혁신은 진짜 '설계'될 수 있을까
'룬샷'에서 찾는 브랜드 마케팅 키워드
“그래서 이 광고하면 뭐가 달라지죠?”
본부장님이 묻는다. ‘하아…’ 콘티 보고 하러 들어간 건데 이렇게 근본적이고도 갑작스러운 질문을 받으면 시선은 갈 곳을 잃는다. 회의실엔 어색한 공기만 둥둥 떠 다닐 뿐. ‘그러게, 이 광고하면 대체 뭐가 달라질까.’ 일단 고객의 인지와 태도가 변화며 우리 브랜드와 뿅 하고 사랑에 빠질까. 글쎄. 요원해 보인다. 그럼 이 광고를 안 한다면? 그것도 좀 그렇다. 섣불리 대답하기 쉽지 않다.
그가 창밖으로 잠시 시선을 던지더니 다시 차분하게 말을 이어 같다.
“우리 회사가 올해에만 한 20편의 광고를 했죠? 생각해 보면 뭐가 남았나 싶어요. 한편 한편 최선을 다한 것 같긴 한데, 지나고 나서 보니 다 따로 노는 것 같기도 하고. 연말인데 우린 그동안 뭐 했나 싶어서 물었어요. 제 의견 틀리나요? 어떻게 생각해요?”
저요?틀리긴. 핵심을 짚는 물음이라고 생각한다. 나도 적극 동의하는 부분이다. 그런데 정말 놀라운 건 작년 연말에도 비슷한 얘기가 있었다는 점이다. 그래서 연말이 되면 심기일전하며 눈에 힘을 ‘헙!’ 주고 앉아 내년도 캠페인을 기획한다. 브랜드 아이덴티티를 재정비하고 섹시한 슬로건을 다시 뽑아 대대적인 캠페인을 준비한다. 키 비주얼과 컬러 폴리시를 가다듬고 봄이 되면 드디어 대단원의 막이 열리며 새로운 캠페인이 시작된다.
그러다 캠페인이 중반을 향해 달려갈 때 쯤, 회사 안과 밖에서 이슈들이 터진다. 신규 상품 론칭이 지연되고, 브랜드 호감도 하락 이슈가 뒤를 잇는다. 거기에 더해 각 상품 매출을 담당하고 있는 부서에서 몸이 닳아 오르기 시작한다. 생각보다 실적이 좋지 않아서다. 여기저기서 다급하게 터지는 이슈와 이벤트들 사이에 있다 보면 회사가 유기적으로 움직이는 생물이 맞다는 게 피부로 느껴진다.
어쨌든 당장에 매출을 올려야 하는 사업부서에서 마음이 급해지기 시작하면 사람들은 공격적으로 변한다. 어쨌든 뭐든 빨리 해야 할 상황에 내몰리는 것이다. 이때 눈앞에 알짱거리는 브랜드 마케터는 참으로 눈엣가시일지 모른다. 지금 한 개라도 더 팔아야 할 때 “뭐? 브랜드? 캠페인? 대체 뭣이 중헌디?” 라는 말이 안 나올 수가 없는 것이다. 그렇게 당장 돈 벌어야 한다는 사업부서의 목소리는 곧 지엄한 방향성이 되어 광고 한 편 한 편의 내용과 제작 여부에 실질적인 영향을 미친다.
이번 광고는 어떤 목적을 위해 만들어지는지, 그리고 유튜브 매체는 어떤 효과성과 한계를 지니는지 가늠할 여유가 없다. 그러니까 이 광고로 고객의 인식을 바꿀 것인지 태도를 바꿀 것인지 행동을 하게 할 것인지, 혹은 이 매체를 이용하는 이들의 특징은 어떻고 한계는 어떤지를 고려하지 전에, 우선은 살고 봐야 하는 것이다. 일단은 뭐가 됐든지 매스에 우리 상품을 노출해서 우리 상품을 알리고 팔아야 하는 것이다.
역시 배는 산으로 가야 제맛!우리 광고가 산으로 가는 이유는요
회사에는 참으로 다양한 부서들이 있는데, 그러다 보니 참으로 다양한 욕망이 충돌하게 된다. 누군가에게 브랜드 광고는 팔자 좋은 사치품일 수 있고, 또 누군가에겐 내가 담당하는 상품의 한 귀퉁이라도 넣게 되는 좋은 기회일 수 있다. 또 누군가에겐 이번 프로모션 내용을 자막으로라도 반드시 집어넣어야만 하는 절체절명의 동아줄일 수도 있다. 그런 욕망들의 우선순위를 정하는 게 바로 경영이고 전략인데, 이게 참 말처럼 쉽지 않다. 어찌 보면 그것이 냉혹한 비즈니스의 현실이며, 미생들의 전쟁터에서 매일같이 일어나고 있는 생존경쟁이다.
