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계정을 잊어버리셨나요?

by 이직스쿨 김영학 Aug 02. 2016

역량(力量), 제대로 알고 쓰자.

역량, 그리고 직장에서 생존 역량에 대해서....

역량이란 무엇인가

역량(力量), 제대로 알고 쓰자.

최근 들어 우리가 자주 쓰는 말 중에 역량(力量)이라는 말이 있습니다. 말 그대로 풀이하자면, 어떤 일을 할 수 있는 힘이라고 합니다. 하지만, 무분별하게 여기저기서 역량이라는 말을 쓰는 바람에, 여러 사람들의 역량만 축내는 것은 아닌지 모르겠습니다. 실체도 없는 취업역량, 측정 불가능한 직무역량, 심지어 확인도 불가능한 창업역량이라니요.... 그래서 이 글을 통해서 역량에 대해서 제대로 정의해보고, 오해를 풀어보도록 하겠습니다.

역량은 어떻게 구성되어 있는가

역량의 구성(美, 맥클랜드 교수의 정리 내용)

1. 확인 , 평가, 측정, 훈련이 가능한 것 - 스킬과 지식

가) 스킬 : 알고 있는 것을 실제로 구현 또는 실행할 수 있는 것

나) 지식 : 특정 분야에 대해 글 또는 말로 표현할 수 있는 것

2. 확인, 평가, 측정, 훈련이 어려운 것 - 태도

가) 역할(Role) : 자신이 인식하고 있는 역할

나) 이미지(Image, Personality) : 남들이 기대하고 있는 자신의 이미지 또는 보여주고 싶은 대표적인 모습

다) 특질(Traits) : 남들과 달리 자신만이 갖고 있는 본연의 재능

라) 동기(Motives, DNA) : 뼛속 깊이 박혀져 있는 절대 바뀌지 않는 본성

역량은 크게 눈에 보이는 것과 보이지 않는 영역으로 구분되어집니다. 단기간에 지식이나 스킬은 노력여하에 따라 달라질 수 있으며, 그러한 갈고 닦음으로 보이지 않는 Attitude의 변화가 이루어지기 마련입니다. 하지만, 아이러니 한 것은 스킬과 지식 개발에 노력한다고 하더라도, 태도의 변화에는 큰 영향을 미치지 않는다는 사실입니다. 절대 바뀌지 않는 본성을 바꾸기 위해서는 분골쇄신(紛骨碎身)하는 노력을 해야 하지만, 실현 가능한 경우 또는 이를 본적이 없어서 그렇습니다. "사람은 잘 바뀌지 않거든요."

그래도 계속해서 배우고 익히고 경험한 지식과 스킬을 통해 '태도'로 발산시키려 고민해야 하는데, 이에 대한 고민 보다는 더욱 다양한 스킬과 지식을 가지려는 것에만 관심을 가져서 참 아쉽습니다. 많은 분들이 실수하고 있는 부분 중 하나가, 지식, 스킬 향상에는 관심을 갖지만, 이에 대한 근본적인 발산 또는 태도의 변화 및 개발에 대해서는 고민하지 않는 것입니다.

스킬이나 지식의 향상은 단순히 배우는 것으로는 금방 한계를 경험합니다. 배우고 경험한 지식과 스킬로 자신이 직접 지식을 만들고, 전파해야만 지식의 괄목상대(刮目相對)가 가능해집니다. 본래 가르치는 사람이 배우는 사람보다 더 많이 깨닫는 법입니다. 그래서 역량을 가장 빨리 쌓는 방법이 배우고 가르치고를 반복하는 일이기 때문입니다.

역량에 대한 오해와 진실

역량은 잠재력(지금 갖고 있는 OO힘과 발전가능성의 합)이다?!

맞습니다. 성장가능성 까지 포함하고 있다고 보는 것이 합리적입니다.

왜냐하면, 역량은 특정한 일을 해낼 수 있는 힘(力)이라고 했습니다. 다시 말해 일을 해낼 수 있다는 것은 현재 그 힘을 갖고 있다고 보는 거지만, 반대로 과거에는 그 힘을 갖고 있지 못했다고 볼 수 있습니다. 따라서 미래 성장을 위한 가능성을 살펴보는데, 지금 할 수 있는 일보다 더 크고 값진 일을 할 수 있는 가능성, 다시 말해 지금 갖고 있는 태도의 변화, 지식 및 스킬의 향상에 대한 가능성이 있는지 확인해봐야 합니다.

