플랫폼 전쟁
결국, 플랫폼은 남 좋은 일만 하고 있을지 모른다...!!
플랫폼의 왕은 '플랫폼'이 아니고,
「(중요)고객이 왕」입니다.
전편인 플랫폼의 생존을 이야기하면서 플랫폼 사업자가 가장 경계해야 할 것으로 크게 2가지를 이야기했습니다. 첫째, 내적 가치를 감당하지 못할 정도의 급속도 성장 또한 둘째, 겉으로만 고객 중심인 것처럼 속이는 서비스의 또는 눈속임입니다. 실제로는 그렇지 않으면서, 마치 플랫폼으로 고객에게 새로운 가치를 제공하는 것처럼 꾸미다 보면 금방 바닥이 보입니다. 고객은 충분히 스마트한 존재가 되었고, 구글신의 도움으로 기업 또는 플랫폼이 제공하는 실체를 알아보는데 단 몇 초, 몇 분이면 충분합니다. 고객은 그만큼 기업과 동일한 수준으로 이야기할 수 있을 만큼의 정보력과 인사이트를 가지고 있게 되었습니다. 그런 고객을 설득하는 것은 지금까지도 쉽지 않았지만, 앞으로는 더더욱 쉬운 일이 아닐 수 있습니다.
문제해결과정은 고객의 구매여정 속에 자연스럽게 진입하는 것이다또한 지금은 무엇이든지 과하게 넘쳐나는 시대로써 부족한 것이 없습니다. 오히려 줄이고, 간편하게 바꾸고, 선택의 범위를 축소시켜주는 것을 더욱 선호합니다. 말 그대로 '서비스'를 이용하거나 고객의 지갑을 여는 이유는 현재 겪고 있는 불편함을 덜기 위함이거나 혹은 그 문제를 해결하는데 있어 가장 큰 공감을 가지고 접근하는 사업자에 적정 금액을 지불하는 것입니다. 그렇지 않고 만약, 고객이 지불하는 시간ㆍ돈보다 더 많은 가치를 플랫폼 사업자 혹은 플랫폼 내의 사업자에게 제공해야 한다고 하면 그 어떤 고객이 해당 서비스를 계속 이용할까요?!바로 여기에 답이 있습니다. 고객이 우리 서비스를 왜 이용해야 하는가, 고객 입장에서 이야기 할 수 있어야 합니다. 왜냐구요?! 고객이 왕이기 때문입니다. 고객의 입장에서 그들 스스로가 노닐 수 있는 환경을 만들어줘야 합니다. 그게 플랫폼이 해야 할 일이고, 플랫폼 자체가 전면으로 나서는 순간 고객은 등을 돌리곤 합니다.
사례) 개인정보정책의 변화가 불러온 변화
불과 얼마전까지만 해도 민감하지 않았던 "개인정보"가 몇 년 사이에 그와 관련한 '법적 보호 장치'가 생긴 것은 그동안 여러 차례 있어왔던 개인정보유출 사태에서 비롯된 다양한 형태의 피해가 생각보다 사회적 파장이 컸음을 의미합니다. 그러면서 각종 서비스들의 고객 붙잡아두기 또는 고객을 위한 가입상의 정보제공 방식이나 내용에도 큰 변화가 생기기 시작했고, 내가 제공하고 싶은 만큼 정보를 제공하고, 과도한 정보를 제공해야 하는 서비스는 다소 가입이나 이용 자체를 꺼리는 분위기가 만연해지기 시작했습니다. 아마도 그 이후부터 UI/UX 관련 분야에 대한 관심도 또한 커지기 시작했을 것입니다. 단순히 서비스 자체를 멋지게 보이는 것도 중요하지만, 서비스 본질이 '고객지향적'이지 않으면 아무리 쉽게 인지가능한 UI/UX라고 하더라도, 고객으로 부터 외면받을 수 있음을 말입니다. 가장 좋은 서비스는 '생각하지 않고 이용할 수 있는 서비스'입니다. 말 그대로 무한 신뢰를 보낼 수 있다는 의미입니다. 머뭇거리는 순간 고객의 지갑도 마음도 더 이상 열리지 않습니다.
