우수 인재를 대하는 매니저의 행동

뉴욕 회사의 기준

뉴욕 회사에서 우수 인재는
스스로를 증명하려 들지 않는다.

그 사람의 가치는
매니저의 행동에서 먼저 드러난다.

그래서 우수 인재를 파악하려면
그 사람을 대하는 매니저의 태도를 보면 된다.

1. 우수 인재는 스스로 설명하지 않는다

그래서 매니저가 대신 설명한다.

우수 인재는 자신이 뭘 했는지
길게 설명하지 않는다.

대신 결과와 맥락이
자연스럽게 보이게 만든다.

그래서 회의 자리에서
매니저가 이렇게 말한다.

“이건 ○○가 정리한 겁니다.”

2. 우수 인재는 지금 필요한 말만 한다

그래서 매니저가 안심한다

우수 인재는 필요한 만큼만 말한다.

상황 설명은 짧게

판단 근거는 명확하게

다음 액션은 분명하게

이유는 말이 짧아질수록
매니저의 개입은 줄어들기 때문이다.

이건 능력의 문제가 아니라
신뢰의 신호다.

3. 우수 인재는 문제만 들고 오지 않는다

그래서 매니저는 결정만 하면 된다.

우수 인재는 상의해야 할 이슈에 대해

2~3개 대안,

각 대안의 예상되는 리스크 평가,

추천하는 해결책과 이유를 함께 가져온다.

그래서 매니저는
길게 설명 들을 필요 없이
"2번 대안으로 합시다"라고 결정만 하면 된다.

이 순간 그 우수 인재는
단순 실무자에 머무르는 게 아니라
매니저에게 의사결정 파트너가 된다.

4. 우수 인재는 예측 가능하다

그래서 매니저가 걱정하지 않는다

우수 인재의 가장 큰 자산은
똑똑함이 아니라 예측 가능성이다.

업무 마감은 일정하게 지키고

돌발 행동을 하지 않고

위기에서도 감정적인 동요 없이 차분함을 유지한다

매니저 입장에서

이런 우수 인재에 대해

“걱정이 안 돼요.”

라고 평가하고,

지난번에 언급했듯

뉴욕 회사에서

이보다 큰 칭찬은 거의 없다.

5. 우수 인재는 감정을 조직 언어로 번역해 말한다

그래서 매니저가 대신 방어한다

답답해도 그대로 말하지 않고

불만이 있어도 회사 언어로 바꾸어 말한다.

예를 들어,

개인적으로 힘듭니다 라기보다

이 프로세스에는 이런 리스크가 있습니다.

처럼 감정은 빼고 팩트만 전달한다.

그래서 매니저는

그 사람을 관리 대상으로 느끼지 않는다.

이전에 북미 팀에서

새로운 업무를 맡은 적이 있다.

부서에 이 업무를 아는 사람이 없어
다른 부서와 협업해야 했는데,
담당자는
같이 일하기 힘든 사람으로 유명했다.

설명은 이해하기 어려웠고
일관성도 부족했다.

시간만 소모되며
모두가 답답해하던 상황이었다.

이대로 두면
업무 실행 리스크가 커질 것 같아
상부에 보고해
대책을 논의하자고 제안했다.

매니저도 찬성했고,
협업 팀은
실제 업무 상황을 알고 있는 팀으로 변경되었다.

그 결과
마감일을 지킬 수 있었다.

6. 그래서 매니저의 태도가 달라진다

매니저의 행동은

생각보다 훨씬 솔직하다.

우수 인재에게 매니저는
확실히 다르게 행동한다.

자주 확인하지 않는다

세부를 간섭하지 않는다

외부 미팅 +임원 미팅등에 함께 데리고 간다

팀에 관한 중요한 안건은 먼저 공유한다

이건 특혜가 아니라
신뢰의 결과다.

또 하나,

우수 인재에게 매니저는 방패가 된다

정치적 이슈

무리한 요청

책임 떠넘기기 등

같은 불필요한 리스크를 매니저가 먼저 막아준다

그래서 우수 인재는 일에 집중할 수 있다.

7. 이 글을 쓰는 이유

우수 인재를 파악하는 방법은

성과가 아니라
매니저의 행동을 보면 된다.

회사에서 인정하는

우수 인재들의 행동에는

공식처럼 반복되는 패턴이 있다.

만약

일은 내가 더 잘하는 것 같은데
회의, 정보, 기회에서
한 발 늦는 느낌이 든다면,

업무 능력보다
내가 회사와 매니저에게

편의성을 제공하고 있는지
한 번쯤 돌아볼 필요가 있다.

이 글이
누군가를 불편하게 만들었다면,
아마 그 기준이
이미 우리 모두에게
조용히 적용되고 있기 때문일 것이라고 생각한다.

사진 출처: Empire State Building Instagram