예를 들어, 태도의 경우 성장 또는 변화에 한계가 있지만, 노력(일을 대하는 태도)에 따라서 지식과 스킬은 얼마든지 향상이 가능한 것으로 볼 수 있습니다. 결국 더 크고 값진 일을 함께하는 사람을 찾는다면 그(녀)가 쌓은 지식과 스킬의 크기 보다는 어디를 향하고 있는지 체크해봐야 합니다. 과연 얼마나 목표 수행을 위한 충분한 태도를 가지고 있는지 말이죠.

물론 역량의 성장에는 한계는 있겠지만, 어떻게 준비하고 개발하는가에 따라서 충분히 개선이 가능하다고 보는 것이 일반적이고, 재능 보다는 역량 개발을 위한 노력을 봐야 할 것입니다. 이는 과거의 업적 / 현재 진행하고 있는 방향 / 성장을 위해 투자하고 있는 분야 또는 방향 등에 대한 노력 등을 종합적으로 봐야 합니다.

역량평가는 가능하다!?

반은 맞고, 반은 틀립니다.

성과평가시, 보통 업적평가와 역량평가를 합니다. 명확한 목표에 따라서 업적 평가는 쉽게 할 수 있지만, 사실 역량 평가는 매우 애매합니다. 기준도 모호하고, 평가를 하기 위해서 평가자가 피평가자를 늘상 따라다니며 행동을 관찰해야 하는 등의 여러가지 조건이 붙습니다.

공정한 평가를 위한 조건을 정리하면 첫째, 명확한 역량 정의가 필요합니다. 예를 들어 조직의 핵심 역량으로 '창의'가 있다고 한다면 조직에서 생각하는 창의에 대한 정의 및 그에 따른 수준별 행동 지표(최소한 3~5단계로 분류-절대적 기준)가 나타나야 합니다. 그렇지 않고서는 평가에 대한 의미가 없습니다. 실제 이런 기준을 갖고 있는 조직을 여태껏 본 적이 없습니다.

둘째, 동일한 역량을 평가할 대상이 필요합니다. 공통역량은 같은 조직에 있다면, 같은 잣대를 가지고 평가가 가능한 각각의 다른 대상이 있어야 합니다. 평가는 절대적일 수 있지만, 평가 대상에 대해서는 상대 평가를 해야만, 논리적으로 오류가 적은 평가가 가능합니다.하지만 명확한 기준이 없기 때문에 단순히 정성평가를 그치는 경우가 다반사입니다.

셋째, 업적에 빗대어 평가하는 것은 의미가 없습니다. 업적평가의 경우 명확한 목표를 가지고 평가를 하지만, 역량의 경우 증가분에 대한 객관적 측정이 불가능하기 때문에 업적 상승에 빗대어 평가를 하는 경우가 많습니다. 하지만, 비즈니스의 모든 변수를 고려한 것이 아니기 때문에 객관적 평가라고 볼 수 없습니다.

넷째, 역량 평가를 위한 명확한 수준별 행동 기준 설정이 필요합니다. 이는 보다 객관적인 평가를 위한 것으로 업적을 통한 미루어 짐작평가에서 최대한 벗어나서 해당 조직만의 평가 기준의 마련을 통해 모두가 만족 스러운 평가를 하기 위함입니다. 하지만, 이 또한 쉽지 않습니다.

그래서 역량 평가의 경우, 정성평가만이 현실적으로 가능하고, Skill 또는 Knowledge 위주로 평가가 좀 더 객관적일 수 있습니다. 이 또한 위 조건에서 말한 것처럼 실제 업무에 대한 노력을 얼마나 기울였는지, 리더가 옆에서 꾸준히 관찰하고 일정한 시점 또는 기준으로 스킬과 지식을 평가해야만 가능한 일입니다.

다시 말하면 역량은 특정 직무를 해낼 수 있는 '업무력'입니다. 이를 평가하고 측정한다는 것은 현실적으로 제약사항이 많습니다. 따라서 업무성과를 기준으로 업무력이 얼마나 상승했는지 체크하기 보다는 업무 변화에 따라서 얼마나 빠르게 대처하고, 협업과 협력을 하는지를 모니터링하는 것으로, 조직 및 개인 성장을 위한 방향의 변화를 유도하는 것이 더욱 합리적일 수 있습니다. 또한 스스로도 자신의 업무력을 눈에 띄게 성장했다고 판단할 수 없기에 일정한 형식으로 정리할 수 있도록 하는 것이 중요할 것입니다.

