한 의사소통 경영의 핵심은 말로 이루어지는 대화(conversation)가 아니라 글로 의사를 전달하는 보고(reporting)에 있습니다.

효과적인 의사전달이 이루어지게 하기 위한 의사소통 경영은 의사소통 경영 계획(plan communication management), 의사소통 관리(manage communications), 의사소통 통제(control communications) 프로세스를 통하여 이루어집니다.  

프로젝트 팀원들과 외부전문가 등을 포함한 다양한 이해관계자들마다 각자의 이해(利害) 수준 및 관계가 다를 수 있으므로 의사소통 방법이나 형식에 차이가 있을 수 있습니다. 이해관계자별 서로 다른 의사소통 방식을 계획한 후 이를 기반으로 프로젝트 보고 체계(system)를 수립하고, 이를 통하여 프로젝트 수행 경과 및 관련 정보를 전파 관리해 나갑니다. 수립된 프로젝트 보고 체계를 통하여 의사소통이 예상대로 원활히 이루어지는지를 확인하고 그렇지 못한 경우 프로젝트 보고 체계의 수정 및 보완을 통하여 의사소통 체계가 제고될 수 있도록 통제해 나갑니다.

의사소통 경영 계획(Plan Communication Management)

의사소통 경영 계획은 이해관계자와 가장 효과적(effective)이면서 가장 효율적(efficient)인 방식으로 의사소통을 하기 위한 체계(system)를 수립하는 것으로 이루어집니다. 효과적이라는 것은 올바른 정보를 전달하는 것을 의미하며, 효율적이라는 것은 그 정보를 원하는 이해관계자에게 적절한 매체나 보고 방식을 통하여 전달하는 것을 말합니다.

프로젝트 규모와 복잡도에 따라 이해관계자의 수는 달라질 수 있습니다.  이해관계자 수(n)가 많을수록 그들 간의 커뮤니케이션 채널 수는 n(n-1)/2로 증가합니다. 이해관계자가 2명인 경우는 커뮤니케이션 채널 수가 1개이지만, 5명인 경우에는 10개로, 12명인 경우에는 66개로 늘어납니다. 그러므로 이해관계자가 많은 경우 커뮤니케이션 채널 수를 줄이기 위하여 보고 체계(reporting system)를 그룹화하거나 위계적(hierarchical)으로 조직화하는 것이 필요합니다. 그러기 위해선 누가 누구와 커뮤니케이션을 할지(who will communication with whom), 누구에게 어떤 정보를 전달할지(who will receive what information)를 정하는 것이 중요합니다.

의사소통이 제대로 원활하게 이루어지지 않는 이유는 커뮤니케이션이 말이나 글을 통하여 단순하게 전달하면 된다는 생각 때문입니다. 커뮤니케이션은 생각과 같이 단순하게 이루어지는 것이 아니라 여러 단계를 거쳐 이루어집니다. 커뮤니케이션은 먼저 정보를 전달하고자 하는 발신자(sender)로부터 그의 생각을 말이나 글로 변환하는 인코딩(encoding) 단계를 거치고, 인코딩된 말이나 글이 소리, 메모, 편지, 이메일, SNS, 게시판 등의 다양한 매체를 통하여 전달되는 단계를 거친 후, 전달받은 말이나 글을 수신자(receiver)가 다시 그의 생각으로 변환하는 디코딩(decoding) 단계를 거쳐 이루어집니다. 

의사가 전달되는 과정에서 왜곡이 일어나는 이유는 생각이 말이나 글로 제대로 인코딩되지 않거나, 전달된 말이나 글이 다시 생각으로 제대로 디코딩되지 않으며, 말이나 글이 매체를 통하여 전달되는 과정에서 노이즈가 개입되기 때문입니다. 그러므로 각 단계에서 발생할 수 있는 왜곡을 최소화하기 위한 노력이 필요합니다.

 

자신의 생각을 정확하게 말이나 글로 표현하는 것이 쉬운 일은 아닙니다. 먼저 전달하고자 하는 생각을 단순하면서도 명료하게 정리하는 작업이 필요합니다. 자신의 생각이 제대로 정리되지 않은 사람은 말이 많아 횡설수설하거나 글이 지저분하며 중구난방인 경우가 많습니다. 핵심을 먼저 제시하여 전달하려는 메시지에 시선을 집중시킨 후, 그 핵심을 부연 설명하는 방식으로 인코딩을 하면 정보의 왜곡을 최소화할 수 있습니다. 

