최고의 팀은 무엇이 다른가
다니얼 코일 / 웅진 지식하우스
톨스토이가 한 이야기 중에 “행복한 가정은 모두 비슷한 특징이 있으나, 불행한 가정은 각각 저마다의 이유가 있다.”라는 말이 있다. 이는 단지 가정에 국한되는 이야기가 아닌 듯하다. 조직 내에서도 성과를 내고 있는 조직은 유사한 특성과 패턴을 가지고 있다. 구글에서 진행한 ‘아리스토텔레스 프로젝트’가 있다. 이 프로젝트는
2012년부터 4년 간 진행된 조직문화 개선 프로젝트로 최고의 인재로 구성된 구글에서도 어떤 팀은 지속적으로 성과를 내는 반면에 그렇지 못한 팀이 있다는 사실에 대해 그 원인을 찾아보고자 실시된 프로젝트로 180
여 개의 구글 내 전 팀을 대상으로 진행되었으며 심리학자, 인류학자, 사회학자 및 민속학자까지 참여했다.
프로젝트 결과는 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)이 높은 팀이 지속적으로 성과를 내고 있다.’라는 것이었다. 이전에 소개한 바 있는 “두려움 없는 조직”에서도 조직 내 두려움은 새로운 시도와 창의성을 심각하게 훼손시키는 동시에 조직 간 협업도 제한하고 있다고 밝히고 있다. 그리고 이러한 조직 내 두려움을 해소하기 위해서는 무엇보다도 조직 구성원들이 조직에 대해 심리적으로 안전하다는 느낌을 받고 있는가에 달려있다고 이야기하고 있다. 금번에 소개하는 책인 “최고의 팀은 무엇이 다른가”는 앞에서 언급한 바와 같은 맥락에서 성과를 냄과 동시에 화합과 협력을 추구하는 최고의 조직 문화를 만들기 위한 방향을 제시해 주고 있다.
PART1.
나는 이곳에서 안전한가?
인간이 현대 문명을 발전시켜온 가장 큰 힘 중의 하나는 바로 조직의 힘이다. 성공적인 조직은 일정한 행동 양식을 공유하고 있으며, 이는 시간이 흐르면서 학습하고 단련되는 것이다. 그리고 일반적으로 사람들은 그러한 행동 양식이 성공의 핵심 요소라고 생각하고 있다. 그러나 많은 사람들은 그러한 행동 양식에 이면에 자리 잡고 있는 더 중요한 요소를 놓치고 있다. 그 요소는 바로 자신이 소속된 조직 속에서 자신이 보호받고 있으며, 존중받고 있다는 조직의 신호를 감지하고 있다는 것이다. 이를 조직 내에서 느낄 수 있는 ‘심리적 안전감’이라고 한다. 대다수의 사람들은 안전이라는 요인을 물리적 상태에 국한하여 생각하는 경우가 많다. 그러나 구성원들의 심리적 안전은 조직의 실제적인 운영에 있어서 매우 중요한 요소로 작용하고 있다. 안전만큼 구성원들의 화합과 협력을 이끌어내는 동기는 없다. ‘심리적 안전감’이란 어떤 상황 속에서도 자신의 생각을 스스럼없이 이야기할 수 있으며, 긍정적인 시도에서 진행된 사안에 대해서는 그 결과에 대해 자유로울 수 있는 여건이 형성되었을 때 구성원이 느끼는 감정을 의미한다. ‘당신은 안전하게 우리 조직에 이어져 있다.’라는 감정이 바로 소속감이며, 이 소속감이 조직에 대한 응집력으로 승화되는 것이다. 구성원 간에 서로 안전하게 이어져 있다는 신호가 발신되고 이를 느꼈을 때 조직의 힘이 생성되는 것이다. 그렇다면 구성원들의 구성원의 안전 심리를 공고히 다지기 위해 리더들이 가져야 할 지침은 무엇인가?
경청하고 경청하는 것이다. 자신의 말을 경청할 때 사람들은 존중받고 있음을 느끼게 된다.
높은 자리에 오를수록 먼저 약점을 드러내라. 사람들은 이해관계가 복잡한 관계일수록 자신의 불완전한 부분을 숨기려 한다. 약점의 인정은 상대방과 교감을 갖도록 만들어 상대방을 대화 속으로 불러들인다. 이는 관계 속에서의 경계심을 최소화할 수 있게 만든다. 특히 리더들이 주목해야 할 부분이다.
불편한 목소리도 포용하라. 불편한 목소리를 수용하는 태도가 소속감을 만든다.
공치사는 과장될수록 좋다. 감사의 의사는 가급적이면 많이 그리고 자주 표현하는 것이 좋다.
독사과를 제거하라. 소속감을 쌓아 올리기 위해 가장 중요한 것은 우리 조직의 화합을 방해하고 단절시키는 독사과를 찾아 제거하는 일이다.
서로 부딪힐 수 있는 공간을 마련하라. 구성원들이 부딪힐 수 있어야 대화를 나눌 수 있고 협력도 자연스럽게 이어질 수 있다.