역량 측정은 가능하다!?

그렇다면 평가가 불가능에 가깝다면, 측정은 가능할까요? 불가능합니다. 왜냐하면, 기준이 없습니다.

기업은 학교에서 특정 과목을 평가하듯이 역량 Data에 대한 수집이 불가능합니다. 아니 정확히 표현하면, 측정과 평가 모두 현실적으로 불가능합니다. 왜냐하면, 측정 또는 평가의 기준 마련이 위에서 이야기한 바와 같이 전혀 되어 있지 않습니다. 그리고 구축하는 것 또한 쉽지 않습니다. 예를 들어, 시기별로 변하는 사업 목표, 그리고 그에 따라 개인이 달성해야 하는 목표는 지속적으로 변화하는데 비하여 매번 달성 또는 변화해야 할 역량을 매회 측정한다는 것 자체가 불가능에 가깝습니다.

(그런데, 그 불가능한 것을 전세계적으로 가능하다고 말하고 있다는 것이 아이러니합니다.)

역량은 목표를 달성할 수 있는 가능성(잠재력)이라는 의미를 담고 있습니다. 하지만, 목표를 달성했다고 하여 역량이 충분하다고 볼 수도 없고, 목표를 달성하지 못했다고 하더라도, 역량이 충분하지 못하다고 말 할 수 없습니다. 왜냐하면 변수 투성이기 때문입니다.

예를 들어, 영업 A팀의 a, b, c, d 이렇게 총 4명의 영업사원이 있다고 했을때, 과연 이들 모두가 갖추어야 할 공통역량은 무엇이며, 경력 및 경험, 연차에 따라서 필수적으로 갖추어야 할 역량은 무엇이고, 이에 대한 수준은 어떻게 측정 및 평가할 것인지.... 아무도 알 수 없습니다. 아니 누구도 측정 및 평가할 수 없다고 보는 것이 맞습니다. 단 추정 가능한 것은, 같은 직무일때 연차가 높을 수록 더 높은 목표를 제시받기 마련이고, 이를 달성하지 못할 경우 역량이 상대적으로 떨어진다고 측정ㆍ평가할 수 밖에 없다는 것이 현실입니다. 물론 이 또한 객관적이라 보기는 어렵습니다.

※ 측정과 평가의 차이

측정과 평가 모두 Data를 내는 것은 동일하지만, 해당 Data를 사용함에 있어 측정의 경우 보상이 따르지 않고 data를 통한 인사 기획 및 전략에 활용에 중점을 두고 있습니다. 반면에 평가는 긍정적ㆍ부정적 보상이 따르며 추가 전략 활용의 경우 담당자의 선택사항에 따라서 다르게 나타납니다.

따라서, 개인의 역량에 대한 평가 또는 측정을 위한 부분을 그들의 성장율 또는 성장 속도로서 판단하기 보다는 그러한 결과를 위해 얼마나 노력했고, 협력했고, 다양한 시도를 했는지 모니터링하는 것이 필요할 것이며, 이때 실패라기 보다는 얼마나 / 어떻게 시도(試圖)했는가에 초점을 맞추어야 할 것입니다.

OO역량이라는 말 중에, 말이 되는 것이 있는가!?

- (핵심)공통 및 직무역량

기업에는 핵심가치(core value)가 있는 것처럼, 각각의 공통역량 또는 직무역량이 있습니다. 우리 조직에 있는 사람이라면 우리의 핵심가치에 근거하여, OO, ◇◇, □□, △△ 역량 정도는 충분히 갖추어야 한다고 합니다. 물론 이러한 항목들의 선정 기준 또는 측정 및 평가기준 등도 매우 불명확한데도 불구하고 말입니다.