전달하고자 하는 생각을 제대로 정리하여 정확한 말이나 글로 전달했다 하더라도 정보를 전달받은 사람의 지식수준이나 이해도에 따라 그 정보를 각자 다르게 해석할 수 있습니다. 그러므로 전달한 메시지를 제대로 파악했는지에 대한 피드백 작업이 필히 이루어져야 합니다. 

정보를 전달하는 과정에서 개입되는 노이즈는 다양할 수 있습니다. 구두(口頭)로 의사를 전달하는 경우 화자(話者)와 청자(聽者) 간의 거리나 주위의 소음 문제로 의사전달이 원활하게 이루어지지 않을 수 있습니다. 또한 일관되지 않은 용어를 사용하여 의사를 전달하게 되면 발신자와 수신자 간의 용어 불일치로 의사소통이 제대로 이루어지지 않을 수 있으므로 사전에 ‘용어 정의(terminology definition)’ 과정을 통하여 사용하는 용어를 일치시키는 작업이 필요하기도 합니다. 그리고 전달하려는 메시지에 대한 배경 정보가 부족하거나 익숙하지 않은 내용을 거론하는 경우에도 의사전달에 문제가 될 수 있으므로 부연설명을 충분히 제공하는 것이 필요할 수 있습니다. 

이해관계자 간의 커뮤니케이션은 정보 공유 방식에 따라 3 가지로 나뉠 수 있습니다. 먼저 발신자가 특정 수신자에게 정보를 전달하는 편지, 메모, 보고서, 이메일, 팩스, 음성 메일, 보도 자료 등과 같은 푸시(push) 방식으로 이 경우에는 수신자가 정보의 내용을 정확히 이해했는지를 파악할 순 없습니다. 다음으로는 정보를 제공하고자 하는 발신자가 이미 서버에 올려놓은 콘텐츠를 수신자가 필요에 따라 직접 접속하여 정보를 가져가는 풀(pull) 방식으로 인트라넷 사이트, 이러닝, 지식 저장소 등이 있으며, 제공하고자 하는 정보가 많거나 수신자가 많은 경우에 사용되는 방법으로 블로그나 유튜브를 통하여 필요한 정보를 공유하는 방식을 예로 들 수 있습니다. 마지막으로는 발신자와 수신자가 미팅이나 전화 통화, 화상 회의 등을 통하여 쌍방향으로 실시간 정보를 주고받는 인터액티브(interactive) 방식으로 커뮤니케이션 당사자 간의 공통된 이해를 보장하는 가장 효율적인 방법입니다.

의사소통 활동은 프로젝트 팀 내부적(internal) 또는 외부적(external), 공식적(formal) 또는 비공식적(informal), 수직적(vertical) 또는 수평적(horizontal), 공개적(official) 또는 비공개적(unofficial), 문서 기반(written) 또는 구두 기반(oral) 등의  다양한 차원(dimension)을 고려하여 이루어질 수 있습니다. 예를 들어 공식적인 경우와 비공식적인 경우, 그리고 문서 기반인 경우와 구두 기반인 경우를 동시에 고려하여 공식적인 문서 기반의 의사소통은 보고서나 회의록으로, 비공식적인 문서 기반의 의사소통은 이메일이나 문자 메시지 또는 메모로, 공식적인 구두 기반의 의사소통은 정기 회의이나 발표회 또는 브리핑으로, 비공식적인 구두 기반의 의사소통은 비정기 회의나 즉석 토의 또는 대화 등으로 이루어질 수 있습니다.

이상에서 거론한 바를 고려하여 의사소통 채널을 최적화하고, 의사소통 과정에서 발생할 수 있는 노이즈를 최소화할 수 있는 의사소통 방식을 고려하여 최종적으로 구체적인 의사소통 체계 수립을 계획합니다. 먼저 공식적인 의사소통 체계를 수립하고, 비공식적인 의사소통 체계는 프로젝트 진행 과정에서 필요시 마련합니다. 예를 들어 프로젝트 개시 시 이루어지는 킥오프(kick-off) 미팅, 진행 과정에서 필히 수반되어야 하는 주간, 월간, 연차 진도 회의, 그리고 주요 마일스톤이 마무리되는 시점에서 이루어지는 마일스톤 점검회의, 마지막으로 최종 결과보고회 등을 정할 수 있습니다. 그리고 예를 든 회의 과정에서 함께 공유되어야 할 주간, 월간, 연차 보고서나 주요 마일스톤인 WBS 워크패키지를 다룬 ‘WBS 워크패키지 리포트(WBS work package report)’ 등을 의무적으로 제출하도록 정하고, 효과적인 보고가 가능하도록 보고서 양식과 PPT 템플릿을 통일화하는 것이 필요합니다.  

