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by 현성운 Apr 08. 2018

현성운이 만난 장사의 신 09 억대 연봉 점장이 현실로

김용수 대표 Part 2.

놀라운 이야기 하나 하겠다. 김용수 대표의 점장 5명 중에 3명이 1억 원 이상의 연봉을 받고 있다. 척박한 외식 환경에서 꿈만 같은 이야기다. “어떻게 하면 억대 연봉 점장이 될 수 있나요?”라는 내 질문에 그가 말했다.

“진정한 점장이란 스스로 판단할 수 있어야 합니다. 리더십도 발휘해야 하고 매출을 내려면 광고 또한 잘해야 합니다. 최소한 전단지를 돌려봐야 하고 해당 지역의 구석구석을 파악해야 합니다. 그리고 자신을 도울 오른팔이 있어야 합니다. 정리하자면 리더십은 기본이요, 의사 결정 능력과 상황 판단 능력이 있어야 하고, 고매출을 만들 수 있는 사람이라고 할 수 있지요"

그의 매장에서 김용수 대표를 만났다

저는 점장을 2가지 타입으로 구분합니다.

1. 유지형 점장 – 안정권에 있는 매장을 잘 관리하는 점장

2. 임원급 성장형 점장 – 부진 매장에서 매출 활성화를 일으킬 수 있는 능력을 가진 점장

점장의 능력에 따라 주어진 환경에서 성과 낼 수 있도록 배치하고 관리합니다.

매우 전략적이고 현명한 방법이 아닐 수 없다.

점장이 되려면 얼마의 기간이 필요하고 어떤 능력이 있어야 하는가?

매장 직급체제는 이렇습니다. '직원 – 실장 – 매니저 – 점장' 순인데 점장이 되려면 적어도 2년 이상의 시간이 걸립니다. 직원이 첫 입사하면 멘토와 2인 1조를 이뤄 OJT 교육을 실시합니다. 첫 근무는 홀에서 시작합니다. 그런데 만일 관리자급으로 육성할 친구라면 주방에서 먼저 근무시킵니다. 어떻게 사람을 구분하냐고요? 눈이 반짝반짝 빛나고 우리와 비전을 공유할 수 있는 친구라는 생각이 들면 주방 먼저 경험하게 하는 것이지요. 직원에서 실장이 되면 홀에서 주방으로 이동하고 매니저가 되면 다시 홀로 나와 고객을 관리합니다. 그리고 점장이 되면 환경을 분석하고 매출 향상 전략을 모색합니다. 든든한 주방 실장과 홀 매니저가 있기 때문에 가능한 일이지요. 점장은 발로 뛰는 사람이 아닙니다. 생각하는 사람입니다. 직원 관리, 고객관리, 매출관리 영역에서 전체를 지휘하는 역할을 하지요. 교육은 현장에서 자신의 직무를 수행하며 자연스럽게 이뤄집니다.

처음에는 이런 고민이 있었습니다. ‘내가 성격도 급하고 목표 또한 높은데 어떻게 하면 직원들과 비전을 공유할 수 있을까?’ 초기엔 시행착오를 겪었지만 나름의 결론을 얻었습니다. ‘그래! 내 머릿속에 있는 생각을 직원들에게 1부터 10까지 다 이야기해주고 함께 목표를 달성했을 때 성과를 분배하자. 이런 것들이 왜 우리의 행복으로 왜 직결되는지 구체적으로 얘기해주자’ 그래서 신규 매장을 낼 때는 이렇게 이야기합니다. 지금도 충분히 바쁘고 힘든데 우리가 왜 더 바쁘게 살아야 하고 왜 더 높은 목표를 갖고 왜 돈을 더 많이 벌어야 하는지 말입니다. 직원들에 대한 저의 진정성을 전달하고 함께 성과를 이뤘을 때 직원들과 분배하는 과정, 그때 변화되는 우리의 모습을 구체적으로 시각화하여 전달합니다.

그래서일까 그와 함께 하는 점장들은 근속연수가 많게는 11년에서 적게는 4년까지, 평균 8년이나 된다.

