짧은 경력, 잦은 이직 과연 문제일까
이를 문제시하는 이유는 무엇이고, 극복하기 위해 어떤 노력이 필요할까
지면 관계상 하고 싶은 모든 이야기를 담아내는데 한계가 있어, 담지 못한 이야기 등을 추가로 하거나, 그 이상의 생각 등을 적고자 합니다. 되도록 원문은 해당 사이트에 가서 보시고, 뒷 이야기는 브런치에서 읽어주시길 바랍니다. 구독해주시는 분들과 풍성한 이야기 나누고 싶습니다.
잦은 이직, 그리고 짧은 경력은 직장인들의 큰 걱정거리 중에 하나다. 이직스쿨을 찾아오는 많은 사람이 경력상 아킬레스건으로 꼽는 요건이기도 하다. 그렇다면 과연 짧은 경력이란 얼마나 짧은 것이고, 잦은 이직은 얼마나 자주 해야 할까, 그리고 이를 짧고 잦다고 판단하는 우리의 기준은 얼마나 비슷한 수준으로 형성되어 있을까.
결론만 말하면, 답은 없다. 이와 비슷한 질문이 바로 “첫 직장은 얼마나 다녀야 하나요?”다. 물론 직무마다, 업계마다 바라보는 관점에 따라 각자가 모두 다르다. 예전의 십수 년 전 기억을 떠올려보면, 선배들은 ‘3년’ 이상은 꼭 첫 직장에 무슨 일이든 붙어 있으라고 했다.
왜 3년이라고 했는지는 잘 모른다. 다만 짐작은 가능하다. 보통의 기업이 3년마다 새로이 비전을 세우고, 그에 맞춰 해마다 사업계획을 만들어 비전 및 목표 달성을 추구하기 때문이라고 합리적으로 추정해 본다. 그래서 3년은 한 조직에 머물러야 하나의 기조로 기업에서 추진한 완성도 높은 업무를 경험할 수 있다.
위와 같은 상황은 매우 이상적이며, 지금 시장 상황과 맞지 않다. 지금의 세상과 시장은 3년 단위로 비전과 목표를 세워야 할 정도로 느린 시장은 거의 존재하지 않는다. 하루가 다르게 빠르게 변화하는 시장에서 3년 단위로 예측하고 그에 맞게 긴 호흡으로 전략을 만들고, 수행할 수 있는 기업이 몇이나 될지 미지수다. 모든 기업에 해당하지는 않지만, 최근에 많은 기업들이 1년 단위로 비전을 세우고, 그에 따른 전략과 실행을 추구하는 것만 봐도 얼마나 빨리 세상이 변하는지 알 수 있다.
(본문에서 계속...)
덧붙이고 싶은 이야기
"실력 중심의 사회를 꿈꿉니다"
기업은 실력 있는 인재를 발굴하고 싶어 한다. 밖에서 데리고 오든지, 안에서 키우든지 인재가 많이 모인 기업일수록 성장할 가능성이 높고, 때로는 몇몇의 인재가 기업의 급속한 성장을 리드하기 때문이다. 실제로 인재를 중용하는 기업일수록 성장 또는 지속 가능한 경영을 할 가능성이 높다는 연구결과가 있을 정도니 말이다. 그만큼 현대 기업에서 인재가 가지는 영향력이란 무시할 수 없다.
하지만, 누가 인재이고, 누가 인재가 아닌지 구분하기가 쉽지 않다. 꼭 전문가일 필요는 없지만, 그래도 평균 이상이기를 기대한다. 그래서 끊임없이 그들을 여러 가지 잣대로 검증하려고 든다. 하지만, 그것도 쉽지 않다. 투명하게 대부분을 오픈하려고 한들, 대부분 자신에게 불리한 것은 최대한 감추려 하고, 반면에 유리한 것은 최대한 부풀려 말하기 때문이다.
마치 궁합과도 같다. 나에게는 매력적이지 않지만, 다른 이에게는 '오 마이 러브'가 될 수도 있다. 따라서 인재를 알아보는 객관적 기준을 찾기보다는 기업이 가진 고유의 기준에 의한 탐색을 해야 한다. 그래서 개인의 객관적 실력을 측정하기 어려운 사회가 바로 지금이다.
구체적으로 살펴보면, 첫 번째, 우리가 가진 '성과에 대한 관점의 한계' 때문이다. 성과를 단순하게 결과 중심적 이해 및 해석에 초점을 맞추며 다양한 오류를 범한다. 좋은 과정이 곧 괜찮은 결과를 만들어냄에도 불구하고, 결과만 보고 판단하는 것이다. 결국, 과정을 간과한 판단에 피해를 입으면 비로소 정신을 차린다. 과정을 동반한 결과를 함께 분석함으로써, 그 과정을 우리 조직에 대입하여 성장 및 성공 가능성을 가늠해봐야 하는데, 그 보다는 당장 눈에 보이는 조건에 혹 한다.
