(작은) 업무 계획은 7가지만 기억하세요
작은 일을 잘할 수 있어야만, 큰 일을 맡을 가능성이 높아집니다
업무(業務)는 어떤 일이 되게 하기 위해 하는 활동(活動)입니다. 그래서, 모든 업무는 기대한 ouput을 위한 input이라 볼 수 있습니다. 좋든, 싫은, 쉽든, 어렵든, 시간이 많이 걸리든, 짧게 할 수 있든, 책임이 무겁든 가볍든 모두 비슷합니다. 모두 중요하고, 중요하지 않은 업무는 없습니다. 단지, 어떤 숙련자가 어떤 생각과 태도, 과정과 방법을 택하는가에 따라 결과의 차이가 나타날 뿐입니다. 하지만, 경험이 부족한 초심자도 아래의 7가지만 조심하면 B+(85점) 이상의 평가는 받을 수 있습니다. 다음에 한번 더 같은 업무를 할 때, A-, AO, A+로 올라갈 가능성을 즉시 보여줄 수 있다는 뜻입니다.
업무는 기대한 Output을 위한
Input Activity이다
업무상 목표는 '업무를 기한 내에 원하는 수준에 맞춰 적확하게 마치는 것'입니다
업무는 직장인 각자가 자신의 책임과 역할을 다하기 위해 하는 활동입니다.
또한, 자신이 속한 조직의 비즈니스의 요구에 대응(반응)하는 것이기도 합니다. 따라서, 왜 해야 할지, 무엇을 해야 할지, 언제 해야 할지, 어떻게 해야 할지, 누구 눈치를 봐야 할지, 계획 또는 실행할 때 무엇을 고려해야 할지 등등 생각할 것들이 많습니다. 그러다 보면 업무를 해야 하는 원래의 취지 - 책임과 역할을 다한다로부터 살짝 벗어나기도 하고, 그걸 위해 하다 보면 정작 내려받은 지시로부터 멀어진 결과(값)를 내놓기도 합니다.
특히, 해본 적 없는 새로운 업무는 더욱 난감합니다.
레퍼런스가 없는 상황에서 시작해야 하기 때문에, 어디서부터 시작해야 할지, 또는 해야 한다 생각만 앞설 뿐 정작 왜 해야 하는지에 대한 충분한 명분조차 만들어지지 않고 요구사항에 맞춰 "언제까지, 어떤 상태로 만든다"라는 명목상의 목표만을 내려받아하기 때문입니다. 물론, 여러 회사 또는 분야에서 경험이 많거나, 이미 많은 경험을 갖고 일을 하고 있다면, 잠깐의 생각할 시간만 가져도 빠르게 감을 잡아 답에 가까운 답(?)을 찾을 수 있습니다.
그러나, 다수의 베테랑도 간과하는 부분이 있습니다.
바로, 우리가 (특정) 업무를 하는 목적입니다. 업무 본연의 목적은 사업의 유지 또는 성장을 위하는 것입니다. 그럼, 적어도 현재 해당 업무로 사업의 어떤 부분에 어떤 영향을 주고, 그 결과로 어떤 변화를 야기하고자 하는지에 대한 최소한의 관계를 증명 또는 증폭시키고자 하는 사업과 업무를 연계한 '복안'이 있어야 합니다. 왜냐하면, 업무를 통해 얻고자 하는 답은 업무의 결과가 아니라, 업무를 통해 영향을 미치려고 하는 어떤 영역(지표)이기 때문입니다.
