위클리 마케팅: 20년 4월 5주(4/27)
온오프라인유통본질,블랭크와무신사,디지털트랜스포메이션역량,마케터SQL
1. 온오프라인 유통의 본질은 사실 같다(Byline Network)
- 기사 요약)
. 2006년부터 2018년까지 국내 유통 평균 성장률은 전체 4.9% vs. 온라인 15.2%이다.
특히 최근 2016년부터 2018년까지 온라인 시장은 20% 이상의 높은 성장률을 보이고 있다.
. 앞으로 오프라인의 비중은 점점 줄어들 것이다.
온라인 유통은 2020년 약 133조, 2021년 159조, 2022년 190조 원의 시장이 형성되며, 2022년 약 49%에 육박할 것으로 전망.
. 이러한 상황에서도 온오프라인 유통의 본질은 다르지 않다.
온라인 유통에도 오프라인과 마찬가지로 판매할 '상품'이 필요하고 소비자에게 알릴 '전시공간'이 필요하다. 그리고 상품을 판매하기까지 '서비스'가 존재한다.
. 두 영역 간의 가장 큰 차이는 '물류'이다.
오프라인은 상품의 매장 전시와 결품 방지를 위해 얼마나 효율적으로 매장에 물량을 배송할 것인가가 초점이라면 온라인은 고객이 원하는 장소와 시간에 안전하게 배송할 수 있을 것인가에 초점을 맞춘다.
. 카테고리에도 큰 차이가 있다.
온라인으로 잘 팔리는 카테고리는 '여행 및 교통 서비스', '의복', '가전/전자/통신기기', '음/식료품', '화장품' 그리고 '생활용품'이 높은 비중을 차지하고 있다. 즉 규격화돼 있거나 주기적으로 구매하는 상품, 혹은 구매에 있어 경험 등 감성적 판단이 필요한 상품은 온라인이 아닌 오프라인에서 더 많은 소비자들의 선택을 받는다.
. 앞으로는 온오프라인이 공존할 수밖에 없다.
오프라인 유통의 강점은 '경험'과 '공간'이다. 특성상 '지역 상권'에 민감할 수밖에 없다.
온라인의 강점은 '유연함'이다. 시공간의 자유로움을 기반으로 다양한 상품을 기획할 수 있다. 그리고 '데이터'로 개인화된 상품 추천과 마케팅이 가능하다.
- 의견)
. 'Online Only'라고 외치던 시대가 있었다.
그만큼 오프라인 중심이던 유통을 온라인으로 전환하기 위한 선언적인 이야기였을텐데, 이제와서는 대부분 온오프라인의 공존 이야기를 많이 한다.
. 공존에 대한 전체적인 이견은 없다. 오히려 이 현상이 가속화될 것으로 전망한다.
'온라인 경쟁'이 훨씬 더 강도가 세지기 때문에 여기에 들어가는 수수료, 운영/마케팅 비용 등을 고려하면 두 채널 간의 들어가는 비용이 큰 차이가 안 날 것이다. 실제 쿠팡 밀크런에 들어가는 수수료나, 네이버 스마트 스토어에서 매출을 하기 위해 지불해야 하는 비용이 오프라인 비용 턱 밑에 왔다.
. 더 이상 온라인 채널이 '비용이 싼 채널'이라고 생각하면 안 된다.
흔히 온라인 매출 효율로 ROAS 300%, 500%를 이야기한다. ROAS 500%면 효율이 좋다는 이야길 많이 듣는데, 결국 이 방식은 수수료 20% 방식의 판매다. 나머지 배송, 운영, 수수료 등을 생각하면 대부분 수수료 30% 이상을 지불해야 한다.
온오프라인을 동시에 바라본다면 이 인식의 전환부터 우선 필요하다.
2. 비슷한 듯 다른 블랭크, 무신사, '이 차이'가 실적 명암 갈랐다(머니투데이)
- 기사 요약)
. 차기 유니콘 기업으로 주목받는 '블랭크'와 '무신사'가 상품 판매 전략에서 달랐고 그에 따라 작년 실적에서 엇갈린 성적표를 받았다는 소식.
. 블랭크는 작년 연결기준 매출 1315억, 영업손실 89억, 순손실 92억을 기록했다.
