성과 평가, 꼭 해야하나요?!
꼭 하려거든 제대로 해야 합니다 아니면 그냥 Cool하게 하지마세요
우리는 알게 모르게 어렸을 적부터 누군가로 부터 평가를 받거나, 평가를 하는 것에 익숙해져 있습니다. 그래서 지금 내가 받는 평가(결과)가 얼마나 합리적인 기준에 의해 결정된 값인지 혹은 과정상의 충분한 투명성이 구축되어있는지 의심할 여유가 없었습니다. 또한 '평가' 본질에 대해서 '왜' 필요한지 누구도 설명해주지 않았습니다. 으레 어떤 과정(프로젝트)을 거치면 그 결과의 종지부를 찍기 위해 여러 방법으로 확인하려고 합니다. 그래서 기왕 하려거든 모든 부대절차를 동반하여 '제대로 하라'고 말하고 싶습니다. 단순히 결과만을 뽑고, 누군가를 재단하기 위한 수단이라면 안하느니 못합니다.
비즈니스에서
'평가'란 무엇일까
비즈니스는 '성장'을 기본으로 합니다. 그래서 단 0.1%라도 좋으니 늘 '나아지려고 하는 성질'을 갖고 있어야 합니다. 그래야만 '생존'할 수 있습니다. 비즈니스 현장에서 계속해서 생존한다는 것은 성장하고 있다는 것을 의미합니다. 만약 알게 모르게 '정체 혹은 답보'를 거듭한다면 다음 혹은 그 다음의 생존을 기대할 수 없습니다. 하락세에 들어서는 순간, 그걸 다시 성장세로 돌리려면 엄청난 노력이 필요하기 때문입니다.
비즈니스에서 평가를 하는 것은 간단합니다. 본연의 목적은 우리의 정확한 '현재 상태'를 파악하기 위함입니다. 그래야만 전략이 제대로 작동할 수 있습니다. 그렇게 전략적으로 예측된 결과에 대비하기 위한 대응계획 수립 또는 적합한 목표에 의한 적절한 전술의 실행이 가능해지기 때문입니다. 그래서 비즈니스 속성에 따라서 차이는 있지만, 매번 주(週)ㆍ월(月)ㆍ분기(分期)ㆍ반기(半期)ㆍ연(年)에 따라서 평가를 하고 그에 따라 우리가 원하는데로 잘 가고 있는지 확인하고, 반성하고, 더 나은 후일을 도모하기 위해 수시로 점검합니다. 이것이 성과를 관리하는 기본적인 운영 방향이고, 비즈니스에 따라서 세부적인 운영방법에는 차이를 보입니다.
그렇다면 조직내 구성원들은 결산 혹은 목표의 달성여부ㆍ달성율 등의 점검을 얼마나 자주 하고 있나요? 또는 비즈니스 상황 또는 조직의 변화에 따라서 그에 맞게 유연하게 대처ㆍ대응하고 있으신가요? 우리가 직장에서 받고 있는 평가의 대부분은 조직을 평가하는 것과는 다르게 '기민하게 대처'하는 것으로 부터 거리가 있다고 보입니다. 성장을 위한 평가가 아니라, 누가 더 잘했고, 못했는지를 구분하는 것으로 주로 활용되어, 누구는 빈정 상하거나 또 누구는 심하면 '퇴직'의 위기에 봉착하게 됩니다.
저도 '평가'는 필요하다고 생각합니다. 하지만, 지금과 같은 목적의 평가는 해서는 안됩니다. 오히려 우리 조직에 대한 냉정한 평가에 더 집중해야 합니다. 무분별한 상대평가를 통한 저성과자 색출용 평가는 조직내 위화감 또는 편가르기만을 조장하고, 조직 생존에 필요한 리소스를 갉아먹는 존재가 될지 모릅니다.
기왕 하려면 제대로 해야 합니다. 그러기 위해서는 조직적 입장의 지원이 필요합니다. 조직내 모두가 동의하고 쉽게 알만한 정도의 명확한 방향 설정과 함께 평가의 권한을 가진 사람과 그 영향을 받는 사람과의 명확한 목표에 의한 합의(Consensus)와 공감대가 필요합니다. 그리고 평가를 위한 과정의 공유와 함께 성과를 평가하기 위한 관리가 아니라, 평가 이후에 더 나은 성과를 위한 전략적 움직임이 수반되어야 합니다.