그럼, 내 업무상 책임 영역 속 성장 관리 지표가 사업상 어떤 지표의 변화를 야기할 수 있는가에 대한 검증은 해봐야 합니다.(또는, 검증 전에 이를 목표로 삼아 어떤 업무를 하겠다는 것을 업무를 계획할 때부터 고려되어야 합니다.) 그 검증 과정 및 업무 결과로 사업 성과의 변화와 연관 지어 확인하는 것입니다. 업무가 Input이라면, 그로 인해 얻어야 하는 사업상 결괏값이 Output이 되고, 실제 Input을 위한 활동으로 Output 변화가 오는지, 온다면 얼마나 오는지, 조금 더 크게 오게 하려면, Input상의 어떤 변화를 가져와야 하는지에 대해 연구하고 업무의 효과를 높이는 방향(더 높은 결과, 영향을 지향), 또는 업무의 효율을 높이는 방향(동일한 input 대비 더 나아진 결과 혹은 더 작은 input으로 같은 수준의 결과 중 택 1) 중에 선택하여 해당 업무의 지속적 개발로 사업 성장에 이바지하는 것입니다.
왜냐하면, 종류에 관계없이 "모든 업무는 사업을 위해 존재한다"는 대전제로 바라볼 수 있기 때문입니다.
간혹 사업에 직간접적으로도 영향력을 평가하기 어려운 일도 있지만(CSR, ESG 관점에서 하는 다양한 활동 - 지역 사회 발전에 기여 등등), 기업의 사회적 책임이 기업의 비즈니스에 매우 큰 영향을 미친다고 하는 활동도 같은 논리로 충분히 바라보고 이해할 수 있습니다.
업무시 고려되는 7가지(단계)
주도면밀하게 업무를 하려면,
관계된 상수와 변수 모두를 찾으려고 해야 합니다
업무는 사업상의 특정 목표 달성을 위한 것입니다.
그 목표는 곧 조직의 명운이 걸린 일이기도, 그 일과 연관된 무언가가 되기도 합니다. 따라서, 업무(일)와 관련된 핵심, 주변 등을 파악하여 '구도를 객관화'할 수 있어야 합니다. 객관화된 구도로부터 일을 하는 과정에서 나타나거나 발견된 여러 변수를 어떤 식으로 다루었는가가 새로운 Input으로 자리하고, 기대하는 Output을 바꾸기도 하며, 동시에 남은 과정(Prcoess)을 바꿔야 하는 이유를 주기도 합니다.
1) 일에 대한 '정확한' 파악
일을 파악할 때는, 스스로 파악되었는지 확인 가능한 템플릿이 있으면 좋습니다. 권장하는 템플릿은 [As is - to Be 사이의 gap +@]입니다. 아래의 그림은 '문제해결의 방법론'에 따라, 정리된 내용을 As is - to Be 템플릿에 맞춰 정리할 수 있음을 증명해 놓은 템플릿의 예시입니다.
A구간을 거쳐 B구간으로 가는 것이 1 Cycle, 만약 이를 반복해야 한다면, 할 때마다 새롭게 할 필요 없이 나타난 변수에 맞춰 A에 새로운 해석을 담아주는 것으로 자연스럽게 B는 유지되거나, 다른 값으로 변한 것을 확인할 수 있습니다. 그럼, 여러 번 실행한다는 전제하에, 어떤 의도를 갖고 A구간의 변화가 곧 B의 어떤 변화를 야기할 수 있는가를 발견할 수 있게 됩니다. 이때, 진행되는 내용을 가급적 위의 프레임에 맞춰 (업무를 진행할 때마다) 정리하여 구분할 수 있게 합니다. 이렇게 하면, 쌓이게 되는 레퍼런스를 공유하기도, 이미 해본 일을 다시 하는 것도 점차 쉬워지게 되면서 자연스럽게 효율적으로 바뀌게 됩니다.