매출은 증가했으나 인건비 등의 비용 증가와 신사업 투자 등으로 가팔랐던 성장세에 제동이 걸렸다.
. 무신사는 지난해 매출은 전년대비 105% 증가한 2197억을 기록했다.
회원수도 550만 명으로 1년 전보다 두 배 이상 증가했고, 월평균 방문자는 1200만 명을 넘어섰다.
- 의견)
. 사실상 비즈니스 모델이 다른 두 회사를 비교한 기사라 의아했다.
설립한지도 4년 차이가 나는 두 회사를 놓고 비교를 했는데, 블랭크에 부정적인 느낌보다는 무신사와 비교할 정도로 성장한 것인가? 가 궁금할 정도였다.
. 결국 플랫폼으로서의 포지셔닝인지 아닌지가 두 회사의 명암을 갈라놓는 것 같다.
"고객은 더 이상 로열티가 없다" vs. "우리 고객은 로열티가 있다"는 차이 같이 느껴지는데, 전자의 접근이라도 하더라도 제품이나 브랜드에 대한 팬덤은 있어야 할 것이다. 아직까지 블랭크가 회사 자체로 화제가 되긴 하나 개별 브랜드들이 그런 수준까지 올라가진 못한 것 같다. 이유야 여러 가지겠지만 제품 이슈도 한몫을 한 게 아닌가 싶다. 반대로 무신사의 경우는 패션이라는 버티컬 카테고리에 갚이 파고들었고, 사이트가 이미 브랜드고 채널 파워를 가진 지가 몇 년 되어 간다. 입점 제품들의 퀄리티를 오히려 흡수하는 구조로 변하고 있어서 무신사 스탠더드 같은 PB 제품도 잘 되고 있다.
. 개인적으로는 무신사보단 블랭크가 더 흥미롭긴 하다. 어디로 갈 것인가? 어디까지 갈 수 있을까? 분명 시장의 일반적인 움직임을 뛰어넘을 방법을 찾지 않을까 싶다. 응원한다!
3. 김범수의 채용 실험... 수백 명 '젊은 인턴' 수혈(매일경제)
- 기사 요약)
. 카카오톡 출시 10주년을 맞아 역대 최대 채용에 나선다는 소식.
예년 60명 수준이었던 카카오의 인턴 채용규모가 올해 200~300 명선이 될 것이라고 전망.
. 채용방식에도 큰 변화가 있다.
서비스/비즈 분야 인턴십은 모집 과정에서 세부 직무 구분 없이 선발하는 이색 채용 방식을 도입하며, 인사팀이 아닌 2030 젊은 직원들이 수백 명 인턴을 직접 선발하도록 하는 '열린' 채용 방식을 도입.
- 의견)
. 카카오의 신선한 행보.
정말 손이 많이 가는 방식 일 것 같은데, 이를 결정한 C레벨의 용단도 대단하다.
1. 디지털 트랜스포메이션 전략 추진을 위한 역량 분석은 어떻게 해야 하나?(디지털 트랜스포메이션 트렌드)
- 기사 요약)
. 나이키의 디지털 라이제이션에 대한 이야기로 시작한다.
A.'나이키 디지털 스포츠'라는 사업부 - 사내 여러 부문에 걸쳐 고객관계를 강화하는 방법을 모색하는 역할
B. 이노베이션 키친 - 마케팅부터 생산까지 다양한 분야에서 새로운 디자인과 테크를 결합하는 역할
C. 엑셀러레이터 프로그램 - 나이키 디지털 생태계 구축
. 디지털 트랜스포메이션을 기업전략의 우선순위로 보고 조직, 프로세스, 비즈니스 모델, R&D를 성공적으로 추진한 기업을 '디지털 마스터'라고 부른다. 동종업계의 다른 기업 대비 26% 이익이 높았다.
. 디지털 마스터는 두 가지 핵심 차원에서 뛰어난 역량을 보인다.
첫째, 어떤(What) 기술에 대항하는 디지털 역량과 어떻게(How) 변화를 이끌어 나가는가에 해당하는 리더십 역량이 필요하다. 어떤 분야에 투자하는 가가보다 어떻게 변화를 이끌어 나가는지가 중요.
. 나이키, 스타벅스, 아시안 페인트 등 디지털 마스터들은 CDO직위를 신설하거나 CIO 역할을 확대하면서, IT 뿐만 아니라 전략 업무도 담당하고 있다.