얼마전 전 매장 대표로 나도 CEO에 출현했다(전국 매출 1등 매장)

그와 11년을 함께한 윤광명 점장, 27 나이에 곧 억대 연봉 점장이 될 예정이다.

우노 다카시(2012).『장사의 신 기본 편 』. 샘 앤 파커스, 추천의 글 중.

세상에는 말로 '꿈꾸는 것'의 중요함을 이야기하는 경영자들이 많다. 하지만 아버지는 결코 입으로는 '꿈을 꾸라'라고 하지 않았다. 대신 "너희 들도 열심히 하면 이런 생활을 누릴 수 있어."라고 누구라도 동경할 만한 생활을 실제 보여주었다. 그것은 백 마디 말보다 훨씬 엄청난 임팩트였다. 아버지는 현실에서 그 모습을 그대로 이룬 '꿈'을 보여주었다. 그랬기 때문에 우리들 마음속 깊은 곳에서도 '이런 생활을 하고 싶다'라는 희망이 일었고, 그것은 우리가 열심히 할 수 있는 원동력이 되었다.

왼쪽에서 세번째가 김지환 이사. 김대표와 함께한 세월이 11년이다

김지환 이사에게 왜 이렇게 오랫동안 김용수 대표와 함께 하고 있냐는 질문을 했다.

‘대표님이라면 믿음이 있습니다. 끝까지 함께 간다는 믿음이요. 제가 십 수 년 전에는 보쌈집에서

설거지며 배달일을 했지만 지금은 여러 매장을 관리하는 이사가 되었거든요. 대표님은 우리와 구

체적인 비전을 공유하고 그 꿈을 실현하고 모두와 나누고 있습니다”

실제로 김용수 대표의 매장들은 운영 관리 시스템이 매우 잘 되어있다. 투명성과 공정성을 기반

으로 모든 게 다 숫자로 관리되고 보여진다. 대기업 이상의 디테일함에 깜짝 놀랐다. 예를 들면 직원이 음식을 잘못 조리되어 버려졌을 때는 무조건 POS에 입력한 뒤 해당 매장에서 비용으로 처리하게 한다. 직원이 판매 메뉴를 취식하는 경우에도 마찬가지다. 무조건 POS에 입력하고 비용을 지불하게 한다. 그래야만 투명하게 관리되고 공정하게 이익을 분배할 수 있기 때문에 이것을 철칙으로 한다. 게다가 정확한 손익관리를 위해 매월 말일 인벤토리를 실시하고 ‘전월 재고 + 금월 입고 – 금월 재고’를 파악하는 모습에 혀를 내두를 정도였다. 어려운 환경에서 이런 것들을 구현해내다니 김용수 대표에게 진심으로 존경을 표한다.

그들이 매주 임원회의를 하는 이유

매주 실시하는 임원회의 장면이다

우리 회사를 움직이는 다섯 기둥이 있습니다(필자 첨언: 임원급 성장형 점장을 말한다) 그런데 대표와 생각이 멀어지거나 다르게 해석되면 현장에서 차이가 발생하게 됩니다. 그래서 우리는 임원회의를 통해 함께 소통하고 체크하며 피드백하는 과정을 거칩니다. 제 생각을 먼저 공유한 뒤 임원들의 의견을 더해서 생각을 정리합니다. 한 가지 팁을 드리면 임원들의 의견을 듣다 보면 제 생각을 제대로 이해했는지 알게 되는 효과가 있습니다. 제가 100의 의미를 전달하면 아직은 70 정도를 이해하는 단계이지만 서로의 간격을 좁히고자 지속적인 노력을 하고 있습니다.

직원들을 위한 인센티브가 있냐는 필자의 질문에 점장 권한으로 매월 쓸 수 있는 회식비가 30만 원이고 그 달의 영업 실적이 좋으면 인센티브를 50만 원에서 ~100만 원을 점장 통장으로 넣어준다고 한다. 점장이 직원 관리를 잘할 수 있게 힘을 실어주는 격이다. 퇴직금 대비 또한 잊지 않는데 매 각 매장에서는 매월 일정 금액을 따로 떼어 퇴직금 적립을 한다고 한다.