2) 일에 대해 선입견과 편견 제거(기존의 경험을 토대로 섣부른 해석 X)
다른 말로 하면, 자신의 일에 대한 논리적, 객관적, 합리적 파악을 뜻합니다. 그 파악은 곧 함께 업무를 하게 될 사람, 그 업무와 연관되어 있다고 볼 수 있는 이해관계자에게 설명하기 위함입니다. 그러나, 우리는 우리의 일을 어떻게 하는가 등의 대략적 과정 설명이면 충분하다고 생각합니다. 특히 해본 적이 있다면, 구체적인 과정에 대해서까지 검증되었다고 생각해 쉽다고 느낍니다. 하지만, 그건 철저히 내 입장입니다. 다른 이들도 동일하다고 생각하면 오산입니다. 따라서, '문제 정의'의 단계라 가정하고, 모든 이들이 이해할 수 있는 어떤 '문서 또는 그에 상응하도록 정리된 내용'을 만든다고 가정해 보시기 바랍니다.
<예시>
위와 같이 한번 만들어놓게 되면 과정과 결과가 한눈에 들어오게 되고, 다음에 어떤 목표 및 계획을 수립한다고 할 때, 연관된 이들에게 수정한 내용으로 재발송하며, 왜, 어떤 부분을 수정했는지만 이야기해 주면 됩니다. 그래서, 그들 각자에게 어떤 수정이 필요한지에 대한 요구를 하거나, 어떤 수정이 되면 좋을지에 대한 의견을 구하면 됩니다,
3) (기한 내에) 내가 해낼 수 있는가, 없는가에 대한 판단
목표를 세웠고, 목표를 달성하기 위한 계획을 세웠다고, 혹은 문제를 발견 및 정의했고, 문제해결을 위한 계획을 세웠다고 끝이 아닙니다. 목표한 기한 내에 원하는 수준으로 할 수 있는가에 대하여 가늠해봐야 합니다. 물론, 계획을 세우는 과정에서 충분히 검토될 수 있는 부분입니다. 하지만, 계획은 언제든 수정 가능하기 때문에, 통제 가능한 범위 내에서 기한에 대한 조정 또는 기한 내 목표 달성을 위한 계획 수정이 '어떤 상황에서 고려되어야 하고, 어떤 부분이 수정될 가능성이 높은지'에 대한 내용까지 준비되는 것이 바람직합니다. 이 과정에서 함께 업무를 진행하는 이들과의 논의는 상시로 이루어질 수 있도록 해야 합니다.
자신이 직접 특정 프로젝트를 운영한다는 접근으로 모두 고려하여 목표와 계획을 수립해야 합니다물론, 모든 변수를 예측하고 거기에 맞는 어떤 대응을 한다는 것은 불가능에 가까운 일이 될 수도 있습니다. 그렇다고, 계획 자체를 세우지 않거나, 모두가 합의 가능한 목표만으로 각자가 알아서 할 수 있을 것이라는 나이브한 생각으로는 원하는 목표 수준에 도달하기 어려울 수 있습니다. 왜냐하면, 우리가 통상 부르는 목표는 대부분 이전보다 높은 수준 또는 도달하지 못한 무언가를 지칭합니다. 따라서, 보통의 일(Routine)을 '처리하는 방법론'으로 가능할 수 없습니다. 전과는 다른, 이전과는 달라진 새로운 기준, 방법, 과정 등으로 전개할 계획이 수반되어야 합니다.
4) 만약 된다고 확신을 갖는다면, 그 확신을 키워줄 단계와 과정상 시뮬레이션 필요
무조건 된다는 보장은 없습니다. 하다 보면 되는 것이고, 그렇게 되기 위해 하는 것입니다. 따라서, 된다는 확신을 갖기 위해 하는 과정 및 단계에 더욱 세밀함(Detail)을 더해야 합니다. 해본 일이라고 해도, 매번 똑같이 하는 것으로 같은 결과를 얻기 어렵습니다. 따라서, 내가 원하는 결과에 가까워지기 위한 변수를 통제 및 관리할 수 있어야 합니다. 또는, 상수로 보이는 것을 임의상 변수로 여기고 그에 대한 변화까지도 함께 고려해봐야 합니다.