의사소통 관리(Manage Communications)

수립된 의사소통 체계를 기준으로 프로젝트 진행 과정에서 의사소통을 관리해 나갑니다. 단순한 관련 정보의 배포 수준을 넘어, 프로젝트 이해관계자에게 전달되는 정보가 적절하게 생성되고 형식화되어 의도된 대상에게 전달되었는지를 확인합니다.

그러기 위해서는 효과적인 정보 유통 기술(distribution technology)을 활용하는 것이 필요합니다. 먼저 미디어를 선택합니다. 서면으로 할지 구두로 할지, 비공식 메모를 활용할지 공식 보고서를 활용할지, 대면 보고를 할지 화상회의나 이메일과 같은 비대면 보고를 할지를 선택합니다. 

서면으로 할 경우 작문 스타일을 정합니다. 먼저 함께 사용하는 단어를 통일화시켜 그 단어의 의미를 명확하게 하기 위해 용어 정의를 합니다. 문장 구조는 개조식으로 할지 서술식으로 할지를 해당 보고서에 따라 서로 다르게 정합니다. 개조식은 글을 짧게 끊어서 중요한 요점을 나열하는 방식으로 핵심적인 정보를 전달하는 데는 효과적이지만, 부가적인 설명이 없기에 내용의 기승전결이나 스토리를 이해하는 데는 한계가 있으므로 구체적인 정보나 내용의 흐름을 전달하고자 할 경우에는 서술식으로 전개하는 것이 더 좋을 수 있습니다.

구두로 이루어지는 회의 관리는 의제(agenda) 준비와 갈등 관리 차원에서 이루어질 수 있습니다. 회의 전에 의제가 준비되지 않고 회의가 시작되면 회의의 목적이 희석되어 회의 시간이 길어지고 의견이 중구난방으로 나올 수 있어 효과적인 회의가 어려울 수 있으므로 의제 준비는 필히 사전에 마련되어야 합니다. 회의 중에는 서로 의견이 달라 많은 갈등이 발생할 수 있습니다. 모든 회의 참여자의 의사는 존중되어야 하므로 상대 의견을 부정하거나 비방하는 발언은 애초에 차단될 수 있도록 회의의 기본 규칙(ground rule)으로 예를 들어 ‘공격적 말투 NO! 긍정적 대화 OK!’와 같은 슬로건을 회의장에 마련하는 것도 좋은 방법이 될 수 있습니다. 

프레젠테이션을 할 경우엔 PPT(power point) 한 장에 너무 많은 정보를 담으려 하기보다는 핵심적인 내용만 담아 전달하고자 하는 내용에 시선을 집중시키는 것이 필요합니다. 특히 글자가 너무 많으면 시선이 분산되어 시청자들이 발표자의 말에 귀를 기울이지 못하게 되므로, 글자를 최소로 하고 핵심적인 그래프나 사진, 또는 이미지 등의 시각적 자료를 활용하여 PPT를 디자인함으로써 회의가 지루하지 않게 진행될 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 발표 시 청중과 시선을 마주하지 않고 스크린이나 모니터에 시선을 고정시킨 채로 발표를 하게 되면 회의가 따분해질 수 있습니다. 발표자는 한 장소에 오래 머무르지 말고 장소를 수시로 옮겨가며 청중 가까이로 다가가 적절한 바디랭귀지(body language)를 섞어가며 청중들과 함께 교감하기 위해 노력해야 합니다. 또한 특정한 내용을 가리키기 위하여 스크린 위를 레이저 포인트 빛으로 휘젓거나 흔들어대는 행위는 시청자의 시선을 피로하게 할 수 있으므로, 지시봉으로 가리키듯이 PPT 화면의 해당 위치를 거론할 때 레이저 포인트로 정확히 가리키는 식으로 발표하는 것이 좋습니다.

‘능동적 경청’은 상대방의 말을 인정하고, 명료화하며, 이해를 확인하는 과정을 통하여 이루어질 수 있습니다. 상대방의 말을 인정하는 것은 그 말의 옳고 그름을 분별하거나 판단하는 것이 아니라 일단 있는 그대로 받아들이는 것을 말합니다. 상대방의 말을 있는 그대로 받아들여 그가 전달하려는 내용을 명료하게 정리한 후, 자신이 이해한 내용이 상대가 전달하려는 내용과 일치하는지 그 여부를 되물어 재확인함으로써 상대방의 생각과 자신의 생각이 동감을 이룰 때 비로소 능동적 경청이 이루어지게 됩니다. 