두 번째, 한껏 부풀려지기 쉬운 성과 및 성공 경험에 속기 쉽다. 이른바 '해봐서 아는데 syndrome'이다. 이전 직장 경험치가 곧 다음 직장의 성장 및 성공 가능성을 대변해준다고 볼 수 있다. 하지만, 그렇다고 막연하게 좋은 결과가 나올 수 있다는 것은 아니다. 그저 그럴 가능성이 높다는 것이다. 그래서 주니어 레벨을 뽑을 때, 실력보다는 '인성 또는 태도'를 중심으로 보는 것은 당연한 것이다. 아마도 여기서의 인성은 옮겨갈 조직 구성원과의 궁합 정도로 해석하면 충분할 것 같다.
세 번째, 이전 조직의 Size 때문에 개인의 실력을 확대 해석할 가능성이 높다. 당연히 대기업(또는 좋은 대학) 출신이기 때문에 막연하게 기대하는 것이 있다. 이를 믿고 실제로 많은 이들이 채용되기 때문이다. 하지만, 요즘 들어 예외적인 경우를 너무나 많이 보게 된다. 출신은 좋지만 실제 실력은 빈약한 경우, 그 반대로 출신은 좋지만, 실제 실력은 출중한 경우 과연 두 경우를 구분하여 우리 조직에 필요한 이를 발굴하는 것이 쉬울까 싶다.
네 번째, 업무 성격상 학교 다닐 적의 공부가 크게 영향을 못주는 업무가 많다. 안타깝게도 학교에서의 공부는 그저 최소한의 상식 혹은 교양 수준에 그치는 경우가 많다. 그만큼 Field와 Academy와의 차이가 날이 갈수록 벌어지고 있다는 것이다. 이는 여러 경로를 통해 만나본 학생들을 만나며, 확인할 수 있었다. 이 정도는 학교 다니면서 알아야 할 텐데...라고 질문하면, 대부분 '처음 듣는다는 반응'이거나, 자신이 배운 것과 다르다고 말하는 학생들이 꽤 많다. 물론 내가 틀렸을 수도 있다. 하지만, 분명한 것은 지금 교육이 업무상 불필요한 지식을 강요하는 형태로 전개된다는 것, 그리고 창의성은 교육을 통해 성장하는데 한계가 있는 것은 분명하다.
결국, 경력은 실력에 비례하다고 볼 수 없다. 그 경력을 어떤 경험으로 채웠는가에 따라서 전혀 다른 사람이라고도 볼 수 있다. 가끔은 비즈니스에서도 운동선수의 재능에 가까운 Talent를 가지고 있는 이들이 나타나기 시작하는 것을 보면 많이 배운다고, 많은 시간을 들인다고, 많은 노력을 기울인다고 뛰어난 성과를 만들어내는 것은 아닌 것 같다. 이른바 불확실성을 어떻게 극복하고 관리할 것인가에 따라 달라질 수 있는 것이다.
그렇다면, "조직에서는 이들을 어떻게 대우하고 평가할 것인가"의 숙제에 대한 답을 찾는 노력이 필요하다. 반면에 개인들은 "자신의 실력을 어떻게 증명할 것인가에 대해 스스로 답"을 내야 한다. 이를 위해 모두가 노력해야겠지만, 우선적으로 직간접적으로 경험했던 것을 기준으로 몇 가지 아이디어를 적어본다.
프로젝트 형태의 채용(일단 일해보고....)
[조직] - 기업은 불확실성 또는 불필요한 비용을 절감의 방법
수년 전부터 몇몇의 IT 기반 비즈니스를 하는 기업들이 실제 자신들의 프로젝트에 다양한 이들을 참여시키고, 이를 채용으로 연계하는 경우를 심심치 않게 볼 수 있다. 이는 대부분의 기업들의 업무 성격이 Project성으로 변하면서 자연스럽게 나타난 현상으로, 함께 프로젝트를 수행하는 과정에서 궁합(인성 및 태도)과 실력을 동시에 검증할 수 있어 불필요한 채용 비용 절감과 동시에 기업에 적합한 인재를 선별하여 채용이 가능하다.
[개인] - 프로젝트에 참여 가능한 상태임을 널리 알리기
경력자의 경우, 잠시 쉬는 동안에 주변의 여러 프로젝트에 불려 다니는 이들을 종종 볼 수 있다. 정식 입사는 아니지만, 혹여 입사할 수 있는 회사를 테스트해볼 수 있고, 더불어 자신의 커리어에 다채로운 색깔을 집어넣을 수 있어 여러모로 경력사항에 도움이 된다. 단, 자신의 전문분야, 그와 관련한 충분한 네트워크 및 콘텐츠가 있어야만 가능하기 때문에 이 부분은 조직에서 나오기 전에 충분히 갈고닦아야 한다.
공개 및 느린 채용
[조직] - 다양한 검증 방법과 채널을 통해 공정성과 합리성을 확보
프로젝트에 외부인을 참여시킬 수 없는 기업도 있다. 이들은 공채, 특채, 내부 추천, 수시채용 등을 통해 인재를 채용하지만 문제는 뚜렷한 검증 방법이 없어 고심한다. 1~2번의 면접으로 알 수 있다고 자신하지 말고, "조직 내 중요하지 않은 포지션은 없다"라는 생각을 가지고 우리 채용 전략의 재점검이 필요하다.