콘텐츠 플랫폼 vs O2O 플랫폼 vs 유통플랫폼
고객의 마음에 들어갈 플랫폼은...?
세상에 존재하는 플랫폼의 형태는 Two Side Platform에서 주로 거래되는 물품, 참여자, 그들의 생산가치 및 출발점 등을 볼때 크게 세 종류로 나눠볼 수 있습니다. 첫 번째, 콘텐츠 플랫폼(무형의 콘텐츠를 제공하는 사업자와 고객이 만나는 공간), 두 번째, O2O 플랫폼(유무형의 제품 및 서비스를 실시간으로 연결하는 플랫폼), 마지막 세 번째, 유통 플랫폼(쇼핑몰에서 출발하여 주로 '현물'이 거래되는 온라인 채널)입니다. 플랫폼 또는 플랫폼을 표방하는 서비스는 위 세 부류로 나눠 볼 수 있고, 이 안에서 이종 간의 결합을 통해, 또는 담게 되는 콘텐츠의 방향과 형태에 따라서 더욱 구체적 세분화가 가능합니다.
첫 번째, 콘텐츠 플랫폼(고객의 마음에서 고객의 지갑으로)
: 사용자 단순한 이용에서 충성도 높은 사용으로, 다시 구매로 연결을 위한 관련 비즈니스 모델 개발 시급
페이스북(인스타그램), 유튜브, 카카오톡 및 페이지 등 주요 SNS 등은 대부분 광고 기반의 비즈니스 외에는 특별한 수익을 거두지 못하고 있는 것이 현실입니다. 갈수록 쌓여만 가는 데이터 및 처리비용의 증가는 또 다른 골칫거리입니다. 물론 추가적으로 기술 개발이 수익과 비용의 간극을 줄여 줄 것이다 라고 기대할 수 있지만, 현 상태로는 분명 단순히 비용 줄이기 수준 뿐이기 때문에 수익 극대화 차원의 또 다른 전략이 필요한 것은 사실입니다.
이는, 고객의 라이프 스타일에 깊게 침투하였지만, 구매 또는 서비스 유료 이용까지 지금보다 한 발더 나아가기 위한 물질적, 심리적 장벽이 있기 때문에, 이를 어떻게 하면 고객과 (유료) 서비스를 자연스럽게 연결하고, 지속적으로 이용하게 할 것인지에 대한 충분한 테스트와 함께 복안이 있어야 합니다. 다시 말해, 새로운 수익모델 개발에 있어 (기존의 보유한)Contents와 (새롭게 나타나는)Commerce를 연결하기 위한 노력 중이나, 아직까지 제대로 된 수익 모델을 가지게 된 사례는 나타나지 않고 있습니다.
그러면서 단순한 연결 보다는 실제 SNS 상의 사용자간의 연결을 통한 단절 지점(다양한 결핍 현상)을 다시 연결하기 위한 O2O 서비스로 확장, 또는 오프라인 유통 등으로 확장하는 등 수직적ㆍ수평적 확장이 쉬운 성격을 지닌 플랫폼의 특성을 이용한 (부가)하위 서비스가 계속해서 등장하고 있습니다. 과거에 있던 Umbrella Brand 전략과 유사하다고 볼 수도 있습니다.
두 번째, O2O 플랫폼(온라인 보부상에서, 분야별 연결 거상으로)
: 온ㆍ오프라인의 연결을 통한 신규 서비스로 각광 받고 있으며, 새롭게 도입된 新기술
(빅데이터, IoT, 위치기반 등)로 확장가능한 상품 및 서비스가 계속해서 등장
주로 사용자간의 서비스 연결 또는 손쉬운 구매를 위한 온라인에서 오프라인 또는 오프라인에서 온라인으로 연결함으로써 부가적인 가치를 만들어내고 있습니다.대부분 이동 수단 또는 온라인에서 오프라인의 정보 제공 또는 직접적으로 구매에 도움이 될 만한 쿠폰, 바우처 등을 이용한 제 3자 광고 및 프로모션 지원 용도로 활용하는 등, 아직까지는 매우 제한적으로 이용되고 있습니다.