그런데 어쩔 수 없는 상황에서 어쩔 수 없는 일들만 내몰려서 하다 보면 문득 깨닫게 된다.
‘아, 산으로 가고 있구나,’
그렇게 다양한 이해관계자들의 다양한 욕망을 담아 섞어찌개 같은 광고가 갑작스럽게 뿅 하고 튀어나오게 된다. 그게 한 개 두 개 쌓이다 다시 연말에 같은 질문이 나온다.
‘그래서 올해는 뭘 남겼을까요?’
이것도 넣고 저것도 넣자! 그래 그것도 넣어! 다 놓고 섞어찌개 뿅~ 근데 이건 누가 먹지??진짜 최악은 우리들끼리 회사 안에서 지지고 볶는 동안, 우린 고객으로부터 상당히 멀어져 버렸다는 것이다.
20편의 광고가 정렬성을 가졌느냐 따로국밥처럼 제멋대로 만들어졌느냐보다 더 중요한 게 있다. 근본적으로 그 정렬성이라는 게 이루어졌다 한 들 고객에게 가 닿았을까라는 생각이다. 그러니까 그 20편 중 우리가 치열하게 난상토론을 하며 겨우겨우 합일점을 찾아갔던 그 내용을 딱 1개만이라도 기억해 주는 사람이 있을까라는 말이다. FGD를 해보면 진짜 냉랭한 고객의 소리를 라이브로 들을 수 있는데, 그 생각을 하면 나도 문득 본부장님을 따라 창밖이나 내다보고 싶어 진다.
어쨌든 고객은 이미 제 갈길로 가고 있는데 우리는 목적을 잃어버리고 당파싸움에 찌든 조정 대신처럼 명분과 정당성의 논리를 세웠는지 모르겠다. 우리가 명분을 만들고 논리의 칼을 벼리는 방향은 바로 고객이 되어야 할 텐데 그게 빠져 있는 것 같아 사정없이 씁쓸해지는 자리였다.
그렇다면 어찌해야 할까.
나는 이전 편에서 눈여겨 볼만한 브랜드 채널들을 소개했다. 그들은 변화하는 유튜브 환경에서 과연 어떤 광고를 만들어야 할지 분명한 방향을 알려주고 있다. 나는 그 방향에 대해 2가지로 정리했었다. 핵심은 고객과의 관계 맺기였다.
* 전편 참고 - [스스로 브랜드가 된 사람들 ]
물론 전편에서 소개한 유튜브 채널들은 기업에서 운영하는 채널이 아니라, 기업 유튜브 채널이 따라 하기엔 어려운 면이 있다. 그래서 나는 또다른 전편에서 요즘 잘하는 기업들은 과연 어떻게 유튜브 채널을 운영하는지 살펴봤다. 현실과 이상 사이에서 최적의 타협점을 만들어 가고 있는 생생한 기업들의 예시였다. 그렇게 그들의 채널이 떡 상하고 있는 이유들은 6가지로 나눠 살펴봤다.
* 전편 참고 - [ 유튜브 기업 채널, 성공을 위한 6가지 키워드 ]
위의 두 편에 등장한 사례를 통해 이제는 잘하는 기업들이 어찌하는지 어느 정도는 알게 된 것 같다. 그런데 문제는 우리 회사 현실에 대체 어떻게 적용하느냐는 것이다. 그러니까 다 알겠는데, 대체 우리 회사에는 뭐하나 적용하기가 쉽지 않단 말이다. 담벼락 같은 상사와 스크루지 같은 예산 통제부서와 추상과 같은 성과측정 부서가 저승사자처럼 ‘어디 한번 해봐라’라고 하고 있으니 말이다.
다시 이 글의 처음으로 돌아가서, ‘그래서 올해는 뭘 남겼을까요?’에 대해 대답하기 어려운 이유는 위의 감정들이 복잡하게 얽혀서였던 것 같다. 어쨌든 정곡을 찌르는 질문임에는 분명하다. 그렇다면 우리는 매번 같은 실수를 반복하며 매번 정곡을 찌르는 질문을 받고 매번 같은 이유 때문에 괴로워해야 할 운명일까. 그렇게 괴로움을 매일 먹는 점심식사처럼 꼭꼭 씹어 먹으려 살아야 하는 걸까.
현실은 변하지 않는데 이상은 점점 멀어지고 있는 답답한 마음이 뭉게뭉게 피어오르던 요휴때 읽은 책이 눈에 들어왔다. 아니 ‘으악’ 소리가 날 정도로 재밌게 봤다. 어쩜 그리 지금의 상황과 딱 들어맞는지 막 줄을 치고 귀퉁이를 열심히 접어가며 읽었던 것 같다. 어쩌면 이 책에서 그 답답함의 돌파구를 찾을 수 있지 않을까. 이야기할 거리를 많이 던져주는 책을 만나는 건 언제나 신나는 일이다.