예를 들어, '(내가 원하는 주제로) 좋은 글을 써야겠다'라고 할 때, 기존에 글을 적던 조건과 방식, 절차 등이 있을 것입니다. 따라서, 스스로 다음과 같이 생각할 수 있습니다. "이전에 진행한 절차대로만 하면, 전과 비슷한 글을 (기한 내에) 적는 것이 가능할 수도 있겠다." 그런데, 만약 좋은 글에 '전보다 나은 글'이라고 하면, 어떤 부분이든지 변화해야 하거나, 변하는 것을 전제로 생각할 수 있어야 합니다.
이를 위해, 글 쓰는 시간을 늘리거나, 조금 더 집중 가능한 환경을 조성하거나(집중이 더 잘되는 시간대와 장소를 선택), 글 쓰기 전에 쓰게 될 글에 대한 사전 조사하며 쓰고 싶은 주제에 대해 공부를 하거나, 이전에 하지 않던 활동을 계획에 넣어 더 나은 결과를 만들기 위해 전과는 달라진 노력을 하는 것입니다. 이때, 이미 여러 선택지를 들고 있고, 그 선택지에 대한 영향 및 그에 따른 결과에 대해 경험이 있다면, 쉽게 시뮬레이션이 될 것입니다. 그럼, 고민할 필요 없이 계획을 즉각 수정하거나, 새로운 방식으로 빠르게 전환할 수 있습니다. 빠르게 시뮬레이션하여 임기응변이라 해도, 더 나아진 결과를 위해 확실한 또 다른 선택으로 전환하는 것이 내 목표 및 계획에 가까운 완벽에 가까워질 수 있다고 믿기 때문입니다.
5) 실행과정에서의 태도
사실 업무의 실행은 목표를 수립하고, 수립된 목표 달성을 위해 실행 가능한 계획을 세울 때부터 이미 시작되었습니다. 또는, 누군가는 목표 수립과 기획, 계획을 세우는 것이 업무 자체의 실행이기도 합니다. 하지만, 여기서의 실행은 실제로 필드에 나가 고객을 마주해야 하는 영업, 서비스 사용자 대상의 다양한 마케팅 활동을 전개하는 마케터, 서비스에 대한 반응에 따라 개선을 해야 하는 PM, 서비스 기획자, 디자이너, 더 효율적인 작동을 위하여 개발하는 개발자, R&D 등 그들이 그들 각자의 업무 현장에서 보여줘야 하는 태도에 대한 것입니다. 그리고, 그들 모두에게는 자신의 일을 진심으로, 진솔하게 대하는 모습이 공통적으로 요구됩니다.
자신의 일(업무)에 대한 진심은 주도면밀한 이성(논리)과 내가 하는 업무를 통해 우리의 일이 잘 되기를 바라는 마음이 합쳐져야 가장 바람직하다고 볼 수 있습니다. 업무상 주도면밀하다는 것은 가급적 목표한 바를 위해 세워진 계획대로, 만약 목표를 위한 계획 수정이 있어야 한다면 즉각적으로 수정이 이루어지고, 그 내용이 모두에게 전파(공유)되고, 계속해서 나를 포함한 연결된 이해관계자들이 업무 몰입에서 쉽게 빠져나오지 않도록 만들어줘야 합니다. 이때 전제되어야 할 것이 '우리가 잘되기를 바라는 마음 - 우리가 함께 세운 목표 달성에 대한 기대 또는 목표를 달성한 우리의 모습을 구체적으로 묘사'하며 이미지화를 통해 생생히 우리의 목표에 대한 열망을 키워가고 동시에 내가 하는 업무로 현실로 가까이 만들어 전보다 구체화시키는 것입니다.