예를 들어, 도전 / 창의 / 혁신 이라는 타이틀로 (핵심)공통 역량이 잡혀있다고 한다면, 과연 이런 역량은 어떻게 측정하고 평가해야 할까요? 조직에 다니는 A라는 사람이 OOOO 마케팅 플랜을 주간회의 시간에 발표했다고 합니다. 이러한 행위 또는 내용은 매우 도전적/창의적/혁신적이라고 한다면, 또는 이러한 제안은 전에 없던 시도였기 때문에 통과되지 않았다고 합니다. 그렇다면 조직의 입장에서 A라는 사람은 과연 도전적/창의적/혁신적 이라고 말할 수 있을까요? 혹은 꼭 필요한 사람일까? 또는 조직은 과연 도전적/창의적/혁신적일까요?

또는 마케팅 부서가 아니라 매우 변화의 폭, 넓이가 적은 회계 / 재무 직무를 하는 사람은 어떻게 해야 도전. 창의. 혁신 할 수 있을까요? 그들이 공통역량을 실천하기 위해서 어떠한 업무원칙을 가지고 일해야 할까요?

또 다른 예로 직무역량, 마케팅 업무를 하는 사람이라면 갖추어야 할 '역량'이 어떤 것이 있을까요? 기획력 / 창의력 / 논리력이 필요하다고 가정한다면, 과연 이러한 역량을 향상시키기 위해서 어떤 노력들이 필요할까요? 또는 이런 역량은 어떻게 측정 및 평가할 수 있을까요? 아니 어떤 기준으로 이런 역량이 마케팅팀에 필요하다고 정했을까요? 저는 근본적인 질문을 하고자 합니다.

- 역량 중심 채용 또는 면접

역량이 활용되는 것 중에 하나가 역량 중심의 채용 또는 면접이 있습니다. 하지만, 말 그대로 정답이 있는 질문을 할 수 없고, 정성적인 '평가'만이 가능한 영역에서 '감'에 의존한 상대평가만이 가능합니다. 그러나 역량이라는 확인되지 않은 거대 담론을 마치 존재하는 것처럼 '타이틀'을 붙여 놓고 이것이 가능하다고 보는 것이 과연 합리적인 관점 또는 시선일지 의문입니다.

예를 들어, '도전의식'의 역량을 평가한다고 하면, 역량의 정의에 따라서 다르게 평가할 수 있습니다. 또한 평가에 객관성을 갖기 위해서는 등급이나 점수를 매길 수 있도록 단계별 분류가 가능해야 하지만, 이 또한 객관적일 수 있다는 보장이 없습니다. 물론 조직에서 동일한 기준으로 평가를 한다고 말은 하지만, 실제 채용에서 이를 직접적으로 활용한다는 것을 본 적이 없습니다. 막상 그러게 한다고는 하지만, 면접관들에게 역량 관련 필수 또는 선택 질문들을 통해서 '검증'하는 것 뿐입니다. 그리고 그때의 대답이 논리ㆍ합리적인가에 따라서 평가하는 것입니다. 이 또한 겉으로 보이는 외모 또는 아우라를 통해 평가함으로써 제대로 된 평가라고 보기도 어렵습니다. 말 그대로 면접은 '탈락자'를 골라내는 장(場)이 되는 것입니다.

- 취업역량

최근 들어서 들었던 말 중에 가장 황당한 말이었습니다. '취업역량'이 과연 어떤 것인가요? 어떤 역량이 있어야 취업할 수 있다고 하던가요? 그래도 믿을만한 기관인 한국표준협회의 내용을 퍼와봤습니다. 아래의 7가지 역량을 모두 균일하게 쌓은 사람이 세상에 과연 존재할까요? 아니, 실제 기업에서 저런 역량을 원하고 있을까요?

한국표준협회의 취업역량 소개 Image

만약 그런 사람이 존재할 가능성도 적지만, 위의 역량을 과연 딘기간의 교육프로그램을 통해서 향상시키는 것이 가능할 것인가, 또는 해당 역량을 쌓는다고 하면 자신이 원하는 기업에 들어갈 수 있다고 보증할 수 있는가.

아니, 어떤 기업이든지 이러한 역량을 쌓은 사람을 채용할 것인가..... 과연 가능한 일일까요?

