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Jan 07. 2024
2. 싸움의 값
사내 경쟁이 사내 전쟁이 되는 과정 (2)
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쌍둥이 조직 간의 내부 인력 줄다리기
A와 B는 커리어적으로 모든 것을 같이 배우고 같은 성공방정식을 체득하며 성장해 온 공채 입사동기입니다.
그렇기에 두 조직은 모두 유사한 시스템에 유사한 기술, 유사한 업무 프로세스를 자기 조직 안에 더 완벽하게 갖추기 위해 노력합니다.
똑같은 기획팀, 개발팀, 디자인팀, 영업팀으로 조직을 구성하고 비슷한 역할을 할 구성원들을 찾습니다.
그 과정에서 자연히, 기존 방식에 꼭 맞는, 이미 검증된 내부 인력을 두고 심한 줄다리기가 벌어집니다.
뒤숭숭한 분위기 속에서 애써 실무에 집중하던 실무자들은, 똑같은 목표, 똑같은 보상, 똑같은 업무에 리더만 다른 두 조직 중 하나를 직접 선택해야 하는 곤란한 상황에 놓입니다.
곤란해진 이들을 설득하기 위해 리더들이 현재로서 할 수 있는 최선은 '리더'간의 차이를 어필하는 것이 됩니다. 그렇기에 주로 리더와 당사자가 쌓아온 친분과 신뢰, 리더 개인의 역량과 전문성을 기반으로 구성원들을 설득해 나가게 됩니다.
"내가 가진 전문성이 그들의 전문성보다 중요해."
신사업팀장 A는, 우선 기획팀의 핵심인력들에게 순서대로 1:1 만남을 신청합니다. 그리고 그간 쌓아온 친분을 충분히 느낄 수 있도록, A와 팀원들이 함께 출장 갔던 일들, 어려운 프로젝트를 밤새면서 함께 해낸 일들이 마치 어제 같다는 이야기로 말문을 엽니다.
그리고 함께 일을 하며 같이 회사에 대해 어려움을 토로했던 공통분모에 대한 이야기로 넘어갑니다.
"그때 그 일도, 내가 처음부터 그렇게 기획단계에서 제대로 잡고 가야 한다고 말했었는데 말이야.
아무래도 우리 본부장님은 기획 쪽의 디테일한 문제는 마이너 한 문제라고 생각하시는 분이다 보니. 좀 아쉬운 부분이 있었지. 아, 물론 정말 정말 훌륭한 분이고 정말 존경하는 분이지만. 원래 자기가 전문성이 있던 부분을 더 중요하게 생각할 수밖에 없으니까. 본부장님은 세일즈랑 마케팅 쪽을 더 크게 보실 수밖에 없으셨을 거야."
이야기를 들은 팀원은 매우 공감하면서, 기획을 아주 중요하게 생각하는 조직들 중 크게 성공한 사례에 대해, 그리고 '기획만 완벽하면 서비스는 잘 될 수밖에 없다.'라고 주장하는 유명인의 말에 대해 함께 열변을 토해갑니다.
한창 흥분해서 마침내 '본부장님이 크게 보시는 세일즈의 결과들은 사실 기획자가 프로덕트를 얼마나 잘 기획하느냐, BM을 얼마나 잘 짰느냐에 대한 결과이지, 영업 담당자나 마케터들의 공이 아니지 않느냐.'는 이야기까지 나올 때쯤, A는 크게 동의하며 '그래서 내가 만드는 조직은 기획을 아주 아주 중요시하는 조직을 만들 예정'이라고 이야기합니다.
A는 모든 기획자들이 가장 이상적으로 생각할 조직 구조에 대해 이야기하며 '이제 내가 기획자들이 거쳐가면 최상의 포트폴리오를 쌓을 수 있는 그런 조직을 만들 것.'이라고 이야기합니다.
'네가 가진 전문성은 필요 없어.'
본부장 B는 기획팀원의 절반이 A의 신사업팀으로 이동하기를 선택했다는 이야기를 듣습니다.
놀란 B가 자신이 다시 한번 구슬려볼 생각으로 모든 기획팀원들과 1:1을 진행하자, 다들 다른 이유들을 둘러내지만 공통적으로 '기획에 더 집중하고 싶은 환경으로 가고 싶다.'는 이야기가 팀원들에게서 나옵니다.
B는 다른 팀원들에 비해 훨씬 중요한 결정에 대해 자유를 주고, 권리도 주며 많은 중요한 문제들에 대해 의견을 물어왔던 기획팀원들이 그러한 이유로 이동한다는 것이 어이가 없다고 느낍니다.