상대방의 말이 애매모호하거나 이해하기 어려울 때는 명료하지 않은 부분에 대해 질문을 하거나 추가 정보를 요청하여 상대방의 의도를 명확히 파악하는 것이 필요합니다. 상대방이 전달한 내용을 자신이 올바르게 이해하고 있는지 여부를 재확인하는 과정은 오해를 방지하고 대화가 원활히 이루어지게 하는 데 도움을 줍니다. 예를 들어, “제가 이해한 것이 이러저러한데 그 내용이 맞나요?”라고 되묻는 것은 이해를 확인하는 한 방법일 수 있습니다. 이해가 부족하거나 오해가 생기지 않도록 노력함으로써 상대방과의 대화가 더 효과적으로 이루어져 의사소통이 개선될 수 있습니다.

의사소통 통제(Control Communications)

프로젝트를 둘러싼 이해관계자들이 필요로 하는 정보를 충족시킬 수 있도록 의사소통 과정을 모니터링하거나 통제해 나가는 것이 필요합니다. 적절한 메시지(right message)가 적시(right time)에 적절한 대상(right audience)에게 전달되도록 관리하는 것이 의사소통 통제의 핵심입니다. 아무리 적절한 정보라 하더라도 적절한 시점이 아니거나 관심이 없는 사람에게 그 정보를 전달하는 것은 그다지 필요 없는 의사소통 행위가 될 수 있습니다.

구현된 의사소통 결과와 계획된 의사소통 경영 방안을 비교하여 프로젝트에 관한 의사소통이 제대로 수행되고 있는지를 확인하고, 계획된 의사소통 경영 방안의 실효성(effectiveness)을 주기적으로 검토함으로써 의사소통의 성과(performance)를 제고해 나갈 경우 이해관계자들로부터의 도움을 효과적으로 이끌어올 수 있습니다.

의사소통, 왜 어려울까요?

의사소통이 어려운 이유는 편견과 자기주장 때문입니다. 진리는 둘일 수 없고 하나인데 그 진리를 서로 다르게 말하는 이유는 무엇일까요? 하나의 진리를 사람마다 다른 카르마로 받아들이고 해석하기 때문에 각자가 자기만의 시각에서 바라보는 편중된 견해를 가지고 그것이 옳다고 고집하기 때문입니다. 그러므로 자기 견해만을 고집하고 상대의 견해를 인정하지 않는 것은 어리석은 짓입니다. 10년 전 자기 자신의 생각이 지금의 자기 생각과 많이 다르듯이 각자의 생각이 다른 것은 너무도 당연한 것입니다. 진리는 하나이지만, 각자의 카르마가 다르기에 서로 다르게 이해하는 것이 당연하다는 사실을 아는 사람은 다투지 않습니다. 편견에 붙박여 있으면 말싸움을 하게 되지만, 편견을 버리면 말싸움을 할 일이 없습니다. 

의사소통(意思疏通)은 뜻과 생각이 트여 통한다는 말입니다. 서로의 뜻과 생각이 트여서 잘 통하지 않는 이유는 의사소통 채널 상에 노이즈가 끼기 때문이고, 서로 다른 스키마(schema)를 가지고 있기 때문이며, 있는 그대로 바라보지 못하기 때문이고, 도움을 받고 있다는 사실을 모르기 때문입니다. 의사소통 채널 상의 노이즈는 ‘경청’을 통하여, 서로 다른 스키마는 ‘이해’를 통하여, 있는 그대로 바라보지 못하는 것은 ‘인정’을 통하여, 도움을 받고 있다는 사실을 모르는 것은 ‘존중’을 통하여 해결될 수 있습니다.

ㅇ 경청

경청이란 그 사전적 의미에 따르면 상대의 말을 듣기만 하는 것이 아니라, 상대방이 전달하고자 하는 말의 내용은 물론이며, 그 내면에 깔려있는 동기나 정서에 귀를 기울여 듣고 이해된 바를 상대방에게 피드백(feedback)하여 주는 것을 말합니다. 전라도 사람들은 ‘거시기’라는 사투리로 모든 의사소통이 가능하다고 합니다. 이는 그들이 말 자체보다는 처한 상황을 알아차릴 수 있기에 가능한 것일 것입니다. 

