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계정을 잊어버리셨나요?

by 이직스쿨 김영학 Dec 26. 2016

생존의 기로에 선 플랫폼

플랫폼의 생존은 더 많은 진성고객과의 파트너십ㆍ멤버십에 달려있다

세상 모든 서비스는
플랫폼化 되었다

통신사인지.... 멤버십센터인지...

온라인을 거쳐서 고객에게 도달하는 모든 서비스는 사실상 플랫폼적 성격을 지니지 않은 것이 없습니다. 여기서 말하는 「플랫폼적 성격」이란 고객과의 직접적인 관계 구축을 통한 1회성 구매가 아닌, 지속적 거래 관계로의 진화를 뜻하는 말입니다. 말이 어렵지만, 쉽게 표현하면 '단골'입니다. 어렸을 적에 동네 구멍가게에서 외상으로도 물건을 갖고 왔었던 것처럼 기업과 소비자가 신뢰적 관계로 특정 서비스 또는 채널을 통해 지속 거래의 구축이 가능해지고, 이를 통한 지속적인 매출로 연결하고자 하는 비즈니스 모델의 상용화 때문입니다.

멤버십을 검색하면, 수많은 브랜드가 노출되고 세부적으로 살펴보면 모두 다양한 형태로 '연결'되어 있다

과거의 단순 CRM(고객관계관리) 차원의 Membership에서 벗어나, 우리의 멤버이면 다양한 거래 관계의 동시다발적 구축이 가능해지고, 그에 따라서 추가적인 혜택 또한 가능해지도록 설계되었습니다. 이는 각종 통신사 멤버십 서비스, 카드 및 보험 등의 금융관련 상품의 경우에도 이러한 메커니즘을 적용한 상품이 속속 등장하고 있으며, 나아가 편의점, 백화점, 할인점 등의 유통을 넘어 이제는 전 산업에 적용되어지며, 다양한 외부 서비스와의 결합을 통한 고객 붙잡아두기에 열을 올리고 있습니다.

고도화된 플랫폼은
고객차별화를 낳았다

그렇게 플랫폼은 지속적인 팽창 또는 성장의 방향으로 더 많은 이해관계자(사업자, 다양한 고객층 등)가 거래 주체로 참여할 수 있도록 자신을 계속해서 고도화 시켰습니다. 이는 플랫폼의 특성상 '트래픽', 즉 거래량 또는 거래 발생 건수에 따라서 자신의 건재함과 비즈니스 매력도를 뽐낼 수 있기 때문입니다. 상시로 거래가 이루어진다는 것이 곧 플랫폼의 신뢰도 평가 기준이 되기 때문입니다.

다양한 디자인 Tool 또한 기업과 개인간의 거래를 가속화 시키는데 한 몫을 했다

이제는 거대 기업과 개인간의 1 on 1 거래도 시스템적으로 실현 가능하게 되었습니다. 고객이 원하는 브랜드에서 고객이 원하는 시점 또는 수시로 새로운 상품 및 서비스의 출시와 함께 각종 프로모션 메시지를 실시간으로 받아볼 수 있도록 서비스를 하고 있습니다.

이는 기업이 개인의 구매특성, 패턴, 지향 가치 등을 이미 알고 적합한 상품을 대신 구성해주거나, 직ㆍ간접적으로 서비스를 제공해준다는 것을 의미합니다. 물론 완전 맞춤화는 현재 불가능에 가깝지만, 과거 일괄적 서비스에서 탈피하여 최대한 고객의 입장에서 다양한 편의를 제공하기 위해 변화하고 있으며, 이는 기업의 마케팅 또는 비즈니스 방향 혹은 목표가 단순 '단기 매출 중심의 마케팅 목표'에서 '고객 또는 시장 점유율 중심'으로 전환되었음을 의미합니다. 플랫폼 그리고 유사 서비스를 하는 모든 기업들이 '더 많은 고객'을 확보하는 것이 자신의 생존과 직결되는 문제임을 직시한 것입니다.