☆ 최근 들어, 글로벌 기업들의 인사상 혁신의 두 가지 흐름이 성과 평가 방식의 개선 및 폐지와 채용상의 전략 수정이다. 이미 구글은 몇 년 전부터 자신들의 채용 방식에 스스로 문제 제기를 하고, 느린 채용을 통해 다방면으로 지원자를 검증하며, 이때 최종 승인은 담당 부서장이 결정하도록 하는 등 인사상 책임과 권한을 최대한 분배하는 모습을 보이고 있다.
[개인] - 눈에 보이는 스킬과 테크닉보다 기본 역량과 조직에 맞는 핵심 역량을 언제든 보여줄 수 있도록 준비
면접 준비는 입사지원을 하면서 준비했던 회사와 관련된 정보를 다시 한번 점검하는 것으로 충분한 수준으로 만들어 놔야 한다. 하루 이틀 사이에 준비한다고, 이미 베테랑인 면접관들을 상대하기란 쉽지 않다. 따라서 최대한 '나 다운' 모습을 보여주고, 나머지는 운에 맡겨야 한다. 아님 확실하게 나를 드러낼 수 있는 무기 다운 무기를 갖추고 있는 것이다. 단, 지원한 기업에서 바라는 역량(적성과 재능)을 충분하게 갖추고 있는지 되돌아보는 것이 필요하다.
이직스쿨이 제안하는 지원동기 및 업무기획서 (양식)적어도 경력자라면 옮겨가는 회사에서 '모셔가는 모양새'가 아니라면, 지원하는 기업에 대한 충분한 정보를 파악하여 내가 어느 부분에 '기여'할 수 있을지에 대한 나름의 정리된 내용이 있어야 한다고 본다. 단순히 '조건'만 맞춰준다면 이직하겠다는 수동적인 태도라면 당연히 매력적이지 않다. 개인과 조직이 어떻게 움직여야 Win-Win 할 수 있는지 구체적으로 설명해야 매력적일 수 있다. 이른바 「OOO 사용설명서」라도 써서 보여줘야 하지 않을까 싶다.
포트폴리오에 의한 서류 및 면접 전형의 확대
[조직] - 면접의 질적인 부분을 높이기 위한 최소한의 조치
보통 면접에서 이야기하는 내용은 직급이 낮을수록 '신변잡기'에 그치는 경우가 많다. 이를 최대한 방지하기 위해 지원자에게 자유형식의 포트폴리오를 받는 것이다. 그리고 오직 면접에서 포트폴리오 내용만을 가지고 이야기를 나누는 것이다. 이는 기업 성격상 느린 채용이 어려울 때, 요긴하게 쓸 수 있는 방법으로 지원자의 실력을 가지고 평가할 수 있어 기업에 적합한 인재를 채용하는데 가장 현실적인 방법이다.
[개인] - 자신의 포트폴리오를 늘 최신화 상태로 유지
모든 직무에 포트폴리오가 필요한 것은 아니지만, 적어도 자신의 전문성을 스스로 설명하고 증명할 수 있어야 한다. 그래야 인재라고 볼 수 있다. 예를 들어, "내가 맡았던 직무는 OOO이고, 그 직무는 XXXX라고 생각한다 그래서 ㅁㅁㅁ 의 역량은 충분히 갖추기 위해 노력해야 한다" 정도의 정의는 할 수 있어야 한다. 당연히 이에 대한 근거는 자신의 직무상 경험담으로 말할 수 있어야 하며, 이를 문서화하여 늘 최신화시켜놓으면 자신의 업무상 업적과 성취를 보다 객관화시켜볼 수 있다.
위와 같은 방향의 조직과 개인 모두의 노력만이 채용상의 공정성을 확보할 수 있으며, 동시에 실력 중심의 사회가 도래함을 꿈꿀 수 있다. 물론 이를 '객관적으로 비교'해줄 절대적인 잣대를 만드는 것은 불가능하지만, 적어도 내가 누구이고, 어떤 기업에서 나를 원하고 하는가를 최대한 합리적으로 생각하여 스스로에게 적용할 수 있고, 지원자에게 말해줄 수 있다.
이직스쿨은 실력 중심의 사회가 되기를 바랍니다. 그래서 상담과 코칭을 통해 개인의 잠재력을 발견하고, 갈고닦기 위한 현실적인 노력을 제안하고, 이를 함께 밟아나갑니다. 오늘도 함께하실 분들을 기다립니다.
읽어주셔서 감사합니다.
#공감하신다면, #공유 #구독 바랍니다.
취업 또는 커리어 디자인, 비즈니스 관련하여 상담합니다.
아래 Link로 고민 내용 보내주세요.
서울에 계신 분이면 직접 만나고, 지방에 계신 분들은 Mail 또는 전화로 1회 무료 상담합니다.
상담 Link
이직은 도와드리지 않습니다 시장에서 생존하기 위한 방향과 방법을 고민하고 제시합니다.