경청이 핵심은 잘 들어주는 것에 있습니다. 잘 들어준다고 해서 모든 요구를 다 충족시켜주어야 한다는 말은 아닙니다. 예를 들어 처와 어머니의 이해관계가 상충될 때, 두 사람의 요구사항을 어떻게 맞춰줄 수 있을까요? 두 쪽의 이야기를 모두 들어주되 요구사항을 충족시켜 줄 수 있는 쪽은 충족시켜 주고, 충족시켜 줄 수 없는 쪽은 죄송하다고 하면 될 일입니다. 아무리 많은 요구를 들어주더라도 상대가 만족하지 못하는 것은 당연합니다. 사람이란 원래 준 것에 대한 감사보다는 주지 않은 것에 대한 불만이 더 크기 마련입니다. 10가지를 잘해주고 1가지를 잘못하면 잘해준 10가지보다 못해준 1가지를 곱씹는 게 사람입니다. 깨끗한 물에 구정물 한 방울을 떨어뜨리면 구정물이 되듯. 잘 들어주기 위해서는 입보다는 귀를 앞에 두어야 합니다. 즉 자기 말로 분별을 내기보다는 먼저 상대방의 말에 귀를 열어주는 게 우선이 되어야 합니다. 범인(凡人)은 귀보다 입이 앞서지만, 성인(聖人)은 입보다 귀를 앞세우기에 성인의 성(聖) 자를 그렇게 표현하는 것입니다. 의사소통을 제대로 하기 위해서는 황희 정승과 같이 상대방의 말에 귀를 열어두는 성인의 자세가 필요합니다.

듣기의 종류는 자기 관점에서의 듣기와 상대 관점에서의 듣기로 구분될 수 있습니다. 자기 관점에서의 듣기는 일절 안 듣기, 듣는 체하기, 골라서 듣고 싶은 것만 듣기, 집중해서 듣기로 나뉩니다. 상대 관점에서의 듣기는 상대방의 이야기에 귀 기울여 듣기, 상대방의 입장에서 듣기, 들으면서 맞장구 쳐주기, 말을 많이 하지 말고 들으면서 계속 짧은 질문 던지기로 듣기의 깊이를 높여나갈 수 있습니다. 경청이 되려면 상대의 관점에서 들을 수 있어야 합니다.

ㅇ 이해

이해란 자신을 상대의 아래에(under) 두는(stand) 것을 의미합니다. 남자가 여자에게 결혼 프러포즈를 할 때 무릎을 꿇고서 상대방을 위로 바라보며 간곡히 결혼을 요청합니다. 결혼뿐만 아니라 큰 부탁을 할 때는 누구나 저자세를 취하기 마련입니다. 자신을 낮출수록 상대방으로부터 승낙을 이끌어내기가 쉬워지며, 고자세로 요청할 경우엔 상대방의 승낙을 이끌어내기가 어려워집니다. 

노자는 ‘대국자하류 천하지교(大國者下流 天下之交)’라고 했습니다. 큰 나라는 하류에 거해야 천하가 모여든다는 의미로, 큰 사람일수록 스스로를 낮춤으로써 세상이 모두 모여들게 한다는 낮춤의 지혜를 설파했습니다. 세상 모든 것은 높은 곳에서 낮은 곳으로 흘러 모이기 마련입니다. 그러나 대부분의 어리석은 사람들은 높은 곳에 우뚝 서서 세상 모두를 다 가지려 합니다. 이것은 자연법칙에 위배되기 때문에 결국엔 모든 것을 잃을 수밖에 없습니다. 가장 높은 곳에 설수록 모든 것은 흘러 빠져나가게 되어 있습니다. 

괴테도 타인의 마음을 이해하려면 누구를 대하든 자신이 아랫사람이 되라고 했습니다. 그러면 저절로 자세가 겸손해져 상대에게 좋은 인상을 안겨줘 상대가 마음을 연다고 했습니다. 상대방의 사정을 진정 이해하려면 먼저 상대방이 무엇을 필요(needs)로 하는지를 살펴 그 니즈를 충족시켜 주기 위해 무엇을 도와주면 될지를 생각해야 합니다. 이 세상 모든 것은 빛 가루들의 파동 덩어리에 불과합니다. 그 파동의 떨림에는 각자 그럴만한 연유가 있습니다. 그런 상대를 진정 이해하려면 그 떨림에 그럴만한 연유가 있음을 이해해야 합니다. 