그리고, 우리의 계획상 업무의 존재 이유는 계획에 국한 지어 해석하는 것이 아닌, 우리의 사업과 그 사업에서 가장 중요한 고객을 위해 계획 중인 업무가 어떤 영향을 주고, 또한 고객으로부터 어떤 반응을 얻어내기 위한 의도였는지, 그 반응 정도에 따라 수시로 목표 및 계획을 바꿔가며 만들어가려고 해야 할 것입니다. 이를 위해서는 업무상 명확히 타기팅 된 고객 또는 그들의 반응과 이를 보다 쉽게 알 수 있을만한 장치를 미리 만들어 운영할 수 있어야 합니다.
6) 결과와 과정에 대한 회고(피드백)
우리는 보통 '성과'라는 것을 결과의 또 다른 말처럼 이해하고 사용하고 있습니다. 기획이라는 말을 아무 곳에나 붙여 사용할 수 있는 것처럼 그렇게 많이들 사용하는데 그렇게 이해해서는 안 됩니다. 성과는 개인 또는 팀의 업무 과정 및 결과를 통해 얻게 된 여러 결과를 종합적으로 말할 때 사용해야 하는 말입니다. 쉽게 말하면 현재 나타난 결과를 만들기 위해 어떤 과정을 거쳤고, 그 과정에서 어떤 이들이 실제 어떤 일들을 해서 나타난 결과인가에 대해 꼼꼼히 정리한 것입니다. 이렇게 해야만, 다음에 더 나은 결과를 위해 기존과는 다른 새로운 방식 중에 가능한 어떤 것을 하면 좋을지 판단할 수 있는 근거가 됩니다.
그 자체가 가장 효과적이며 동시에 올바른 피드백이라고 볼 수 있습니다. 왜냐하면, 우리가 피드백을 하는 이유는 그 업무를 한 누군가를 질책하기 위함이 아닙니다. 오히려 1) 다음에 더 잘하기 위해 무엇을 하면 좋을지를 결과와 과정을 세세하게 훑어보며 개선해야 할 부분을 찾고, 2) 실제 어떤 개선이 결과에 어떤 다른 부분을 불러올지에 대해 시뮬레이션도 함께 해보는 것입니다. 동시에 3) 더 나은 결과 - 향상된 목표를 위해 구체적으로 어떤 조치가 가능한지에 대해 결정하기 위해 이전의 유사한 활동을 살펴보는 것입니다. 이렇게 '과정과 결과 = 성과'라는 이해를 바탕으로 피드백해야만 올바른 피드백이 가능하며, 자칫 누군가의 업적을 평가하는 쪽으로 진행되는 것을 최소화할 수 있습니다.
7) 새로운 계획 수립 - 기존 계획의 원점에서 재검토 또는 덧붙일 새로운 계획 수립(기준, 방법, 필요성 확인)
모든 업무는 계획을 통해 이루어지고, 그 업무를 같거나 향상된 목표를 위해 다시 계획을 세워야 할 때가 많습니다. 저는 업무를 구분하는 기준을 '기존 업무(Routine), 신규 업무(Project)'로 구분하라고 권합니다. 그리고, 기존 업무는 이미 1) 왜 해야 하는가, 2) 무엇을 해야 하는가, 3) 효과가 나타날 수 있는 검증된 방법이 있는가라는 세 가지 요건을 모두 충족해야만 비로소 안정된 업무라고 합니다. 하지만, 아무리 안정된 업무, 루틴 하게 정비된 업무라고 해도 새로운(향상된) 사업 목표에 따른 변화된 업무 목표가 요구될 때에는 과감히 타파하라고 권합니다. 만약, 그게 다소 어렵다면, 적어도 그 과정상의 계획 만이라도 바꿔줘야 한다고 이야기합니다. 또는, 이전의 루틴 업무를 개선하기 위한 새로운 신규 업무(Project)를 만들어야 한다고 주장합니다. 이렇게 꾸준히 달라질 수밖에 없는 새로운 목표에 따른 이전과는 달라진 업무와 업무체계는 지극히 당연한 것입니다.
