팀으로 일하고 계시나요
팀과 나 사이에서 균형을 잡으려면 어떻게 해야하는가
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지난 21회 러시아 월드컵에서 우리나라는 좋은 성적이라고는 볼 수 없지만 그래도 1승을 거두었다. 그리고 그 1승이 세계 1위 독일로부터 얻은 승리이기에 더 값진 것이라고 평가했다. 대부분 이와 같이 보겠지만, 오히려 그들이 경기를 거듭해가면서 만들어놓은 Teamship에 주목했다. 어떻게 One Team으로 적과 싸우는지를 주의 깊게 보면 여러 재미있는 부분을 발견할 수 있다.
일단 수치상으로 나아진 결과를 보이고 있다. 패스 성공률, 패스 횟수 등은 각각 다른 팀과 경기했고, 다른 전술에 의해 치른 경기이기 때문에 절대적인 비교는 어렵지만 적어도 얼마나 한 팀으로서 임했는가는 추측 가능하다. 마지막 독일전에는 비교도 안 될 정도로 높은 패스 성공률 및 횟수를 보여주고, 고도의 듀얼 압박에 의한 커팅에 의한 역습 횟수는 이전 경기와는 비교도 안 될 정도로 많은 시도를 했다.
물론 경기가 진행되고 다음 경기로 진행되는 와중에 특정 선수 및 인물을 욕하는 등의 부가적 활동도 한몫했으리라 본다. 여러 변수의 결과로, 결국 마지막 경기에는 최선을 다하는 모습이 결과로까지 드러났으며, 이는 선수들의 경기에 임하는 자세를 바꿔놨을 뿐 아니라, 경기를 보는 관중의 태도도 함께 바꿔놨다고 보인다.
직장에서도 만약 독일과 경기를 치렀던 대한민국 팀처럼 일했다고 하면, 좋은 결과를 이룰 수 있지 않을까. 그런 차원에서 한 번쯤 생각해보자. 우리는 과연 조직에서 하나의 팀처럼 일하고 있는지, 그저 묵묵하게 자신에게 주어진 역할에 몰입해 일하고 있는지를 말이다.
사실 이 부분은 조직에 오래도록 남아있으며, 자신의 직장생명을 연장하려는 이들에게는 필수적인 역량, 이른바 Team Competency(팀 역량)이다. 대부분의 직장인들은 이 부분에 매우 약하기도 하며, 실제 트레이닝이 안 된 경우가 대부분이다. 심지어 대수롭지 않게 생각한다. 다들 각자도생을 위해 회사를 다니고, 그 안에서도 튀기 위해 노력하기 일쑤기 때문이다.
물론 개인을 탓할 수만은 없다. 오히려 조직에서 이를 방관하거나 종용하는 경우도 많기 때문이다. 이른바 ‘내부경쟁’을 당연시하는 문화를 통해 외부의 경쟁자와 경쟁하기보다는 주변의 동료를 경쟁자로 만들어서 팀 밸런스를 무너뜨리기도 한다. 그 결과를 팀으로서 일하는 방법을 잃어버리거나, 심지어 개인이 우선시되는 행동을 당연시하는 태도를 취하기도 한다.
(본문에서 계속...)
덧붙이는 글
팀(조직)과 나 사이의 균형잡기
모두들 팀으로 일하고 싶어한다. 그러기 위해 진짜 '팀(TEAM)'이 되어야 한다. 단순히 제도상 또는 조직 구조상으로 엮어져 있는 수준으로는 한계가 있다. 그건 그냥 모양만 팀이다. 그런데 대부분의 조직 속 팀은 안타깝게도 겉으로 보기에만 그냥 팀이다.
팀의 존재는 개인에게는 필수적이다. 여럿이 모여 팀의 형태가 만들어지는 것이고, 그들은 하나의 목적을 향해 나아가려고 한다. 문제는 그런 목적을 팀의 리더로 부터 납득이 가도록 설명을 듣거나, 이해를 구하는 커뮤니케이션은 전무하다.
그러다보니 일관된 지시와 명령만이 난무하게 된다. 다행히도 납득이 가는 일들이면 그나마 문제가 크게 발생하지 않는다. 문제는 그 일들이 팀원의 입장에서 불합리하거나, 효과적이지 않다고 느낄때가 한 두 번이 아니라는 것이다. 일을 만들어 가는 과정과 결과 모두 말이다.
때로는 이를 팀원의 입장에서는 '폭력'으로 받아들이기도 한다. 그렇게 갈등의 골은 깊어지고, 거의 봉합할 수 없는 수준에 이르면, 절이 싫어진 중은 떠나는 것을 결정하게 된다. 대부분의 직급이 낮은 이들의 퇴사는 이렇게 시작된다.
그래서 자신이 팀원이라면, 자신의 권리를 주장할 수 있어야 한다. 그 권리란 리더가 말하는 팀의 목적에 대해 충분한 이해가 되도록 이야기해주는 것을 요구하는 것이다. 왜 지금 이 일(work)을 해야하는지, 목적 중심으로 설명하고, 상호간의 납득하는 과정 말이다.
이는 팀(조직)과 개인(나) 사이의 균형감을 갖기 위한 가장 기초적인 부분이다. 적당한 거리에서 팀원은 팀 리더를 보좌하고, 그 보좌는 주어진 활동을 통해 이루어지게 된다. 대신에 메뉴얼에 나와있는 일들을 기계적으로 처리하는 것이 아닌, 다양한 방법론을 제시 및 실행하는 것으로 팀원으로서 성과를 보여주는 것이다.
이때 우리 팀이 가려고 하는 방향(목적)과 단계(목표)가 납득이 가질 않거나, 혹은 무리한 지표라고 생각이 든다면, 또는 비효율 및 비효과적인 방법으로 이를 달성하고 있다면 팀 리더를 신뢰할 수 없게 된다. 어쩌면 일하려는 의지 자체를 꺽어버릴 수도 있다.
따라서, 팀 리더라면, 자신의 팀원에게 과연 조직의 목적에 적합한 팀의 목표를 제대로 팀원들에게 이해시켰는지 팀원들에게서 확인해봐야 한다. 또한 그들의 활동에 대한 '무차별 평가' 보다는'대안'을 가지고 피드백해야 한다. 단, 피드백은 조직과 개인 모두가 성장할 수 있는 방향으로서, 일방적으로 개인이 희생되지 않도록 배려해야하는 것이다.
예를 들어, 사업계획이라고 했을 때, '한번 해봐'식으로 일을 '시키기만 하는 것'이 대부분의 윗 사람들의 업무지시라고 한다면, 그 보다는 자신이 하고 있는 부분을 우선 설명하고, 나머지 디테일한 부분을 어떻게 채워야 하는지를 요구하는 것이다.
당연히 일을 함께 한다는 것을 몸소 보여주는 것이다. 팀으로서 같이의 가치를 팀원들에게 수시로 공유하고, 이를 실현화 시키는 것은 물론이고, 유기적으로 조직화하여 팀 역량에 시너지를 만들고 있는지 늘 확인해봐야 한다.
잘하는 팀 리더라면, 당연히 팀원 중심으로 일을 하면서 팀과 개인 사이의 균형을 잡을 것이고, 팀원이라면 팀과의 균형을 위해 팀의 비효율을 가감없이 말할 수 있어야 한다. 그래야만 팀 리더와 팀원 사이의 균형 또는 팀과 구성원 사이의 균형을 가져갈 수 있다.
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