화가 나고 서운한 B의 마음속에 기획자들의 가치를 깎아내리는 생각들이 끊임없이 끼어듭니다.
'개발자들에 비해 개발 지식도 적고, 디자인에 대해 디자인 지식도 적고, 세일즈팀에 비해 고객에 대한 이해도도 적으면서 그들 모두에게 상사와도 비슷한 역할을 하게 해 주었는데도 저렇게 느끼다니. 구글, 페이스북에는 기획자가 없다는 말도 못 들어봤나? 없으려면 없을 수도 있는 직종의 사람들이 오히려 대우를 받더니 욕심이 과해진 것 아냐?'
동시에 B는 A가 참 바보 같다고 생각을 합니다.
자신이 방금 한 생각은 세일즈맨 출신인 자신뿐 아니라 모든 팀원들이 마음 깊숙이 조금씩은 갖고 있는 생각이기에, '기획자 위주의 조직'을 강점으로 내세워 조직을 세팅한다면, 재능 있는 개발자, 디자이너, 세일즈 담당자가 붙지 않을 텐데
아무리 훌륭하게 기획을 한들, 그것에 대해 긴밀하게 협력해 줄 스페셜리스트들이 없다면 무엇을 어떻게 할 생각인지...
당장의 인재 확보를 위해 참 근시안적인 선택을 했다고 생각하며 홀로 혀를 찹니다.
그리고 B는 기획팀원들의 조직이동 시점에 맞춰, 디자이너와 개발자, 세일즈 담당자 모두가 한 팀으로서 프로덕트를 기획하는 방향으로 본부의 작업 프로세스를 정비하였습니다. 그 과정에서 기획자가 할 일은 '팀원 간 의견 조율 및 관련 서류 정리' 정도로 축소되었습니다.
B는 줄어든 기획팀 인원수에 맞추어 업무량을 잘 조절했다고 생각할 뿐, 자신이 A를 보며 혀를 찼던 그 실수를 동일하게 하고 있다는 사실은 인지하지 못합니다.
경쟁을 위해 만들어진 신념
어느샌가부터 '기획을 극도로 중시하는 조직'인 자신들이, '그렇지 않은 B본부' 대비 더 우월하다는 믿음은 A팀 전체를 지탱하는 자부심이 되었습니다.
반대로 B본부는 '기획은 기획자의 전유물이 아니다. 기획은 탐구하고 실현하는 모두의 것이다.'라는 모토를 신념 삼아 새롭게 조직을 구축해 나갑니다.
조직이 분리되지 않을 때는 기획자와 개발자, 디자이너, 영업 담당자 모두가 균형을 맞추어 일을 하는 것이 옳다는 생각을 공유하던 사원들은, 갑작스레 회사가 묻는 '엄마가 좋아 아빠가 좋아'에 답해야만 하는 상황이 되었습니다. 남는 것도, 옮기는 것도 그 질문에 대한 답으로 받아들여졌습니다.
A팀의 기획자들은 B본부에 남은 일부 기획자들을 '기획자이면서 기획의 중요성을 모르는 사람들'로 생각하기 시작했고, B본부의 구성원 일부는 A팀으로 옮겨간 동료들을 '다 정해주면 구현만 하는 것을 편하게 생각하는 수동적인 사람들'로 생각하기 시작했습니다.
하지만 대부분의 사원들은 사실 어느 쪽이어도 크게 상관없는 경우가 많습니다. 그들은 A조직 B조직 상관없이 서로와 여전히 어울리며, 이런 상황을 만든 회사에 대해 큰 불만과 회의감을 키워갈 뿐입니다.
A 팀장님과 B 본부장님처럼 산전수전 함께 겪은 끈끈한 동료 사이를 한순간에 이렇게 만든 것도, 한 팀에서 함께 협력하며 잘 지내던 직원들을 단 1달 만에 이렇게 서먹하고 싸늘하게 만든 것도 모두 회사의 잘못된 결정 때문이라고 생각하고, 기업의 리더십에 대한 신뢰를 잃어버립니다.
그렇지만 모두가 같은 문제를 느끼고 있음에도, 네 편이냐 내 편이냐가 능력보다 중요한 이 살얼음판 위에서 누구도 함부로 이 문제를 입에 올릴 수는 없습니다.
사원들의 불만이 가시적으로 드러나지 않으니, 안 그래도 곳곳에서 터지는 문제로 정신이 없는 조직장들은 사원들의 생각에 신경 쓰지 못합니다.
