[모두의 팀장] 결국은 결과(성과)가 말한다
#모두의 팀장
일을 할 때에 우리는 우선순위를 먼저 파악하려는 사전 준비가 필요합니다. 이때 리더의 입장과 상위 시좌에서 함께 생각하는 것이 상사와 함께 일하는 첫 번째 단추일 것입니다. 또한 일의 준비, 진행, 결과로 이어지는 업무 프로세스 사이 시의적절하고 올바른 보고의 기술은 다음으로 이어지는 단추가 됩니다. 하지만 결국 모든 것을 마무리 짓는 마무리 단추는 바로 업무 실행의 결과(성과)입니다. 하지만 여기서 많은 팀장님들께 문제가 발생합니다. 바로 그들의 상사입니다. 너무 업무에만 에너지를 집중하는 경우 발생하는 이 문제는 자칫 상위 리더를 무시한다거나, 적절한 보고의 타이밍을 놓친다거나, 그리고 있는 아웃풋 이미지가 상이해지는 돌이킬 수 없는 결과를 만들 수 있습니다. 단순히 기존의 팀의 R&R이나 주어진 업무를 잘 수행한다고 해서 팀장의 책무가 끝나는 것은 아닙니다. 대부분 팀장의 리더는 전체 조직의 관점에서 보다 높은 시각에서 맡고 있는 팀뿐만 아니라 다른 유관 부서, 나아가 전체에 미치는 영향과 더 높은 시너지와 성과를 창출할 수 있는 방법을 끊임없이 고민하고 있습니다. 결국 팀장도 더 높은 수준의 퍼포먼스를 위해서는 그들의 리더와 항상 함께해야만 한다. 결국 최고의 성과를 만들기 위해서는 아래 3개의 Step을 염두에 두어야 합니다.
Step1. 현재의 리더와 함께 성장할 수 있다는 믿음
의외로 많은 조직에서 현재 함께하는 리더에 대해 기대 이하의 신뢰감을 갖고 있는 팀장급 리더들을 많이 만나 볼 수 있습니다. 나름 해당 분야에서 꾸준한 성과와 갈고닦아 온 능력을 인정받아 팀장이 되었는데도 말입니다. 이는 이따금 자신을 무시한다거나 매번 자신의 생각대로만 결론을 내리는 독불장군 같은 상위 리더를 만나서 일 수도, 전반적으로 추구하는 방향성이 다른 리더와 일을 하고 있어서 일 수도 있습니다. 이 경우 팀장은 두 가지 선택을 할 수 있습니다. 먼저 리더의 방향성과는 다르지만 성과에 대한 자신의 확신에 기반하여 우선 밀어붙이고 결국 결과로 보여 주는 방식, 다른 하나는 분명한 성과가 기대되지는 않지만 리더가 제시하는 방향성에 맞춰 업무를 수행하는 경우입니다. 이때 팀장님은 어떤 선택을 하셨을까요?
전자의 경우 설사 그 성과가 얼마만큼 클지라도 리더나 조직에서 인정받지 못할 확률이 월등히 높습니다. 그리고 그 이유는 자명합니다. 첫째, 팀장도 최종 의사 결정권자가 아닙니다. 아무리 수평적인 조직이라 하더라도 그 권한과 책임의 차이가 존재할 뿐, 최종 의사결정권은 CEO나 해당 권한을 위임받는 임원들에게만 존재합니다. 둘째, 회사는 여전히 수직적인 조직입니다. 아무리 유연하고 수평적인 조직 문화로 유명한 회사도 결국 대표의 의사결정이 존재하지 않습니까. 셋째, 어느 회사나 암묵적인 룰 Rule이 존재합니다. 이 룰은 다양한 연차, 직급의 사람들이 함께 일하는 데 있어 존재하는 최소한의 규칙입니다. 조직에 따라 취업 규칙이나 Work rule 혹은 조직의 문화 형태로 존재하며, 모든 구성원들의 공통적인 믿음이자 일종의 매너 manner이기도 합니다. 결국 조직에서는 더 상위 리더의 판단을 믿는 수밖에는 없습니다.
리더의 결정에 무조건 “네”만 외치거나, 불가능해도 “할 수 있습니다”라고 말만 잘하는 일단 YES맨이 되라는 이야기는 더욱이 아닙니다. 다만 팀을 대표하여 업무를 관철시키는 일련의 과정에 있어 충분한 설명과 설 득에도 불구하고, 리더가 반대되는 결정을 했다고 해서 너무 실망하거나 해당 리더에 대한 불신을 키우는 것은 불필요한 감정 소모라는 점을 분명히 이야기하고 싶습니다. 가끔씩 구성원이 모르는 팀장님의 속사정이 있듯, 더 상위 조직에서 더 큰 조직과 사업을 바라보는 리더의 입장 역시 팀장님이 온전히 이해할 수는 없습니다. 그리고 무엇보다 팀장의 소속 리더에 대한 불신과 불안감은 구성원들에게 너무나 쉽게 전염됨을 잊지 말아야겠습니다.