ㅇ 인정

인정은 상대를 있는 그대로 바라보는 것입니다. ‘옳다, 그러다’를 분별하지 않고 있는 그대로 바라보고서 서로가 다름을 받아들일 때 인정이 가능해집니다. 이솝 우화 ‘여우와 두루미’에서, 여우는 두루미를 저녁식사에 초대해 납작한 접시에 수프를 담아내어주고, 두루미는 앙갚음을 하듯 여우를 초대해 기다란 병에 수프를 담아내어줍니다. 여우와 두루미 모두 상대방의 입장을 배려하기보다는 자신의 입장을 고집합니다. 자신을 고집하면 상대가 자기와 다름을 인정할 수 없습니다. 

있는 그대로 바라보지 못하는 이유는 각자의 스키마(schema), 즉 도식(圖式) 때문입니다. 자기 도식에 갇혀 자기 주관이 옳다고 고집할 때 아집과 편견에 사로잡히게 됩니다. 화성에서 온 남자와 금성에서 온 여자가 서로 다투는 이유는, 화성에서 태어나서 자라 도식이 만들어진 남자가 금성에서 태어나서 자라 도식이 만들어진 여자의 생각을 인정하지 않고 틀렸다고 주장하기 때문입니다. 

스키마를 다른 말로 카르마(karma)라고도 합니다. 진리는 둘일 수 없고 하나인데, 그 진리를 서로 다르게 말하는 이유는 카르마가 다르기 때문입니다. 카르마가 다르면 같은 정보가 들어가더라도 다른 함숫값이 나오게 됩니다. 내 안의 정보에 따라 세상이 다르게 보입니다. 그 정보가 나와 너를 나누는 내용이면, 내 것을 챙기는 데 인생을 허비하게 되지만, 내가 따로 존재하는 것이 아니라 모두가 하나로 연결되어 있는 한 몸이라는 내용이면, 다 함께 잘 사는 방법을 생각하게 됩니다. 

제 눈의 안경이라고 했습니다. 상대는 자신의 거울입니다. 내 안에 부정이 들어 있으면, 세상 즉 상대도 부정으로 보입니다. 이성계가 어느 날 무학 대사에게 농을 하며 놀자고 했습니다. 이성계가 무학 대사에게 먼저 ‘나는 대사가 돼지로 보이오!’라고 하니 무학 대사가 이성계에게 ‘저는 임금님께서 부처님으로 보이옵니다!’라고 응대하였습니다. 이성계가 무학 대사에게 ‘이보시오, 대사. 나는 대사가 돼지로 보인다고 했는데, 왜 대사는 내가 부처님으로 보인다고 하셨소?’라고 되묻자, 대사가 끌끌 웃으며 이성계에게 ‘전하, 원래 돼지 눈에는 돼지만 보이고, 부처님 눈에는 부처님만 보이는 법이옵니다.’라며 보기 좋게 한 방을 날린 일화가 있습니다. 돼지 눈에는 돼지만 보이고 부처 눈에는 부처만 보이듯이, 부정적인 사람에게는 매사가 부정으로 보이고 긍정적인 사람에게는 매사가 긍정으로 보이는 법입니다.

상대방의 생각이나 의견을 있는 그대로 바라보면 그 속에서 내가 생각하지 못한 정보를 찾아내 활용할 수 있지만, 주관을 고집하며 시비를 하게 되면 어느 것도 도움이 되지 않습니다. 의견 차이를 있는 그대로 받아들이면 서로 다른 다양한 생각들로부터 창의성을 이끌어낼 수 있습니다. 의견 대립은 피해야 할 대상이 아니라, 무언가를 얻을 수 있는 기회로 봐야 합니다.

ㅇ 존중

더욱더 잘하게 하려면, 먼저 살펴서 인정하고, 그런 다음 잘 쓰일 수 있음을 찾아 존중해야 합니다. ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다!’고 했습니다. 그러나 칭찬은 더 뛰어난 잘난 사람이 그보다 못한 사람에게 하는 행위입니다. 단순한 칭찬을 넘어, 상대방을 진정으로 존중하는 태도로 나아가야 합니다.