그런데 안타깝게도 우리는 이러한 합리적ㆍ민주적 방식의 평가는 경험해보지 못했습니다. 본적도 없습니다.
평가에만 집중하는
우리네 비즈니스 현장
공감과 합의에 의한 '성과관리'기업마다 약간씩 차이는 있지만, 안타깝게도 평가를 위해서 성과관리를 하는 것처럼 보입니다. 평가자는 점수 매기는 것에 익숙해지고, 피평가자는 평가를 당하는 것으로 부터 절대 자유롭지 않습니다. 마치 새장 속에 갇혀있는 새처럼 '사육'당하는 것과 같습니다. 명확한 권한과 책임에 의한 일의 자율성은 온데간데 없고, 그저 위에서 시키는데로 해야만 하는 것들이 최우선 성과 지표(KPI)로 자리잡게 됩니다. 그렇게 일은 평가자에 의해 재단 당하게 되고, 개인의 성장 방향을 스스로 결정하지 못한채 수년이 흘러, 조직 밖에서는 그 어떤 일도 할 수 없는 특수한 분야에 국한된 전문가가 됩니다. 그렇게 우리 직장생명연장은 실패하게 됩니다.
평가를 왜 할까요? '성장'을 위해서 합니다. 평가의 대상이 누구던지 현재 상태를 진단하고, 문제가 있는 부분을 발견하고, 발견한 문제의 해결책을 제시하고, 실행하거나 문제가 된 부분을 개선하고, 평가를 받은 대상의 더 나은 미래를 대비하기 위해 평가를 합니다. 그 이유 말고는 평가를 하는 목적을 찾기 어렵습니다.
하지만, 우리가 하거나 받는 평가는 그냥 '결론' 내리는 것에서 대부분 멈춥니다. 마치 평가를 위한 평가를 하고 있는 것처럼 보입니다. 특히 비즈니스 조직 안에서의 평가는 단순 줄세우기가 대부분입니다. 좋은 평가를 받으면 물론 좋지만, 좋지 못한 평가를 받은 이들은 조직 안에서 죄인이 됩니다. 좋은 평가를 받지 못한 이들은 조직 안의 '적'이 되면서 점차 조직에서 함께 일을 하기에 어려운 존재가 됩니다.
제대로 된 평가를 하려면
'제대로 된 평가'를 하는 것은 매우 어렵습니다. 솔직히 이렇게 하는 회사를 본적이 없습니다. 그만큼 어려운 작업입니다. 그래서 늘 이런 질문을 받으면 "평가를 하지 말라"고 말씀 드립니다. 그러면 "개인의 연봉책정이나 승진ㆍ승급은 어떻게 해야하는가"의 추가질문이 나옵니다. 결국 평가를 해야합니다. 대신에 꼭 하려거든 제대로 해야합니다. 하지만, 이 부분에 대한 공부도 의심도 많이 해본적이 없습니다. 단순히 연봉 책정이나 승진 승급을 결정하기 위한 도구가 아니라, 개인 및 조직의 '성장'을 동반한 '생존'을 위한 평가가 필요합니다.
그러기 위해서는 특히 '평가자(직책자)'들의 의식개선을 위한 노력이 필요합니다. 기존에 가지고 있던 평가에 대한 생각을 바꿔야 합니다. 사람을 평가하는 방법론에서 벗어나야 하며, 단순히 피평가자를 질책하기 위한 평가를 해서는 안됩니다. 개인의 성장을 도모하고, 조직을 더 나은 길로 인도하기 위한 것으로 평가(성과관리)의 목적을 귀결 시켜야 합니다. 일과 사람을 분리하고, 더 나은 성과를 위한 방향으로, 대신에 '인간존중의 철학'을 가지고 성과관리(목표설정 - 수정 및 보완ㆍ상호 공감대 - 평가 - 피드백 - 방향설정)를 해야 합니다.
1. 전략 목표와 연결된 모든 이들이 만족하는 목표 수준의 설정
평가는 조직 및 개인의 목표의 설정에서 부터 출발합니다. 하지만, 우리는 의아하게도 '목표'에 크게 신경쓰지 않는 것 같습니다. 단순히 피자 한 판을 나눠 먹듯이, 그렇게 목표를 나누는 것 같습니다. 각자가 가진 능력, 역량, 과거의 실적 등은 고려하지만, 합리적ㆍ민주적인 방식과는 거리가 멉니다. 조직에서는 단순히 목표 달성을 위한 도구 중 하나로만 인식하고, 개인별 달성하고 싶은 목표의 방향과 수준은 늘 뒷전입니다.