수익성이 악화된 플랫폼은
더치페이를 시작했다

하지만, 우리나라 경제 규모 및 상황을 고려하지 않은 무분별한 플랫폼의 성장은 오히려 독이 되었고, 비즈니스 전개 방향의 전환이 시작됩니다. 그렇게 급속도로 성장한 플랫폼은 거래 비용을 감당하기 어럽게 되면서 고객 등급에 따라 차등적인 혜택(?)을 제공하게 되었고, 결국 거래 비용을 거래 주체가 되는 참여자들로 부터 걷어들이기 시작했습니다. 모든 고객에게 금액에 상관없이 제공했던 기본 서비스를 차등 적용하기 시작하면서, 고객의 이탈을 막기 위한 정책이 오히려 고객의 이탈을 방조하는 전략으로 인식되었던 것입니다.

이는 쿠팡이 최초 만원 이하의 로켓 배송 정책에서 판매 금액에 차별화를 선택 한 것도 수익성 악화를 막기 위한 것이었으며, 오히려 이게 독이 되어 서비스내 전체 거래량을 떨어 뜨리며, 구축된 시스템의 공백이 생기면서 예상치 못했던 비용이 발생하는 것도 같은 맥락입니다. 더 좋은 서비스를 위해 고객을 위한 선택이었다고 보지만, 결국 시간이 흘러 고객에게 비용을 전가하는 정책으로 전환하면, 단순 유료 전환이 아니라고 할지라도 이제 고객이 더 이상 속지 않는다는 것을 알 수 있습니다.

그렇게 규모의 성장을 꿈꾸는 플랫폼은 수익성 악화로 계속해서 기존의 정책과는 다른 선택을 하게 됩니다. 이제는 겉으로는 분명 고객이 혜택을 받고 있는 것처럼 보이지만, 제공 사업자에게 이를 지불하는 형태 또는 거래 주체자들간의 거래 수수료를 별도로 책정하는 등의 정책 등으로 플랫폼의 또 다른 수익원 개발에 목을 매게 됩니다. 과거에는 '광고' 또는 일부 거래 수수료만으로 운영이 가능하였지만, 단순히 '운영의 묘'만으로는 경쟁자 또는 대체자의 견제를 감당해낼 수 없기 때문입니다. 이미 커져버린 덩치를 줄이는 것은 「살이 찌는 것은 쉽지만, 빼는 것은 매우 어렵다는 다이어트의 기본 원리」와 일맥상통합니다.

배달의 민족을 살린 '신의 한수'

그렇게 무리를 하면서 몇몇 플랫폼은 현재 생존의 기로에 서 있습니다. 단순히 플랫폼의 참여자가 많으면 많을 수록 플랫폼의 수익이 안정될 것이라는 막연한 기대에서 출발한 플랫폼 안정화 정책은 오히려 더 큰 불안정성을 불러왔습니다. 고객을 모집하고, 고객이 계속해서 플랫폼 안에서 다양한 가치를 만들기 위한 추가 정책이 나와야 하지만, 단순히 많이 모으려고만 하는 것에 집중하다 보니, 비용 대비 효과가 좋지 못한 마케팅만 반복하게 되면서 조직의 비용구조는 날이 갈수록 악화되기 시작했습니다. 쉽게 말해 '모객을 위한 비용'에 너무 많은 투자를 하다보니, 정작 고객이 계속해서 머물게 또는 거래를 발생시키기 위한 부분에는 제한적 투자를 하게 됩니다. 결국, 고객은 점차 플랫폼을 떠나고, 유사 서비스로 이동하거나 서비스 자체를 이용하지 않게 되는 것입니다.

물론 이 중 유일하게 다른 행보를 보인 것이 '배달의 민족'입니다. 수수료 0%의 선언과 함께 우리의 고객이 누구인지 명확히 선을 그었습니다. 스스로가 플랫폼이기도 하지만, 그 플랫폼 속 첫번째 고객은 사업주(자영업자)이며, 그들이 살아야 자신들이 살 수 있다는 것을 깨달은 신의 한수이기도 합니다. 이는 플랫폼 가치 순환 구조상 출발지이자 원동력이라고 여겼기 때문에 확고한 전략을 쓸 수 있었을 것이라 봅니다. 물론 사업주의 자발적인 광고 등의 비즈니스모델로 전환하면서 또 다른 문제를 일으켰지만, 사업주간의 가능한 범위 안에서 공정한 경쟁을 유도한다는 차원에서 차후 시장 정화 작용으로 충분히 변화할 수 있고, 앞으로 조금 더 지켜볼 문제입니다.