하찮은 일일수록 솔선수범 하라. 리더들의 이러한 행동은 항상 당신들과 함께 하고 있다는 것을 보여 주는 것이다. 단, 솔선수범은 지속성과 일관성이 있어야 한다.
첫 다짐을 최대한 활용하라. 구성원들이 조직에 합류했을 때 갖는 첫 다짐은 매우 긍정적이고 의욕적이다. 이 첫 다짐을 상기시켜 구성원 스스로 마음을 다잡을 수 있도록 한다.
샌드위치식 피드백은 자제하라. 긍정적인 부분을 먼저 이야기한 후 개선 여지를 이야기해 주고 긍정적인 평가로 마무리를 하는 샌드위치식 피드백은 구성원들에게 혼란을 일으킨다. 긍정의 피드백과 부정의 피드백은 명확히 구분하여 방법을 달리하는 것이 필요하다. 긍정의 피드백은 공개적인 인정과 칭찬 나아가 포상으로 부정적 피드백은 대화를 통해 학습과 연계하는 것이 필요하다. 피드백의 방식이야말로 구성원들이 심리적 안전감을 느낄 수 있는 가장 중요한 행위이다.
PART 2. 당신은 얼마나 취약한가?
조직이 연대되는 지점은 강점이 아니라 취약점이다. 취약점이 상호 간에 연계될 때 비로소 각각의 역량은 더 큰 역량과 지능으로 발전될 수 있는 것이다. 따라서 조직이 집단지성을 발휘하게 만들기 위해서는 개인의 취약성을 숨기는 것이 아니라 취약성을 드러낼 수 있어야 하며, 조직은 이 취약성을 수용할 수 있어야 한다. 그러나 많은 조직은 취약성을 드러내기보다는 자신의 강점만을 내세우고 있다. 특히 강력한 리더의 모습이 이상적인 리더상으로 삼고 있는 대다수의 리더들은 자신의 취약성에 대해서는 철저히 감추려고 하는 경향이 일반적이다. 이러한 조직에서는 연결과 연대 그리고 협력을 통한 집단 지능 차원의 시너지를 창출해내기 어렵다. 강점은 살리되, 취약성을 연결할 수 있는 조직이 될 때, 그 조직은 약점을 보완할 수 있다. 취약성을 드러내고 이 취약성이 연결될 수 있는 조직을 만들기 위해 필요한 것은 무엇인가? 우선적으로 리더가 취약성을 드러내어야 한다. 솔직하게 자신의 부족함을 스스로 공개하고 도움을 요청하는 리더의 태도가 필요하다. 이러한 리더의 모습은 구성원 모두에게 심리적 안전감을 제공하게 된다. 그리고 솔직한 태도를 수용해야 한다. 솔직하기 위해서는 책임과 용기가 필요하다. 이 책임과 용기에 더 큰 의미를 부여해야 한다. 개인의 취약성이 오히려 조직의 강점으로 부각되는 조직이 강한 조직이다.
PART 3. 우리의 이야기가 있는가?
모두가 공감하는 이야기는 모두를 묶어버리는 강력한 힘을 가지고 있다. 모든 기업은 미션과 비전을 가지고 있다. 그 미션과 비전에 과연 우리들의 이야기가 있는가? 그 이야기에 모두가 공감할 때 그 미션과 비전은 회사가 아닌 개인의 미션과 비전과 강력하게 연계된다. 많은 조직에서 ‘동기부여’에 대한 중요성에 대해 언급하고 있다. ‘동기’라는 것은 주어지는 것이 아니라 일정 방식으로 지속적인 소통을 통해 만들어낸 결과물이다. 지속적인 소통을 통해 자신의 왜, 그리고 무엇을 해야 하는 것인지에 대해 깨달을 때 ‘동기’라는 것이 만들어진다는 것이다. 여기서 소통이란 우리 조직이 가지고 있는 ‘스토리’를 전달하는 것이다. 조직이 가지고 있는 ‘스토리’는 그냥 이야기가 아니다. 행동을 촉진하는 정신 모델을 제공하는 데 특화된 조직 최고의 발명품이다.
일반적으로 조직에서는 침묵이 만연해 있다. 조직의 침묵은 크게 두 가지로 구분할 수 있다. 첫 번째는 체념적 침묵이다. 아무리 이야기를 한다고 하더라도 소용이 없다는 데서 오는 침묵이고 두 번째 침묵은 회피성 침묵이다. 어떤 아이디어나 의견을 이야기했을 때 부정적인 피드백이 많거나 자신이 그 아이디어나 의견에 대해 직접적인 대응을 해야 하는 부담감으로 인해 침묵하는 경우이다. 이 두 가지 침묵 모두 조직에 대한 심리적 안전감이 결여됨에 기인한다. 침묵하는 조직은 지속되기 어렵다. 현시대의 대다수의 조직은 구성원 모두가 잠재적인 불안감에 매몰되어 있다. 이러한 잠재적인 불안감을 해소하기 위해 노력하는 조직만이 차별화된 성과를 만들어 낼 것이다.