기업마다 요구하는 역량은 천차만별입니다. 이를 표준화시킬 수 있다고 말하는 것은 애초에 말이 되질 않습니다. 예를 들어 고등학교 축구선수 a가 있습니다. 이 친구의 재능은 너무 뛰어나서 전세계 어느 팀이든 데려가고 싶어합니다. 하지만, 실제로 이런 재능이 어떤 팀이든 원하는 만큼 발휘될 수 있을까요? 이건 아무도 보증할 수 없는 문제입니다. 하지만, 수년동안 축구을 열심히 했고, 표준화 된 지식과 스킬을 가지고 있기에 자신의 재능을 충분히 펼칠 수 있는 환경에 놓여있다고 볼 수 있습니다.

하지만, 취업은 매우 다릅니다. 다 똑같이 '마케팅'이라고 이름 붙여놨지만, 이름만 같지 실제로 현장에서 활용하는 것은 매우 다릅니다. S전자의 마케팅과 S물산의 마케팅, L전자의 마케팅, K금융사의 마케팅은 전부 다릅니다. 모두 고객을 접하고 그들과 관계를 맺지만, 다루게 되는 제품, 서비스가 다루고, 고객이 다르고 그들의 성향 또는 원하는 needs, wants, desire가 다르기 때문에 그에 따른 원하는 바가 전부 다릅니다. 오히려 자신이 진출하고자 하는 직무군 중 산업군 또는 기업군에 대한 확실한 공부가 더더욱 도움이 될 수 있습니다.

이는 NCS가 욕을 먹고 있는 것과 같은 이치입니다. 마케팅 용어로 쓸 수는 있어도, 마치 통일하여 쓸 수 없는 것 처럼 또는 OO취업역량을 갖추면 취업을 할 수 있다고 말하는 이는 전부 사기꾼입니다. 그런 역량을 회사에 서 요구하지도 않을 뿐더러, 그런 걸 알아볼 수 있는 조직 안의 전문가도 없기 때문입니다.

- 창업역량

취업역량처럼 과연 창업역량이 존재할까요? 아니 존재한다면 어떠한 역량이 있어야 창업을 할까요? 그렇다면 창업역량이 부족하다면 어떻게 채울 수 있을까요?

경기여성정보의 창업플러스 site 中

위의 내용은 '창업플러스'라는 경기여성정보 site에서 가지고 왔습니다. 과연 이러한 진단으로 창업할 역량이 부족하다 또는 충분하다고 어떻게 판단할 수 있을까요? 만약 부족하다고 한다면 어떻게 이러한 역량을 향상시킬 수 있을까요? 예를 들어, 승부욕 같은 역량의 경우에는 어떻게 해야 향상시킬 수 있을까요? 매사에 모든 결정사항에 '내기'를 하면 역량향상을 기대할 수 있을까요?

만약, 지금의 성공적인 창업을 한 사람들이 처음부터 그러한 성과 또는 역량을 가지고 있었다고 보기 어렵습니다. 오히려 그런 가능성을 더 많이 가지고 있었다고 보는 것이 합리적입니다. 그 가능성에 대한 측정 또는 진단에 몰입하기 보다는 자신의 창업분야에 대한 상세한 공부 또는 보다 폭넓은 공부가 필요하다고 유도하는 것이 더욱 현실적입니다.

(생존)역량개발의 올바른 방향

모두들 역량을 개발하기 싶어합니다. 이를 통해 더 오래도록 직장에 남아있기를 원하고, 이를 통해 창업을 하기를 원하며, 더 많은 돈과 명예를 얻고 싶어합니다. 하지만, 정작 역량을 어떻게 개발해야 하는지에 대해서는 고민하지 않습니다. 앞서 이야기 한 것처럼 더 많은 Skill과 Knowledge를 증가시키는 것에만 관심을 갖고 있습니다. 이는 다시한번 말하지만, Long-Run 하는데 가장 Wrong-Run하는 방법입니다. 그 보다는 자신의 가치관 또는 태도의 변화를 유도하고, 이를 어떻게 표출할 것인지에 대해 고민하는 것이 더욱 필요할 것입니다. 상세한 내용은 아래와 같습니다.

1. 자신의 Identity(Role, Image, Traits, Motives) 부터 확립하자.

나의 업(業)에 대한 정체성은 어디에 있는지 부터 고민해야 할 것입니다.