※ 배민의 디자인 감각으로 직ㆍ간접적인 형태의 외식ㆍ유통업 진출과 함께 부가적인 사업을 펼칠 것으로 예상.

무엇이 먼저 인가

대표되는 사례로 앞서 배달의 민족(Good)과 쿠팡(Bad)을 예로 들었지만 이는 현재까지의 행보를 볼때 당연한 결과라고 볼 수 있습니다. 물론 언제 또 상황이 바뀌고 환경의 변화에 적응하지 못하고 다시 또 내리막 길을 걸을지 모릅니다. 둘 다 대단한 기업이고, 분명 뛰어난 역량과 온갖 운으로 무장한 사람들이 모여서 만든 훌륭한 기업인것은 분명 합니다. 하지만, 겉으로 드러나는 결과상 현재 다른 행보를 보이고 있는 것은 분명 합니다. 한쪽은 완전히 자리를 잡으면서 시장에서의 위치를 굳건히 하고 있는 반면에, 다른 쪽은 시장 밖으로 밀려나지 않기 위해서 여러 무리한(?) 시도등을 하고 있습니다. 실제 경쟁자들로 부터 받는 도전 상황이나, 실제 사람들이 말하는 것만 보아도 금방 알 수 있는 부분입니다. 분명 얼마전까지 둘의 상황은 비슷해보였지만, 진정으로 '고객'을 위한 선택을 한 쪽과 그렇지 않은 쪽은 다른 모습으로 보여지고 있습니다.

CRM 시스템은 대고객 가치지향 철학 위에 서야 한다

그 외에도 많이 있습니다. 안타깝게도 최근에 비용구조의 악화 및 적정 비즈니스 모델 개발 실패로 서비스를 접은 BEAT도, Content Platform 쪽의 피키캐스트, 몽캐스트 등등 대부분이 광고 수익을 제외하고 다른 비즈니스 모델을 안착시키지 못하면서, 고객의 지갑 열기 또는 고객의 재방문 또는 플랫폼 시스템 안정화에 실패했고, 그렇게 역사의 뒤안길로 사라지거나, 사람들의 관심으로 부터 멀어지고 있습니다. 물론 각자가 갖고 있는 사정이나 상황의 변화, 또는 비즈니스 패러다임의 전환 등 여러 이유로 충분히 사라질 수 있습니다.

또한 해당 비즈니스가 인류 최초이기 때문에 막연히 실패가 많다고 볼 수도 있습니다. 하지만, 분명한 것은 그들이 망하거나, 점차 악화되는 요인은 오히려 매우 간단합니다. ① 스스로가 따라잡을 수 없을 정도로 빠른 외적 성장 그리고 ② 겉으로만 고객 중심이었지, 실제 정책은 우리의 가치만을 피력하려고 했던 시스템이었습니다. 실제 투자했던 이들 또는 투자자를 모으기 위한 효과적이었던 외적 성장에 집착하였고, 좀 더 많은 고객만 있으면 마치 엄청난 일이 벌어질 수 있었던 것처럼 이야기했습니다. 그러면서 겉과 안의 간극은 점차 벌어지기 시작했습니다.

분명 겉은 성장했지만, 이를 따라가기 위한 내적 가치는 성숙ㆍ성장하지 않았고, 그러면서 매끄럽지 못한 대고객 정책으로 결국 고객의 이탈을 막을 수 없었습니다. 또한 무작정 트래픽만을 높이려 했던 자극적인 마케팅 메시지는 더욱 자극적인 것을 찾다보니 이제는 별 효과없이 흐지부지 되었고, 더욱 '쎈 것'이 나타나면 그 즉시 고객은 다른 서비스로 이동하였습니다. 한 순간이었습니다. 고객을 위한 정책이나 전략을 펼친다고 했지만, 정작 커져버린 몸뚱아리를 유지하기 위한 무리한 행보였다는 사실을 말입니다.

SNS와 고객의 목소리를 듣기 위한 채널이 아니라, 기업의 목소리를 내기 위한 채널로만 쓰이는 것은 아닐까...?!