그들 덕분에 내가 살아갈 수 있음을 깨달아 그들에 대한 감사의 마음이 저절로 일어나야 그들을 진심으로 존중할 수 있게 됩니다. ‘덕분에 행복했고, 행복하고, 행복할 것입니다’라고 상대를 인정하며 그들의 존재 자체를 소중히 여기면, 내 주위에 사람들이 모여 계속 도와줍니다. 그러나 제 잘났다고 푼수를 떨면 주위 사람들이 모두 떠나게 됩니다.

그들을 이용하려는 마음이 조금이라도 있다면, 그들의 도움을 이끌어내기란 쉽지 않습니다. 그들을 먼저 성공하게 하고, 내 성공은 나중으로 미루는 마음이 진정한 사랑이며, 모두를 이롭게 하는 길입니다. 내 이익을 앞세우면, 결국 의리를 상하게 됩니다. 순결로써 사귐을 길게 가져가는 것이 중요합니다. 순결이란 잡된 것이 섞이지 아니하고 깨끗한 상태를 의미하며, 마음에 사리사욕이나 사념 따위와 같은 더러움이 없이 깨끗함을 말합니다. 이런 순결의 마음으로 주위의 도움을 소중히 여기는 것이 진정한 존중입니다.

상대방의 말에 귀 기울이려 하기보다는 자기주장만을 하려 고집한다면 외부로부터 정보가 제대로 유입될 수 없습니다. 자기가 하고자 하는 말을 앞세우기보다 상대방의 말에 귀를 기울이려는 경청의 자세는 의사소통 채널 상의 노이즈를 줄여줍니다. 이 세상 대부분의 사람들은 서로 다른 정보와 소재들로 이루어져 서로 다른 스키마를 형성하고 있는데도 불구하고 자기의 생각이 옳다고 고집하고 다른 사람의 생각은 틀렸다고 무시하는 고자세를 취한다면 어느 누구와도 원활한 의사소통은 할 수 없습니다. 자신을 낮춤(under-standing)으로써 상대방의 다른 스키마를 이해할 수 있고, 결국 그들의 다른 생각을 있는 그대로 바라보는 인정이 가능해집니다. 그들의 다른 생각을 인정할 경우 비로소 다양한 생각들의 합(synthesis)을 통하여 창의적 문제해결이 가능해지게 됩니다. 

올바른 의사소통법

의사소통이 제대로 이루어지기 위해선 고집불통(固執不通)이 되어선 안 됩니다. 단단히 굳어지거나 꽉 부여잡고 있으면 어느 것도 통할 수가 없는 법입니다. 상대방이 이야기를 하고 있을 때 고지식한 자기 생각에 사로잡혀 있으면 어느 의견도 비집고 들어올 데가 없습니다. 내 생각을 놓아야 상대방의 의견이 들어올 수 있습니다. 

세상에서 의사소통이 가장 어려운 상대가 누구일까요? 가장 가까운 부부일 것입니다. 부부간의 의사소통이 가장 어려운 이유는 요구사항이 다양하고 많기 때문입니다. 부처님, 예수님, 공자님, 소크라테스 4대 성인인 중에서도 아내와 소통되지 않은 분이 두 분이나 됩니다. 예수님은 결혼을 하지 않으셨으니 제외하고, 공자님은 처가가 권세가였기에 항상 장인과 처에게 홀대를 당하며 지내셨고, 소크라테스는 공처가로 유명합니다. 유일하게 아내를 설득시켜 출가를 하게 하신 분이 부처님입니다. 이토록 아내를 설득하기란 하늘의 별따기보다도 어렵습니다.

제대로 된 정보를 주지 못해서 상대방이 설득되지 않는 게 아닙니다. 많이 알아 전달해 줄 것이 많거나 말을 잘하는 역량을 가진 사람이 의사소통을 잘할 것 같지만, 그보다는 상대방의 입장에서 생각할 줄 알고 그 처지를 이해해 줄 수 있는 성품을 가진 사람이 의사소통을 더 잘합니다. 미인대칭 비비불이라고 했습니다. 비난, 비판, 불평보다는 미소, 인사, 대화, 칭찬으로 상대방의 이해와 협조를 이끌어낼 수 있을 때 성공적인 인간관계를 구축할 수 있습니다.

대화를 잘하는 방법은 한 번에  많은 것을 전달하려 하지 말고 먼저 상대방의 말을 잘 들어주는 데서 출발합니다. 내 말을 전하려는 욕심에 상대의 말을 중간에 끊거나 낚아채지 마세요. 더 이상 상대방이 할 이야기가 없을 때까지 충분히 들어주세요. 말을 전하지 못해도 상관없습니다. 다음에 또 만날 수 있으니. 상대방의 말을 잘 들어주어 우호적인 관계가 되면 다음에 또 만날 수 있는 기회는 얼마든지 있습니다. 내 생각을 전하여 상대의 생각이 바뀌게 하는 것은 불가능합니다. 상대방이 말을 하면서 스스로 답을 찾아가게 해야 합니다. 내 말을 많이 하는 것은 쓸데없는 에너지 소모전일 뿐입니다.