Step2. 수시로 멀리 봐라. 무엇이 핵심인가
아직까지도 대부분의 조직에서는 아무리 성과가 좋더라도 사소한 실수가 반복되는 사람을 팀장으로 만들지 않습니다. 그러다 보니 자연히 완벽주의 성향을 가진 팀장들이 생각보다 많습니다. 하지만 매사에 모든 일을 완벽주의로 임하게 되면 팀장은 몇 가지 실수를 범하게 됩니다. 우선 너무 사소한 것에만 머무를 수 있습니다. 자칫 팀원들에게까지 너무 높은 수준의 완벽을 요구하고 일일이 관리하다 보면 정작 중요한 일을 해야 할 시간을 뺏기거나 놓칠 수 있습니다. 동시에 일부 팀장은 구성원들의 자기 주도성이라는 씨앗을 완전히 짓밟아버리기도 합니다. 게다가 팀장보다 상위 리더는 여러 기능을, 나아가 사업을 책임지는 리더입니다. 작은 것도 꼼꼼하게 보는 것도 중요하나, 그렇다고 전체 성과를 저하시키는 과도한 완벽주의는 해당 팀장이 속한 조직도, 리더도, 심지어 구성원 그 어느 누구도 원하지 않는 부정적인 결과로 이어질 수 있음을 기억해야 합니다.
그렇기에 팀장은 리더와 협의된 일의 우선순위를 가지고 있어야 합니다. 완벽은 큰 그림에 있어 정말 중요한 것에 집중하고, 미처 그리지 못한 그림을 완수하는 데 온 힘을 다해야 합니다. 그리고 리스크가 적고 대세에 큰 지장이 없는 디테일은 구성원들의 성장을 위해서라도 맡기는 연습이 필요합니다. 수시로, 그리고 크게 봐야 합니다. 최근 무언가 너무 정신없이 업무 가 돌아가고 있다면, 가끔씩 너무 쓸데없이 사고가 터진다면, 너무 바쁘고 구성원들이 지쳐간다면, 잠시 업무를 멈추고 한 발짝 물러 나서 봐야 합니다.
Step3. 쉽게 설명할 수 있어야 좋은 성과다
일은 열심히 하는데 이렇다 할 성과를 창출하거나 인정받지 못하는 팀이 존재합니다. 그리고 대부분 이런 조직은 하나의 공통점을 가지고 있습니다. 바로 그들의 성과를 어렵게 설명한다는 점입니다. 누구에게나 좋은 성과는 명확합니다. 매출을 전년비 ◯◯%, 계획비 ◯◯% 향상시켰 다던가, 비용을 ◯◯% 절감시켰다 등의 분명한 메시지. 매출 외에도 신규 인사 제도 도입을 통해 이직률 감소와 임직원 만족도에 도움을 줬다거나, 신규 특허 출원을 통해 ◯◯원의 미래 수익을 기대할 수 있다는 식의 성과 기술도 좋은 예시입니다.
이는 단순히 리더십 차원이 아니라 조직, 인사 차원에서 접근이 필요합니다. 조직 주요 의사 결정권자들 모두가 공감할 수 있는 분명한 목적 Objective과 이에 따른 결과 Key Result가 명확해야 산하 팀장들이 좋은 성과에 집중할 수 있습니다. 또한 정량화가 불가능한 성과일지라도 업에 대한 본질과 목적에 충실했다면 충분히 공감할 수 있는 평가 지표를 만들어 낼 수 있습니다. 명확한 팀의 목표와 과제는 곧 팀의 성과와도 연계됩니다. 목적지를 분명히 알고 가는 구성원과 그렇지 않은 구성원 간의 성과 격차는 분명하며, 이는 팀 차원 역량에도 그대로 적용됩니다. 그 누구도 주목하지 않고 중계조차 하지 않는 매 경기에, 야근에, 회식에, 온갖 시간을 투입해 놓고 결국에는 우리만의 추억을 만드는 일에는 에너지를 최소화해야 합니다. 결국 본질은 나의 성과를 조직과 리더, 동료 팀장에게 쉽게 설명할 수 있고 공감할 수 있는 성과, 그것을 만드는 것이 팀장의 핵심 역할일 것입니다.
※ TMI. 언제나 시작은 심리적 안정감으로부터 / 팀장과 구성원의 접근 차이
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