동일한 '업(業)'을 맡고 있다고 해도 똑같은 일을 하는 사람이 아닙니다. 자주 가는 Bar에 바텐더의 경우, 그는 늘 입버릇처럼 말합니다. 술을 파는 것이 아니라고 말입니다. 그는 술 보다는 자신의 이야기를 팔고, 그런 이야기를 듣고자 하는 사람은 내 이야기를 술에 빌려서 산다고 말입니다. 그의 업(業)의 가치관은 손님으로 오는 이와 친구가 되어주는 것입니다. 그는 겉으로는 술을 팔고 있지만, 자신의 시간과 노력을 서비스하는 것과 마찬가지입니다. 자신이 Bar안에서 맡고 있는 역할은 손님에게 맞는 술과 이야기를 나눠주는 것, image는 최대한 편안하게 다가갈 수 있도록 포장하는 것, 그에 대한 motives는 바로 손님과 친구가 되어주는 것입니다.

그래서 더 많은 이야기를 만들어보고, 술에 대해 공부하고, 술에 대한 이야기를 들려주고, 그래서 그 Bar는 늘 손님들로 끊이질 않습니다. 바텐더의 이야기를 듣고자 하는 손님과 자신의 이야기를 하고자 하는 사람들로 넘쳐납니다. 비록 편하게 마시는 Craft Beer라고 하더라도 그 맥주의 매력적인 이야기가 숨겨져 있고, 그걸 매력적인 바텐더가 들려주는것 만으로도 흥미롭게 느껴질 수 있기 때문입니다.

내가 지금 맡고 있는 역할, 보여주고 싶은 이미지, 나만이 갖고 있는 특징, 그리고 본연의 내 인간성을 확실하게 정립하고 그걸 내 업(業)에서 어떻게 표출해야 할지 고민하는 것 만으로도 충분한 역량개발을 위한 준비가 되었다고 볼 수 있습니다.

2. 관심(Attention, Interesting)으로 부터 출발한 지식과 스킬을 확보하자.

모든 일이 하나 또는 두 세가지로 정리 될 수는 없습니다. 관련된 지식 또는 스킬은 소속된 비즈니스에 따라 향후 발전 방향이 다양하게 나타날 수 있습니다. 하지만, 이 모든 것을 한 사람 또는 한 조직이 모두 취하기는 사실상 불가능합니다. 따라서 시작은 '관심(Attention, Interesting)으로 부터 출발하는 것이 좋습니다. 자신의 업(業)중에서 원하는 방향에 대한 꾸준한 관심만이 자신의 역량을 증폭 시킬 수 있는 기초가 되어주고 결국 나에게 맞는 길을 발견할 수 있는 관점을 마련할 수 있습니다.

만약, 그러한 꾸준한 관심 없이 출발할 경우, 자신의 전문성을 쌓는데 금방 한계가 찾아올 수 밖에 없습니다.

첫째, 도중에 포기할 가능성이 높습니다. 좋아하지도 관심도 없는 분야에서의 일하는 것만큼 고통스러운 것은 없습니다. 반면에, 좋아하기 때문에 더욱 노력을 하게 될 것이고, 전문가가 되기 위한 길을 스스로 찾고, 갈고 닦기 위해 노력할 것입니다.

둘째, 나의 일에 대한 정체성을 잃어버릴 수 있습니다. 관심 없는 분야에서의 일을 계속해서 할 경우, 일을 해야 하는 이유를 잃어버릴 수 있습니다. 처음에는 누군가의 추천 또는 강요에 의해 시작했다고 하면, 점점 일에 익숙해지고 그 전과 같은 노력 없이도 성과가 나타난다면, 더더욱 그 일을 해야 할 이유 자체가 없어지곤 합니다. 말 그대로 변화 없는 일에 대해서 실증이 날 수 있습니다.

셋째, 지속적인 성과를 기대하기 어렵습니다. 이런 상황이 계속될 경우, 지속적인 성과를 위해 다양한 시도와 도전이 있어야 하지만, 그렇게 일을 해야 할 '목적의식'을 잃어버리게 됩니다. 결국 기존의 방식에서 벗어나지 못하게 되고, 감지 못한 변화가 내 일 또는 내가 몸담고 있는 조직을 빼앗아 갈 수 있습니다.

어떤 일이든지 업(業)에 대한 꾸준한 흥미와 관심으로 부터 출발하여, 그에 대한 지식과 스킬 향상에 노력해야 합니다. 만약 그렇지 못할 경우, 그러한 일을 해야 하는 동력 또는 기초를 잃어버려 결국 자승자박(自繩自縛)의 부정적 가능성이 높아지고, 온전히 그 일로 부터 멀어질 수 밖에 없습니다.