내부 경쟁이 너무 치열해지면 조직 간 갈등과 괴리감이 커져 전사적인 협력을 저해할 수도 있다. 예를 들면, 과거 아더 앤더슨과 앤더슨 컨설팅 그룹이 결별하게 된 것은 컨설팅 운영 부분에서 지나친 내부 경쟁이 벌어졌기 때문이다.
- 허진, 『내부 경쟁의 득과 실』, LG주간경제, LG경영연구원, 2006, p17
전쟁에는 돈이 든다.
사원들은 한 명 한 명 휴대폰에 이직앱을 깔아가는 한편,
대표님은 요즘 A조직과 B조직 모두에서 생각보다 과하게 올라오는 충원 요청에 머리가 아픕니다.
A의 팀에서는 B본부와 같은 목표를 갖고 달리려면 AR/VR 엔지니어와 SW 엔지니어, 3D 모델러, 브랜드 제휴 담당자, 디자이너까지 32명이 더 필요하다고 하고, B조직에서는 최근 시스템을 바꾸면서 기존 디자이너, 개발자들과는 다른 역량을 가진 인재가 18명이나 필요하다고 합니다.
새 조직을 만들면서 어느 정도의 추가적인 비용은 각오했지만, 각 조직에서 요구하는 비용이 너무 많았습니다.
총 50명을 더 뽑으려면 채용담당자도 증원이 필요했고, 채용팀 외에도 자금팀, 인사팀, 총무팀, 경영지원팀의 회의 시간과 업무 내용이 2배가 되니 충원이 필요하다고 합니다. 거기에 사무공간과 장비까지, 부가적으로 드는 비용이 어마어마합니다.
거기에 최근 들어 퇴사자는 왜 이렇게 느는지, 신규 충원은 고사하고 기존 인력을 메우는 데만도 드는 비용이 큽니다.
대규모로 인력을 채용하는 만큼 프로젝트의 진행이 빨라지느냐 하면 그렇지도 않습니다.
대규모 채용이 시작되자 조직장들과 시니어들은 서류 검토와 면접으로 하루를 다 보내게 되어, 진행되던 프로젝트의 속도를 늦추었고 또한 아직 멈추지 않는 내부 인력 줄다리기 속에서 실무자들도 실무에 도통 집중하지를 못합니다.
대표님이 경쟁자들을 가리키며 승부욕을 자극해 각 조직의 낮은 효율을 올려보려고 하면, 병가나 건강상의 이유로 인한 휴직 및 퇴사가 눈에 띄게 늘어나고, 그걸 핑계로 조직장들은 효율성을 올리는데 도움이 된다는 비싼 솔루션들을 구매해 달라며 결재를 올려댑니다.
한쪽 조직에 좋은 것을 수락하는 순간, 다른 조직에서 공평하지 않다며 열을 내는 통에, 좋은 것을 들여보려고 할 때면 비용이 곱절로 들게 되었습니다.
승부욕을 불태워 더 높은 성과를 내라고 조직을 분리해 뒀더니 돈만 활활 태우며 성과는 내지 못하는 모습을 보고 대표님은 A팀장과 B본부장 모두에게 실망했습니다.
분명 '선의의 경쟁을 하며 모두 발전하라.'라고 확실히 메시지를 전해두었는데 둘 다 왜 그렇게 자기 팀만 생각하고 전사적 관점을 갖지 못하는지...
장기적으로도 전사적으로도 볼 줄 모르는 A와 B 때문에 지출한 수십억의 테스트 비용만이 뼈아프지만, 전부 사람을 잘못 본 그리고 그 사람들을 믿고 아낌없이 비용을 투자한 자신의 잘못이라고 생각하기로 합니다.
그 잘못을 지금이라도 돌이키기 위해 일단 지금 자신이 할 수 있는 최선이 무엇인지 고민하던 대표님은 이 테스트에 들이는 지출을 전부 멈추고, 여기에 들인 비용을 복구하는데 집중해보고자 합니다.
얼마 전 미국의 저명한 경제 잡지인 월스트리트저널은 세계적인 기업 가운데 하나인 소니가 최근 고전하고 있는 것은 치열한 내부 경쟁 때문이라고 분석하였다. (중략) 이제는 지나친 경쟁으로 조직 간의 괴리감이 커져, 실익이 없는 중복 투자가 있어도 전혀 통제가 되지 않고 있다는 것이다.
- 허진, 『내부 경쟁의 득과 실』, LG주간경제, LG경영연구원, 2006, p16
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