플랫폼(Two Side Platform)이 살려면 우선 결정해야한다. 누가 나의 고객이고, 서로 다른 고객이 플랫폼 안에서 가치를 찾기 위해서 플랫폼이 해야 할 것은 무엇인가 말입니다. 시장 생태계 안에서 플랫폼은 어떤 역할을 부여받았고, 앞으로 계속해서 시장에서 지속하기 위해 플랫폼 스스로가 지켜내야 할 가치가 무엇인지 말입니다. 배달의 민족의 수수료 0% 선언(가장 중요한 파트너인 자영업자를 살리고 소비자의 인식개선을 위한 신의 한수)과 쿠팡의 로켓배송(커저버린 비용 구조를 견디지 못한 악수)은 상당히 비슷해 보이는 선택이었지만, 이 선택이 불러올만한 후폭풍을 견딜 수 있는 내적 역량을 갖춘 쪽과 그렇지 못한 쪽으로 철저하게 나눠졌습니다.

누구랑 싸울 것인가

다수의 플랫폼이 고객이 누구인지 재정의 할 필요가 있습니다. 아니, 세상에 존재하는 모든 기업이 알아야 할 것입니다. 과연 내 고객은 누구이고, 그들이 원하는 바가 무엇이기에 우리게 이토록 계속해서 수익을 발생시켜주는지 말입니다. 국가의 주인이 국민이라는 헌법의 기본 정신 때문에 지금 정부가 타 정부보다 더욱 문제시되었던 것처럼 ~~시장의 주인은 몇몇의 강력한 힘을 가진 기업이 아닌 해당 기업의 고객을 통해 존재할 수 있음을 말입니다.~~ 다시 말해, 누가 우리에게 당장 또는 단기간에 더 많은 이익을 가져다주는지에 집중하는 것이 아닌, 우리 플랫폼이 죽지 않고 계속해서 살기 위해 전략ㆍ정책상의 고객을 재정의하고 그들을 위한 가치에 대해서 특히 우리 스스로가 제공가능한 부분에 대해 고민 할 필요가 있다는 의미입니다.

또한 고객과 싸우지 마시기 바랍니다. 고객과 싸우기 이전에 먼저 저들이 왜 우리 고객인지, 우리가 왜 이러한 제품 및 서비스, 브랜드를 운영하려는 이유가 무엇인지 그들로 부터 찾을 수 있도록 하고, 이를 분명하게 알고서 비즈니스를 전개해야 합니다. 무작정 모객만이 좋은 것이 아닙니다. 지금 형성된 시장을 나눠먹기 식으로 접근하기 위해 시작한 비즈니스는 분명 오래가지 못했고, 고객으로 부터 지탄의 대상이 되거나, 시장에서 사장되기 일쑤였습니다. 먹고살 수 있을지는 모르지만, 존경은 매우 어렵습니다.

그리고 경쟁사와 싸우지 마시기 바랍니다. 혹시 내가 싸우는 대상이 단순히 동일 산업군 또는 업종 속 경쟁사에 국한되어 생각한다면 큰 오산입니다. 이제는 싸우지 말고, 누구와 먼저 손을 잡을 것인가를 가지고 접근해야 합니다. 파트너쉽을 통해 새로운 비즈니스 또는 우리가 접근하지 못했던 고객, 그들에게 전달할 만한 가치를 개발하여 제공할 수 있도록 해야 합니다.

그것이 플랫폼이 나아가야 할 방향입니다. 배척하기 보다는 떠안아야 합니다. 물론 스스로가 견딜 수 있는 범위 안에서 말입니다. 차라리 싸우려거든, 외부의 적 보다는 내부의 적(플랫폼 속 이해관계자)을 더욱 조심해야 합니다. 그들이 오히려 플랫폼의 운영 시스템을 저하시키는 적일지 모릅니다. 거대 플랫폼 기업들이 최근 들어 다수의 소규모 스타트업과 M&A하는 이유는 단 하나입니다. 진짜 플랫폼, 공유경제 시대에 적합한 플랫폼을 통해 고객을 확보하고, 울타리 밖으로 고객을 보내지 않기 위해서 입니다. 이미 비즈니스에도 플랫폼 전략이 시작되었습니다.

읽어주셔서 감사합니다.

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