따라서, 최소한 이전까지 해왔던 업무를 전과 동일한 과정, 방법에 의해 진행해도 되는지를 우선 검토해봐야 합니다. 그 검토는 이전과 동일한 업무 목표로도 충분한가, 혹시 이전과 달라진 변수와 이슈 등은 없는 살펴보는 것, 이행하는 사람들의 생각이 바뀌지는 않았는가 등의 전방위적으로 살피는 것을 연습하며, 함께 일하는 사람들과 때로는 원점에서 재검토하는 것도 고려해 볼 수 있어야 합니다.
동시에, 기존 루틴에 새로운 업무(Project)를 추가(덧붙임, 덧씌움 등의 다양한 결합 등을 생각해 볼 수 있음) 해야 하는 것이라면, 무조건적인 목표 달성보다는 우리가 합리적인, 합당한 목표를 추진하고 있는 것인가에 대한 물음에 답부터 해야 합니다. 자칫 일방적으로 위에서 내려온 지시와 명령에 못 이겨하게 되거나, 다른 명분에 의해 진행되는 일이라고 하면, 여러모로 해야 할 이유보다는 하지 말아야 하는 이유가 때론 더 클 수도 있기 때문입니다. 이렇게 하여 올바른 일을 보다 올바르게(Do the things right, Do the right Things)할 수 있도록 적절한 전례를 만드는 것에 힘써야 하는 것입니다.
회사 업무는 크거나 작거나, 모두 중요한 일입니다
회사의 일 중에 중요하지 않은 일이 없습니다. 따라서, 회사가 중요하게 생각하는 것이 무엇인지부터 파악할 수 있어야 합니다. 그냥 시키는 대로, 시킨 순서대로, 더 높은 사람이 시킨 것부터 등등 함께 일하는 사람에 맞춰, 그들의 요구에 따라 그때그때마다 다르게 일해서는 스스로 우선순위의 파악이 어렵습니다. 그럼, 밑에서 일을 할 때는 큰 어려움이 없지만, 어느 순간 누군가를 데리고 또는 함께 일을 해야 하는 상황, 거기에 주도적으로 일을 해야 하는 때에는 엄청난 곤란함을 느낄 수 있습니다.
따라서, 작은 일부터 주도적으로 할 수 있게 해야 합니다.
나와 함께 일하는 사람들이 2, 3번 신경 쓰지 않도록, 적재적소로, 적확(的確)하게 일이 원래부터 요구했던 바가 실천될 수 있도록 만들어질 수 있게 해야 합니다. 그 과정에 대해서는 주도면밀해야 하고, 동일한 업무를 할 때에도 점점 더 적은 시간과 리소스가 들어가는 방향, 방법은 없는지 연구해봐야 하고, 때로는 이전과는 다른 방법으로 진행이 가능한지를 시도해봐야 합니다. 이렇게 해야만 업무 관련 여러 방식과 방법을 체득하여 이미 검증된 방법이 되지 않을 때 그 우회로를 스스로 만들어 목표를 달성할 수 있는 것입니다.
물론, 이렇게 할 수 있는 원동력은 '잘하고 싶다'라는 마음에서 시작됩니다.
"될 대로 돼라, 난 정해진 월급만 받으면 돼" 등등의 직장인스러운 마인드로는 성장할 수 없습니다. 회사는 학교와 다르게 졸업은 없고, 밀려나거나 쫓겨나거나 둘 중에 하나뿐입니다. 적어도 둘 다 되기 싫다고 하면, 내 마음이 어떤 지를 내가 하는 일의 달라진 과정과 결과를 통해 보여줄 수 있어야 합니다. 처음부터 좋은 결과가 나오긴 어렵겠지만, 그렇게 되거나, 하기 위해 노력하는 모습이 쌓여 전보다 성장한 모습과 실제 성과를 낼 수 있는 기회를 가질 수 있는 것입니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