. 디지털 역량과 리더십 역량의 균형이 잘 맞지 않는 회사가 있는데, 각각의 역량 단계에 맞춰 단계별로 초보자, 패셔니스타, 보수주의자, 디지털 마스터로 디지털 트랜스포메이션 단계를 분류한다.
A. 초보자: 이제 막 디지털 트랜스포메이션을 고민하기 시작한 기업
B. 패셔니스타: 테크 중심의 기술역량을 강화하는데 초점을 맞추고 빅데이터, AI, IoT 등 디지털 관련 기술을 유행처럼 도입
C. 보수주의자: 패셔니스타와 정반대로 리더십 역량은 갖춰졌으나, 디지털 관련 투자를 신중하게 고려하고 조심스럽고 더디게 추진
D. 디지털 마스터: 양쪽을 모두 잘 추진
- 의견)
. 디지털 트랜스포메이션을 이야기하면 대부분 기술 관련 지식이나 경험이 높은 사람 또는 조직을 이야기하는데, 리더십 역량에 대한 이야기가 신선했다. 디지털 라이제이션에 대해 구글이나 유튜브 서치 혹은 주변에 여러 루트를 통해 직간접적인 이야기를 들어보면 Study는 가능하나 Case를 만들어 내는 것은 넘사벽에 가까운 것 같다.
. 디지털 트랜스포메이션은 피해 갈 수 없는 화두인데, 단계를 나눈 것도 무척 신선하다.
대부분 초보자의 단계는 지나고 있는 것 같고 패셔니스타와 보수주의자 사이에 위치한 회사가 많을 것 같다. 아마 보수주의자 그룹에서 디지털 마스터로 옮겨 타는 회사가 늘어나지 않을까 한다. 개인적으로는 Case를 만들어 내는 것이 훨씬 더 어운 영역이라 테크 관련 지식 중심보다는 실제 사업화해내는 리더십이 훨씬 더 중요할 것 같다.
1. 매리 미커 '포스트 코로나 보고서'(티 타임스)
- 인터넷 여왕 '메리 미커'가 최근 발간한 '코로나바이러스 트렌드 보고서'
- 트렌드를 6가지로 밝혔다.
1) 디지털 트랜스포메이션이 가속화한다
2) 온디맨드 서비스가 새로운 규범이 된다
3) 디지털 헬스케어 급물살
4) 재택근무 확산으로 일과 삶 균형이 재정립된다
5) 공공 부문 디지털화 가속화
6) 스포츠의 e스포츠화
http://bitly.kr/0VxU4fpmQ
2. 퍼스널 브랜딩 콘셉트에 맞춘 SNS 선택 전략(유스티나의 이지한 마케팅)
- 퍼스털 브랜딩에 도움이 될 SNS별 특징.
- 브런치가 구글 검색이 잘된다는 것도 처음 알았다.
알듯 말듯한 내용들이 많아서 한번 읽어보면 마케터들에게 도움될 것 같다.
3. 마케터는 SQL을 배워야 할까?(마케팅 노트)
- 이거 진짜 고민 많이 했다.
실제 SQL을 팀 내 분석가에게 약간 배우기도 했지만 직접 SQL 구문을 쓸 수는 없고, 쿼리 작성된 걸 해석하고 단순 반복적인 데이터는 날짜를 바꿔서 돌려 볼 수 있을 수준? 인정한다, 배우기는 어렵다!
- 필자 의견은 GA나 앰플리튜드 같이 SQL보다는 마케터로서의 인사이트를 뽑아내는데 주력하라고 하는데, 개인적으로는 반대다. 특히 막 디지털 마케팅을 시작하는 마케터들은 SQL을 배워두면 좋다고 생각한다.
1) 데이터 분석가와 수준 높은 대화가 가능하다(데이터 구조 이해 등)
2) SQL은 범용적이다. Tool이라는 게 회사마다 다 틀리고 GA를 빼고 대부분 유료라 거기 맞춰 일을 해야 한다.
3) 데이터 Metrics는 여러 가지를 같이 비교해보는 게 좋다. 단일 Tool이 커버 못하는 부분이 있어서 문제가 생길 때 복수로 봐주는 게 인사이트를 뽑는데 중요하다.
※대문 이미지
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