하지만, 배달의 민족과 같이 명확한 needs(혹은 wants)가 있는 틈새 시장을 개발ㆍ정착한 기업의 경우, 시장에서 자신만의 포지션을 굳건히 지킴과 동시에 실제 고객에게 새롭게 구매할 수 있는 방법(Call to Action 또는 Alram to Call)을 '문화화'하여 제시함으로써, 고객 라이프 스타일상의 변화를 이끌고 있습니다. 배달의 민족, SOCAR(또는 카썸) 등을 제외한 O2O 서비스는 아직까지 고객의 선택 범주에 포함되지 못하거나(고객 저항), 또는 기존의 오프라인 서비스와의 견제 및 충돌로 제한적으로 이용되고 있으나, 다양한 형태로 성장을 기대할 수 있으며, 특히 대형 포털 및 기존 유통 전문 기업 등의 가세로 시장의 확장을 기대할 수 있습니다.
향후에 중간 Herb 역할을 할 수 있는 IoT 기기 또는 그 외의 특별한 장치 등을 통해 그동안 전혀 존재하지 않았던 '연결'을 만들어냄으로써 추가적인 변신도 가능합니다. 이는 오프라인 기반의 기존 유통경로를 대체할 수 있는 자체 브랜드(PB 상품)의 출시 및 또는 사업자에게만 제공하는 별도 無브랜드 전략 등 향후 다양한 시도를 통해 충분히 성장 기대가 있는 시장이오나, 국내 소비시장 규모로 파이 쪼개기는 피할 수 없는 현실입니다.
세번째, 유통 플랫폼(온라인 판매자에서 온라인 카테고리 또는 특정 고객의 지배자로)
: 90년대 후반 인터넷 시작과 함께 최초 쇼핑몰에서 출발, 주로 현물이 거래되는 각종 온라인 커머스로 소셜 커머스, 오픈마켓, 브랜드 쇼핑몰, 오프라인과 연계한 단일 또는 복합ㆍ종합 쇼핑몰 등이 자신만의 고객을 확보하기 위하여 전방위적 시도를 하고 있으나, 새롭게 생겨난 유사 채널과의 출혈 경쟁에 몸살을 앓는 중
인터넷의 역사와 함께 지금까지 함께 해왔다고 해도 과언 아닐 정도로 오래된 역사를 자랑하고 있는 온라인쇼핑 시장은 지금도 전통적인 강자로서 자신만의 영역을 뚜렷하게 갖추고 있습니다. 여전히 연간 거래액 40~50조 정도(15-16년 기준)로 지난해에 비해 약 10% 성장하였으나, 스마트폰의 등장과 함께 모바일 쇼핑으로 전환 또는 통합으로 쇼핑몰(온라인 서비스)사업자에게 PC 또는 모바일을 구분하는 것은 모바일 최적화 또는 별도의 App을 통한 멀티 채널 확보로 구분하는 것 자체가 의미 없는 일입니다.
2016 쇼핑시장의 현황과 전망 (출철 : DMC)결국, 고객과 만나게 되는 모든 온라인 접점에 있어 노출 시점 및 빈도의 최적화와 최대화를 통해 고객이 우리 서비스를 잊지 않을 수 있도록 하는 것에 집중하기 시작했습니다.(디지털 마케팅) 이는 고객이 서비스 이용시에 과거에는 많은 고객을 모집하고, 고객당 단가를 올리는 것에 주력하였다면, 이제는 똑같은 물건을 구매하더라도 우리 사이트에서 구매하도록 하기 위한 '고객 충성도'에 초점을 맞추는 전략으로 전환함으로써, 고객과의 친밀도를 높이기 위한 다양한 시도를 하고 있습니다. 하지만, 여러 사이트에 동시에 접근 및 이용 가능한 환경을 고려할 때 결국 가격 및 각종 프로모션의 과도한 투자로 이어지며 제반 비용 감소의 가치 제공이라는 온라인의 전통적 벨류에이션에서 멀어지면서 지속가능경영에까지 해를 입고 있어, 서비스의 생존과 직결되고 있습니다.