3. 드러내고 싶은 태도(Attitude - Ability) 그리고 어울리는 도구(지식 또는 스킬)를 개발하자.

자신이 갖고 있는 업(業)에 대한 가치, 그에 대한 관심 및 흥미가 확보되어 있다고 하면, 이에 어울리는 image와 함께 적합한 스킬과 지식을 확보하고자 하는 노력을 해야 합니다. 단, 무작정 확보하는 것 보다는 자신에게 어울리는 것으로 다시 셋팅하는 것이 필요합니다. 누군가 나에게 전해준 지식과 스킬은 결코 내 것이 아니기 때문입니다.

다시 말해, 모든 이가 자신의 분야에서 남들에게 보여주고 싶은 모습이 있습니다. 이를 위해서는 본연의 image가 필요합니다. 또한 그에 어울리는 역할과 책임, 특징의 노출이 필요합니다. 이때 이를 적절하게 표출하기 위한 지식과 스킬을 갖추지 못하면 말 그대로 실력발휘를 위한 기회조차 갖지 못할 가능성이 높습니다. 따라서 언제든지 자신이 배운 것을 남들에게 전파할 준비를 하는 것이 필요하며, 이것이 소위 '미래의 지식근로자'의 몸 값을 높일 수 있는 중요한 역량 중 하나가 될 것입니다.

Attitude의 치환(기존의 태도를 다른 걸로 바꾸는 것) 또는 교체는 노력 여하에 따라서 충분히 가능합니다. 단, 나만의 흥미와 관심과 연결되고, 더 나아가 생존력(생존하고자 하는 마음-절박감)과 연결되어진다면, 더더욱 효과는 증폭될 수 있습니다. 이때 관련 스킬과 지식의 내재화 및 표출에 대한 과정을 내 안의 시스템으로 갖추도록 습관화하는 노력이 필요할 것이며, 적합한 지식과 스킬을 함께 연마하는 것에 더욱 많은 노력을 기울여야 할 것입니다. 이는 다른 이이게 전하기 좋은 형태 또는 이미지로 개발하는 훈련과 함께 이루어져야 합니다.

이제는 직장생존력

어떤 직무든지 이제는 '생존력'이 중요합니다. 하지만 생존하기 위해서 갖추어야 할 것들이 너무나 많습니다. 한 가지 분명한 것은 생존을 위한 필수조건이 결코 외부에만 있지 않다는 사실입니다. 자신의 업(業)에 있어서 가지고 있는 가치관과 역할 그리고 이미지, 그에 어울리는 실력과 스킬이 있다면 충분히 생존이 가능합니다. 물론 자신의 관심과 흥미를 기반으로 꾸준히 쌓아올려져야 가능한 일입니다. 그리고 이를 혼자만 가지고 있는 것이 아니라 남들과 나눌 수 있는 마음가짐과 형태가 필요합니다. 지금은 소유의 시대가 아니라, '공유의 시대'이기 때문입니다.

결국 직장생존력의 실체는 온전히 지금 다니고 있는 직장에서 역할과 책임을 수행하는데 근무시간만으로 충분히 가능하도록 만드는 것이고, 결국 직장 안에서 자신의 직무전문성을 높여 전문가로 성장하기 위함입니다. 하지만, 이는 직장인으로서 독립 이전까지 힘을 키우기 위함이지 꼭 창업을 의미하는 것은 아닙니다. 다시 말해, 직장에서 '오래버티기'가 아닙니다. 직장에서 오래도록 인정받으면서 일하기 입니다.

이는 상사, 동료 및 후배와의 특별한 갈등없이 행복한 직장생활을 위하는 것이라 부를 수 있으며, 리더의 위치에 있는 분들은 부하직원과의 적절한 파트너쉽을 통해 원하는 성과를 거두기 위함입니다.

결국에는 우리 모두는 '직장인'이기 때문입니다. 직장인으로서 오래도록 일하기의 시작, 직장생존력은 자신의 실력을 키우기 위한 기반을 스스로 갖추는 것 부터 시작하는 것입니다. 그것이 곧 우리의 직장생존력을 높이는 정도(正道)입니다.

읽어주셔서 감사합니다.

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