그렇게 되면 그 목표에 대한 '전략적 의식'은 점차 희박해집니다. 우리의 주인의식과 연결하는데 있어 예민한 부분입니다. 만약에 조직에서 개인에게 할당한 목표를 각자가 원하는 목표로 맞춤화하는 작업을 할 권한과 여유를 제공해야 하는 절차가 없다면, 목표는 꼭 해야만 하는 숙제 같은 것이 됩니다. 그렇기 때문에 개인의 성장을 동반하지 않는 무분별한 목표할당은 목표에 의한 동기부여(Motivation)를 기대하기 어렵습니다.
그래서 조직의 목표에 대한 개인들의 전략적 합의가 필요합니다. 최초 목표 할당하고 확정할 때, 각 개인의 목소리를 담아낼 수 있도록 해야 합니다. 조직 목표를 달성하기 위해 개인이 해야 할 명확한 역할과 책임의 범위를 결정하고, 그걸 최소화하되 전년도 보다 상향 조정된 수준을 반영하여 목표화 해야 합니다. 이때 이전 실적에 빗대어 쉽게 달성하기 어려운 과업을 제시해야만 일에 치이지 않는 성장을 기대할 수 있습니다.(턱걸이 갯수의 법칙) 더불어 무조건 달성하라고 떠밀거나 부추긴다고 일이 되진 않습니다. 평가를 하는 이도, 평가를 당하는 이도 모두가 동의할 만한 목표(수준)을 정해야 합니다. 그래서 '합의에 의한 목표설정'이 원칙입니다.
2. 누구나 확인 가능할 정도로 '쉬운 목표 달성 지표'로 설정
성과관리 관련 업무 중 어려운 부분은 개인 목표의 합이 조직의 목표로 귀결되도록 조정하는 것입니다. 이는 각자가 하고 있는 일의 가치와 방향을 조직에 맞게 정렬하는 작업으로, 개인의 업무 가치를 올바르게 결정하여 조직 속에서 시너지 효과를 내기 위함입니다. 이를 위해서는 조직내 누구나 확인가능한 개인 KPI가 필요합니다. 해당 지표는 개인의 업무 방향과 가치를 뜻하고, 그의 '합'인 달성된 상태가 곧 조직의 목표가 되기 때문입니다.
조직내 모두가 각자의 지표(Index)가 조직에서 제시하는 목표내에서 긍정적 기여를 해야함을 동일하게 알고 있고, 그래서 누구와 협의를 하고 협력을 해야만 각자가 가진 목표를 달성하고, 그러한 달성의 노력이 조직 목표 달성에 기여한다는 것을 늘 수시로 확인할 수 있어야 하기 때문입니다.
그래서 최초 목표를 수립할 때, 목표와 관련된 '시뮬레이션'을 통해 미리 점검 해야 합니다. 만약, 개인에게 할당된 목표가 조직에서 제시한 목표와의 연관성이 적다면, 개인은 목표를 달성했지만 조직은 목표를 달성하지 못한 경우가 발생합니다. 그래서 최종 평가를 할 때 확인해야 할 것은 개인의 목표 달성 및 달성율의 확인도 있지만, 연결된 조직의 목표에 얼마나 기여를 했는가 확인하는 것도 함께 포함해야 합니다. 따라서 목표는 Top Down으로 내려서, Bottom up으로 올리는 것이 가장 합리적입니다.
3. 달성 여부(Yes or No)가 아니라, 달성율로 지표를 설정
KPI(Key Performance Index)의 핵심은 달성에 대한 Yes or No식의 이분법적 접근이 아닙니다. 얼마나 달성을 했고, 초과ㆍ부족 달성을 했다면 그 이유에 대해서 분석하는 것입니다. 이때 각각의 지표는 담당자 자신이 통제할 수 있는 지표들로 채워야하며, 일한 결과만 볼 수 있는 지표 보다는 과정과 결과를 함께 볼 수 있는 지표로 결과에 대한 원인분석도 함께 할 수 있도록 조정해야 합니다. 그래서 목표는 궁극적으로 달성해야 할 '결과물'이 아니라, '달성한 상태'에 집중해야 합니다. 다시 말해 결과만 볼 것이 아니라, 과정까지 같이 봐야 합니다.