‘룬샷’에서 찾은 키워드 4가지
그 책은 바로 룬샷이라는 책이다. “룬샷?” 그래. 룬샷이란 주창자가 미친 사람 취급받는 혁신적인 아이디어를 말한다. 저자 '사피 바칼'은 이 책에서 이런 혁신적인 아이디어는 충분히 설계될 수 있다고 말한다. 그러니까 치밀한 기획을 통해 혁신이 만들어질 수 있다는 말이다. 혁신이 설계될 수 있다고 주장하는 저자의 이야기를 따라가다 보면 분명 수긍되는 부분이 있다.
무려 빌 게이츠 형님이 가방에 넣어 다닌 책! 정작 본인은 한국에서 이렇게 홍보되고 있다는 걸 알고 있으려나 ㅎㅎ나는 이런 혁신적인 아이디어의 탄생설화를 우리 브랜드 마케팅에도 적용해 볼 수 있을 것 같단 생각을 했다. 비즈니스의 혁신적인 아이디어와 브랜드 마케팅의 혁신적인 아이디어는 같은 맥락에서 탄생할 수 있기 때문이다. 그렇다면 그가 말한 그 ‘설계’ 우리가 안 할 이유가 있을까.
저자는 물리학자 출신인데, 그래서 그런지 혁신의 개념을 물리학적으로 설명한다. 나는 그중 가장 기억에 남는 키워드 4개를 소개하고자 한다. 실제로 이 책은 다양하고 방대한 아이디어와 사례들을 이야기하지만, 마케팅을 고민하는 우리들에겐 100가지 사례를 대신할 키워드가 아닐까 싶다.
첫 번째는 바로 <상분리>다. 이는 아티스트와 군인들을 분리하는 것이다.
아이디어를 내고 그것을 인큐베이션시키는 사람과 비행기를 조립하고 규칙대로 철저하게 점증하고 운영하는 사람은 전혀 다른 방식으로 일을 한다. 세상을 보는 프레임이 다르고 커뮤니케이션을 하는 프로토콜이 다르다. 같은 현상을 보고도 서로 다르게 해석한다.
그 둘을 철저하게 분리해야 한다. 여기서 핵심은 독립성이다. 책에서는 물리적인 공간까지도 철저하게 분리하라고 한다. 그렇게 기존의 사고방식과 프레임 안에서는 결코 생각할 수 없는 독창적인 아이디어를 배양하라고 한다. 이는 매일 루틴 하게 돌아가며 효율성 목표를 중시하는 운영 업무 부서에서 현식적인 아이디어는 상당수 쓸데없는 짓으로 묵살될 수밖에 없기 때문이다.
브랜드 마케팅 또한 마찬가지 아닐까. 루틴 하게 돌아가는 거대한 조직 내에서 효율성을 기준으로 브랜딩을 준비한다면 기획부터 쉽지 않아 보인다. 예컨대 배달의 민족에서 서체를 만들어 배포하겠다고 하면 이것의 ROI는 뭘로 측정할 수 있을까? 고객 인지? 호감도? 버즈량? 무엇이든 지표로 만들 수야 있겠지만 사업 운영 관점에서 바라본다면 그 어떤 브랜드 마케팅 활동도 시작이 어려울 수 있다. 일단은 ‘분리’ 해야 하는 이유가 여기에 있다.
두 번째는 바로 <동적 평형>이다
아무리 놀라운 아이디어라도 처음 탄생했을 때는 설익은 상태다. 저자는 아기와 같다는 말을 한다. 보호해 주지 않는다면 즉시 생명을 잃을 수도 있다는 의미다. 따라서 적극적으로 현장에 적용될 수 있도록 다리를 놔줘야 한다. 물론 현장의 피드백을 반영해, 설익은 아이디어가 현실적으로 개선될 수 있는 여지를 만들어야 한다.
최초의 레이더가 만들어졌을 때 공군 조정사들은 아무도 안 썼다고 한다. 기술은 끝내주는데, 파일럿들이 전투 중에 그걸 조작할 시간이 없어서다. 그래서 그 부분을 개선했다고 한다. 그렇게 시곗바늘 같은 것이 자동으로 돌아가면 녹색 화면을 만들어 내는 우리가 알고 있는 레이더가 되었다고 한다.
마케팅 아이디어가 어린아이와 같이 설익은 상태에서, 사장될 수 있는 이유는 너무나 많다. 그걸 현실화시키고 실제로 브랜드와 사업에 도움이 될 수 있는 아이디어로 개선할 수 있는 여지를 만들어야 한다. 그러니까 브랜드 마케팅 아이디어도 공염불이 되지 않으려면 실질적인 효과성이 나올 수 있는 끊임없는 검증과 보완이 필요하다. 마케터가 고객과 사업에 지대한 관심을 가지고 커뮤니케이션해야 하는 이유다.