그래서 다수의 쇼핑 서비스는 이제 특정 카테고리 또는 브랜드의 점령을 통한 고정 고객 확보 전략으로 진화하면서 서비스 체질 개선은 물론이고, 서비스 자체가 '브랜드化'될 수 있도록 하는 카테고리(브랜드) 킬러 전략으로 고객의 기억 속에 OO = △△ 이라는 일정한 공식을 심기 위해 노력하고 있습니다. 하지만, 이것도 유사 서비스의 등장과 함께, 고객과 생산자를 연결할 수 있는 채널의 급속한 증가로 계속해서 시장에서 생존하는 것 자체가 매우 어려워지고 있어, 향후에는 제휴 및 연합 Membership 서비스의 등장으로 각종 서비스를 잇는 또 다른 플랫폼의 등장을 기대할 수도 있습니다.
플랫폼 전쟁은
고객 마음 속에서 지갑으로 (성급하게) 이동 중
실시간으로 고객과 상호작용이 가능한 형태로 각자의 모습으로 부터 진화<마케팅3GO 강의안 中>이들의 진화는 똑똑해진 소비자에게 보다 가까운 곳에서 기웃거릴 수 있는 다수의 채널의 등장과 함께, 다수의 경쟁ㆍ대체사 들의 등장으로 경쟁 구도 복잡성의 증가 등 주변 환경의 변화로 점점 고객의 머리 속에서 설 자리가 어려워지면서 시작되었습니다. 시장의 예측불가능한 복잡성은 시장을 리드하는 것이 아닌 따라가는 것 만으로도 벅찰 정도로 빠른 속도로 변화하면서 플랫폼의 성장 과정 속 단순 '성장통'이라고 볼 수도 있습니다.
하지만, 이러한 변화 없이, 고객에 의한, 고객에 맞추기 위한 변화 없이는 결국 생존하지 못할 수 있으며, 특히 자신의 현 상태를 과대 평가해서도 안됩니다. 거대해진 플랫폼의 데이터 처리 및 서비스 제공 비용을 감당하지 못해(더 이상 운영의 묘로 해결할 수 없는 상태) 최근에 결국 문을 닫게 된 BEAT 서비스, 엄청난 화제를 뿌리며 다수의 서비스 이용자를 확보했지만 다수의 유사 서비스 등장으로 애매한 포지션이 되버린 피키캐스트, 마찬가지로 화제의 중심에 잠시 있었지만 적정 수익 모델 개발 실패로 구조조정에 아픔을 겪었던 잡플래닛,그 외에 각종 다수의 배달앱 홍수에서 살아남지 못한 유사 서비스, 대리운전, TV앱 등이 고객의 외면 속에 시장에서 사라져갔습니다.
이처럼, 모든 플랫폼(서비스)가 선택받을 수 없습니다. 고객의 시간과 돈 그리고 마음은 제한적입니다. 절대 하나의 카테고리에서 2, 3가지 이상을 담아두지 않습니다. 생각보다 사람이 기억할 수 있는 것에는 한계가 있고, 그 한계 지점을 뚫기 위해 다양한 마케팅 수단을 동원하지만, 인지-기억-구매-재구매의 구매여정의 시작점을 차지하는 것 조차 쉽지 않습니다.