예를 들어, 영업직무라고 하면 영업사원의 '월ㆍ분기별 매출'을 많이 생각하는데, 이렇게 결과 우선주의적 접근 보다는 실제 상대한 '고객의 숫자', 그들과 주고 받은 '메시지'의 질과 양 등 여러 영업활동상의 과정 지표, 이를 통해 기대할 수 있는 발생가능한 기대매출 중 확정매출 등 결과를 보완할 수 있는 '과정'도 함께 볼 수 있는 지표로 구성해야 개선된 결과를 기대할 수 있는 방향으로 움직일 수 있는 힘이 생기기 때문입니다.
이는 비즈니스의 특성 또는 직무의 속성에 따라서 다르게 구축되어야 하며, 직무의 본질상 조직의 관점에서 볼 때, 어떤 가치를 유지하고 있어야만 성과가 날 수 있는지, 평가자가 피평가자에게 지속적으로 가이드를 줄 수 있도록 하는 것과 같습니다. 그래서 평가자는 피평가자의 일에 대해 이미 충분한 설명을 할 수 있을 정도로 지식과 경험을 갖추고 있어야 하며, 가치가 제대로 흐를 수 있는 방향으로 인도할 수 있는 커뮤니케이션 능력 또한 필요합니다. 그래야만 평가만을 위한 성과관리가 아니라, '더 나은 성과'를 위한 전략적 관리로 패러다임 전환이 가능합니다.
※ KPI는 조직 및 개인의 상황에 따라 늘 변화할 수 있도록 유동성을 용인해야 합니다
개인 또는 조직의 KPI는 언제나 변경이 가능하도록 유동적 시각을 갖추어야 합니다. 모든 직무가 그럴 필요는 없지만, 시장의 안전성이 보장되지 못한 지금의 비즈니스 현실에서 너무 자주 바꾸는 것도 문제가 있지만, 바꾸지 못하도록 하는 것 또한 적절치 못한 처사입니다. 물론 기업마다 허용 횟수 또는 절차의 제한 등의 방법으로 보다 합리적으로 검증하고, 타인과의 형평성을 유지하는 보완장치가 필요합니다. 또한 사전에 올바르게 책정하지 못했다는 낙인이 찍히지 않도록 하는 문화 형성도 매우 중요합니다.
※ 성과관리는 평소에 하는 것이기 때문에, 일의 성과책임은 평가자와 피평가자가 나눠서 갖는 것입니다
담당제 또는 책임제 때문에 팀내의 팀원이 해당 직무의 모든 책임(성과에 대한 모든 책임)을 진다고 생각을 많이 하여, 이를 달성하지 못한 직원을 평가하고 질책하는 몫을 '팀장'이 져야 한다고 생각합니다. 하지만, 절대 아닙니다. 일(비즈니스)은 연결되어 있고, 각각의 업무에 따라 나눠서 할 뿐입니다. 그래서 역할과 책임은 나누는 것이지, 절대 끊어져있는 것이 아닙니다. 그래서 권한과 역할은 내리지만, 책임은 나누어서 상사 또는 직책자도 함께 짊어지는 것입니다.
4. 성과가 미진하다면, 정확한 피드백을,
초과달성했다면 적절한 보상(물질적 심리적 등)과 피드백 제공
앞서 이야기한 것처럼, 성과 평가는 평가 시즌에만 하는 것이 아니라, 평소에 관심을 갖고, 조금 더 나은 결과를 위해 새로이 전략을 세우는 방향에 초점을 맞추어야 합니다. 때문에 평가를 할때는 '복기(復棋)와 반성'을 함께 해야합니다. 이는 과정과 결과를 함께 체크함으로써 현재의 결과가 얼마나 조직과 개인이 원하는 상태가 되었는지, 목표를 위해 통제할 수 있는 범위 혹은 변수가 얼마나 되는지, 만약 생각만큼 결과가 좋지 않다면 향후 유사한 방법으로 이전보다 나은 결과를 기대할 수 있는지 가늠해봐야 합니다.