세 번째, 조직은 <시스템적 사고>를 해야 한다
실패했을 때 1차원 적인 기업은 고객의 니즈를 왜 만족시키지 못했나를 분석한다. 반대로 시스템적 사고는 어째서 그런 의사결정이 나오게 됐는지를 추적한다. 이런 추적은 결과가 좋았냐 나빴냐와 상관없이 이루어지는 것이다. 과정은 개판이었지만 경쟁사의 실수로 결과가 좋을 수도 있기 때문이다. 결국 우리가 어떤 과정을 통해 그런 의사결정을 했고, 그런 결과물을 만들어 냈는지 곳곳의 의사결정 포인트를 짚어 보는 것이다. 조직의 구조적인 문제를 파고들고, 결국 이 부분을 해결하지 못하면 지속적인 성공을 만들기 어렵다는 의미다. 이 부분이 진짜 중요하면서 놀라운 인사이트인 것 같다.
우리가 반복되는 실수를 하면서 반복되는 후회를 하고 있는 사이 고객은 우리 브랜드로부터 저 멀리 가 버렸기 때문이다. 무엇이 잘못됐는지 어째서 그런 의사결정들이 반복되고 있는지. 각각의 의사결정 포인트를 짚어볼 필요가 있는 것 아닐까. 포인트 포인트를 짚어가다 보면 매년 같은 실수를 반복하고 있는 원인이 나올 수밖에 없다.
네 번째, 룬샷 관리자는 <정원사>가 돼야 한다
관리자는 스스로 모세가 돼서 이스라엘 민족들을 이끌고 '나를 따르라'고 해선 안된다는 말이다. 아이디어는 그런 독주식 리더십에서는 제대로 나올 수 없다. 스스로가 낸 아이디어와 사랑에 빠져 균형 잡힌 시각을 갖기 어려울 수 있다. 리더는 오히려 설익은 아이디어를 섬세하게 가꿀 수 있는 정원사 같은 사람이 돼야 한다. 아이디어를 독려하며 그것들의 성장과 가지치기를 도와야 하는 것이다.
이 내용은 CMO가 어떤 역할을 해야 하는지 명확하게 짚어주고 있다. 사실 많은 마케팅 요소들이 선택의 문제이기 때문에 마케팅 조직의 리더는 결국 게이트 키퍼로써 역할을 할 수밖에 없다. 빨간색이냐 파란색이냐, 섹시함이나 스마트함이냐, 냉철함이냐 따뜻함이냐. 그것을 세심하게 선택하고 가꾸는 것이 정원사의 역할이며 책임인 것이다. CMO는 결국 그것들을 선택해 날을 벼리는 사람이다. 선택하지 않으면 결코 뾰족해질 수 없다. 그런 정원사가 관리하는 정원에는 잡초들만 무성할 뿐이다.
정리
대체 우리는 일 년 동안 뭘 했나. 이 질문에 답을 하려다 보니 여기까지 왔다. 우리는 매년 같은 잘못을 하고 있고 같은 질문을 받으며 같은 실수를 반복하고 있었는데. 어쩌면 그건 다양한 부서가 존재하고 있는 커다란 기업에서 필연적으로 마주하는 구조적인 문제 때문인지도 모른다. 이런 문제를 해결하고 우리의 브랜드 마케팅이 고객에게 가 닿을 수 있기 위해, 룬샷은 문제 해결의 실마리가 될 수 있다. 브랜드 마케팅의 성공은 아래 4가지 관점에서 설계되어질 수 있다.
첫째, 상분리
둘째, 동적평형
셋째, 시스템적 사고
넷째, 정원사
우리가 실패하는 이유는 룬샷의 실패사례와 딱 들어맞는 것 같은데 어찌 보면 그게 참 소름 돋는다. 그렇지만 거대한 조직의 구조를 바꾸고 의사결정 포인트를 조정하고, 기준을 재정립하는 것은 쉽지 않은 문제다. 그렇다면 그것이 쉽지 않은 문제이기 때문에 과오를 반복할 것인가. 그것 또한 답이 될 수 없다. 이제 우리는 과감한 혁신 앞에 어떤 것부터 해야 하는지를 조금은 알게 됐다. 거침없이 현실 속으로 뛰어들 준비가 된 것이다. 위의 4가지 중에 단 한 가지 변화라도 준비해야 할 때다. 성공은 분명 '설계' 될 수 있다.
/ 다음 편 계속 /
p.s. 오늘은 X박스의 새로운 광고 한 편 소개 한다. 내가 남자들이 갖고 있는 판타지와 로망을 쫀쫀하게 자극 한다. ㄷㄱㄷㄱ
https://www.youtube.com/watch?v=DIMAujZpry0