숫타니파타에서는 말을 잘하는 비결을 다음과 같이 전하고 있습니다. ‘가장 좋은 말을 하라. 이것이 그 첫 번째다. 진리에 맞는 말을 하라. 이것이 그 두 번째다. 남의 감정을 상하는 말을 하지 말라. 이것이 그 세 번째다. 진실을 말하라. 이것이 그 네 번째다.’라고. 진리에 맞는 말이라 하더라도 좋은 말이 아니면 하지 않는 것이 상책입니다. 대부분 사람들은 상대방의 의견을 듣고서 진리라는 잣대를 내세워 옳고 그름을 판별하고 답을 내어 가르치려 듭니다. 

답은 자신이 스스로 찾을 수밖에 없습니다. 가르치려 들거나 지시하게 되면 상대방이 듣는 듯하지만, 결국 실질적인 변화를 이끌어내지는 못합니다. 지시가 아닌 질문을 통해 상대가 대화의 주인공이 되게 하십시오. 질문이 주인의식을 만듭니다. ‘금주에 이런저런 일을 해!’라는 명령이나 지시보다는 ‘금주에는 어떤 일을 할 계획인지요?’라고 질문을 해 보세요. 그러면 스스로 계획을 제시하기에 당사자가 그 일의 주인이 됩니다. 어떤 문제 상황을 맞닥뜨리게 되었을 때 그 문제를 해결하기 위한 방안을 가르치려 하거나 지시하게 되면, 지시를 받은 상대는 그저 시킨 일을 하는 사람이 되고 맙니다. 반대로 질문을 던져서 상대방 스스로 어떤 식으로 그 문제를 풀면 될지 대안을 제시하게 하면 그 문제는 상대방 자신의 일이 됩니다. 지시는 수동을 불러오지만 질문은 능동을 불러옵니다. 질문을 던져 스스로 생각하고 결정하게 하여 상대가 그 일의 주인이 되게 하십시오. 

칭찬보다는 격려가 더 필요합니다. 일을 잘할 때보다는 실패하거나 실의에 빠져 있는 경우가 더 많기 때문입니다. 사람은 누구나 격려를 필요로 합니다. 격려는 낙담을 용기로 바꾸는 힘으로 작용합니다. 타인을 격려하면 격려를 받는 당사자도 힘이 나지만 격려하는 본인에게도 용기가 솟아납니다. 지시나 충고, 지적과 같은 잔소리는 하등의 도움이 되질 않습니다. 잔소리와 조언은 다릅니다. 잔소리는 듣고 싶지 않은 사람에게 해주는 이야기지만, 조언은 듣고 싶어 하는 사람에게 해주는 이야기입니다. 잔소리는 상대를 수동적으로 만들어 자립심이 길러지지 않게 합니다. 상대가 물어올 때까지 기다렸다가 상대가 들을 준비가 되었을 때 하고자 하는 말을 전달하세요. 

상담의 요체는 들어주고, 공감해 주는 데 있습니다. 충분히 들어주고 충분히 공감해 준 후에, 여러 번 요청할 경우 ‘나 같은 경우는 OOO 했다’는 식으로 자신의 의견을 얘기해 줄 순 있습니다. 처음부터 답을 주려고 하면 통하지 않습니다. 남의 말을 잘 듣는 법은 ‘상대방이 나에게 전하고 싶어 하는 마음이 무엇일까?’를 헤아리는 것입니다. 상대방의 마음을 이해하면 상대방의 동기가 보여 바르게 응할 수 있습니다. 상대와 제대로 소통하려면 ‘넌 또 다른 나’의 경지로 나아가야 합니다. 사람은 누구나 다 자기중심적이며, 다른 사람보다 자기 자신에게 더 관심이 많습니다. 그리고 사람은 누구나 다 다른 사람들로부터 인정을 받고 싶어 합니다. 내가 이렇듯 다른 사람도 이렇다는 것을 받아들이면 좋은 인간관계를 유지할 수 있고, 결국 그들로부터 도움을 이끌어낼 수 있게 됩니다.