하지만, 그에 못지 않게 중요한 것이 보상입니다. 잘했건 못했건 적절한 보상을 통해 그 동안의 노고를 치하하고, 더 나은 결과를 위한 제대로 된 준비를 할 수 있도록 해야합니다. 잘했다면 무엇을 잘했는지, 못했다면 어떤 부분이 부족했는지 그게 꼭 개인에게 모든 책임을 돌리기 보다는 연결된 모든 이들의 책임과 역할 범위를 재조정할 수 있도록 하는 등의 다각도로 바라볼 수 있어야 합니다. 그리고 무엇보다 과정 상의 피드백을 통해 이전과는 '다른 방법'을 강구하는 형태로 발전적인 상태를 위한 개인 및 조직적 동기부여가 가능하도록 해야 합니다.
모든 피드백은 결과의 질책이 아닌, 과정에 대한 검토로서 과정을 통해 결과를 보도록 하는 것, 명확한 성공 및 실패 요인의 분석으로 향후 더 나은 방법과 방향을 강구하도록 실제 업무를 진행한 실무자(피평가자), 평가를 하는 직책자간의 공통의 합의를 이끌어내어 향후 비즈니스 방향에 따라 조직과 개인이 동반 성장할 수 있는 방향으로 목표와 전략을 동시에 수정하도록 해야 합니다.
5. (올해보다 나은 목표 달성을 위한)목표에 대한 명확한 가이드라인
피드백까지 끝났다고 하면, 이제 다음 연도의 목표 달성을 위한 가이드라인을 줘야 합니다. 이때는 당해년도에 정해진 '사업계획'에 따른 사업부 및 팀 목표가 할당이 되고, 이를 달성하기 위한 개인의 목표의 범위가 전년도에 비해 정해지는데, 1번에서 정리한 「전략목표와 연결된 모든 이가 공감하는 목표 수준」결정해야 합니다.
놓치지 말아야 할 점은 전년도 실적과 달성 성과(부가 가치), 그리고 올해 사업 방향에 따른 전략 목표 그리고 달성 가능한 의지 등 여러 변수들을 결합하여 결정해야 합니다. 그래서 너무 무리하지도, 너무 쉽지도 않은 목표 설정으로 개인별 일을 통해 성장할 수 있는 기회를 가질 수 있도록 하며, 더불어 자신의 역량을 쌓을 수 있는 방향도 함께 제시하여 향후 점차 수준 높은 일을 할만한 역량을 키울 수 있도록 해야합니다.
개인의 성장을 염두해 둔
조직의 성장과 생존
평가의 진짜 목적은 좀 더 나은 좀 더 나은 '성과'를 위한 방향성을 제시하는 것입니다. 그 목적에 충실하도록 평가를 하는 과정은 목표설정부터 목표에 의한 관리, 투명한 과정 관리와 정확하고 합리적인 보상과 피드백으로 평가를 하는 이나 평가를 당하는 이나 모두를 만족시킬 수 있는 방향으로 가야합니다.
단순히 방법론적으로 접근하여 절대ㆍ상대평가 등으로 구분하는 것에 매몰되거나, 평가를 위한 평가, 보상도 전혀 없고 단순히 인사적 조치(승진ㆍ승급)를 위한 평가라면 다시한번 말하지만, 아무 의미가 없습니다. 직함도 중요하지만, 그 보다는 조직 안에서 자신의 성장 방향을 탐색할 수 있고, 일을 통해 배워서 더 수준 높은 일을 할 수 있도록 하는 것이 더 큰 동기부여의 기회가 될 수 있습니다.
더불어 직장에서의 생존은 "직장내의 경쟁에서 살아남는 것만이 길이 아닙니다." 나 혼자만의 생존이 아니라, 지금 몸 담고 있는 직장을 올바른 길로 인도하는 것, 가장 가까운 내 부하직원에게 제대로 된 길을 진정성 있게 알려주는 것, 그것이 곧 직장이 개인의 성장을 염두해 둔 조직의 생존과 성장의 시작입니다.
P.S
직장인으로서의 가장 큰 복은 자신에게 제대로 된 평가와 가이드라인을 주는 상사를 만나는 것입니다. 누군가에게 그런 상사로 기억될 수 있도록 평소의 노력이 필요합니다. 그래서 직장인으로서의 공부는 자신만의 성장이 아니라, 나와 함께 할지도 모르는 누군가의 성장에도 도움을 주는 것도 있습니다.
읽어주셔서 감사합니다.
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이직은 도와드리지 않습니다 시장에서 생존하기 위한 방향과 방법을 고민하고 제시합니다.