어쩌면 너무나 성급하게 고객의 마음 속에서 지갑을 열기 위한 시도를 하는 것인지 모릅니다. 고객은 마음에 준비가 덜되었는데 말입니다. 결국, 누구도 확실히 고객의 지갑과 마음을 지배하는 것에 자신있다고 말하기 어렵습니다. 이는 앞으로 충성 고객을 찾기 어렵다는 뜻이고, 과거에 단순히 성별, 거주지, 나이 등으로 접근했던 마케팅은 더 이상 효과가 없습니다. 또한 진정으로 Core Target을 지칭한다고 한들, 그들이 어디에 있고 과연 우리 서비스에 핵심 지지층 또는 고객층이 된다는 보장이 없기 때문에 결국 방법이 없습니다.
플랫폼은 변화가 필요하다...
지금은 체질개선의 변화가 필요하다첫째, 플랫폼은 「플랫폼 스스로가 주인공이 되어 다수의 참여자를 '통제'」하려고 해서는 안된다.
시장의 법칙은 시장에서 실제 활동하는 참여자들의 의지 및 결핍에 의해 결정되고 반영되어야 합니다. 플랫폼도 어쩌면 작은 시장입니다. 대부분의 Two Side 플랫폼은 다수의 다양한 거래를 통해서 성장하는데, 이를 임의로 조정하는 순간 플랫품의 순기능은 잃어버리게 됩니다. 물론 최소한의 지켜야 할 '법' 또는 정체성을 지키기 위한 최소한의 규제는 필요하지만 그 이상의 선을 넘는 순간 고객은 언제든지 떠날 수 있음을 잊어서는 안됩니다.
둘째, 플랫폼은 플랫폼 가치 사슬의 '가치'에 집중해야 합니다.
어느 플랫폼이든 플랫품 가치 사슬(Value Chain) 속 진짜 (핵심)가치는 있습니다. 그리고 늘 가치의 거래(선순환 구조)를 통하여 확대 재생산 구조가 이루어지곤 합니다. 단순히 구축했다고 해서 끝이 아니라, 고객이 계속해서 남아있기 위한 부가적인 시도, 즉 구축 이후에 쉴새없이 돌아갈 수 있기 위한 윤활유가 필요합니다. 하지만, 어느 순간 보면 단순 방치하거나, 정작 제일 중요한 가치사슬의 시작점 자체를 소홀히 하는 경우를 많이 볼 수 있습니다. 콘텐츠 플랫폼은 양질의 콘텐츠, O2O 플랫폼은 시장내 양질의 사업자, 유통 플랫폼은 고객을 향한 결합된 가치의 지속적 변화 등 양적인 성장에 주력하다보니, 질적인 부분을 놓치곤 합니다.
셋째, 시장이 무르익을때까지 버텨야 합니다.
아직 플랫폼 시장은 무르익지 않았습니다. 이제 겨우 등장한지 5년 미만이 대부분이고, 기존의 전통적 산업에 비하면 햇병아리 수준입니다. 물론 우습게 볼 존재는 아닙니다. 벌써 스마트폰은 우리 생활 속에서 분리할 수 없는 존재가 되었고, 그 안의 다양한 서비스는 우리의 마음과 지갑을 열기에 부족함이 없습니다. 우리가 마음을 열 수 있을 정도로 신뢰하지 못하거나, 익숙하지 못하거나 혹은 기존에 이용하는 서비스에 익숙해져 버려 쉽게 전환하지 못해서 일지 모릅니다. 하지만, 지금의 밀레니얼 세대가 노동 가능인구로 진입하는 2020년 이후에는 다른 세상이 펼쳐질지 모릅니다. 그때까지는 분명 성장 모멘텀이 필요하고, 분명 치열한 경쟁 속에서 계속해서 새로운 서비스가 등장하면서 계속해서 질적으로 성장할 것입니다. 그때까지는 저비용 구조 속에서 우리 서비스에 충성도 높은 고객을 확보하기 위한 것에 더 많은 투자를 하면서 버틸 수 있어야 합니다. 더 많이 잡으려 하는 순간 모두를 놓칠 수 있습니다.
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이직은 도와드리지 않습니다 시장에서 생존하기 위한 방향과 방법을 고민하고 제시합니다.