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계정을 잊어버리셨나요?

by 이직스쿨 김영학 Jun 20. 2019

편 가르기

일과 사람을 분리하여, 조직 속에서 다양한 편을 가를 것인가

지면 관계상 하고 싶은 모든 이야기를 담아내는데 한계가 있어, 담지 못한 이야기 등을 추가로 하거나, 그 이상의 생각 등을 적고자 합니다. 되도록 원문은 해당 사이트에 가서 보시고, 뒷 이야기는 브런치에서 읽어주시길 바랍니다. 구독해주시는 분들과 풍성한 이야기 나누고 싶습니다.

“당신은 누구 편입니까.” 여기서 편은 ‘便’을 말한다. 본래 뜻은 ‘편하다’ 할 때 쓰는 말로 어떤 무리를 여러 패로 나눠서 이를 지칭하는 말이다. 하지만 직장에서는 특정 파벌을 구분할 때 쓰는 말이다.

일종의 피아식별, 누가 적인지 아군인지를 이미 한 편인 하나의 조직에서 구분한다. 이게 과연 말이 되는 일인가, 그런데 습관적으로 조직 속에 여러 조직을 만든다. 조직에 있을 때도 그렇고, 조직을 나와서도 그렇고 왜들 그렇게 각자의 편을 만들거나 또는 누군가의 편인지 아닌지가 왜 그렇게 모두에게 중요한 일인지 모르겠다. 그게 필자의 솔직한 심정이다.

그런데 이를 또 ‘가른다’, 정확히는 구분을 통해서 임의대로 배분한다. 누가 기준을 잡는지는 모르지만, 적어도 그걸 당하는 입장에서는 다소 기분이 좋지 않다. 또한 한 배를 타고 목표로 하는 곳으로 나아가기 위해서 굳이 이렇게 편을 나눠서 일을 해야 하나 싶다.

대부분의 직장인들이 이직을 고민하게 되는 이유가 바로 ‘사람’이다. 이직스쿨에 찾아오는 이들은 대부분 사람에 대한 고민을 갖고 있고, 그 고민이 그(녀)와 나는 다른 편이라서 또는 같은 편이지만, 마음이 맞지 않고 계속 부딪혀서 문제가 된다는 것이다. 전자와 후자 모두 문제가 되는 것은 “한 조직임에도 왜 우리는 진정으로 같은 편으로서 일하지 못할까”에 있는 것이다.

재미있게도 그 사람 간의 갈등의 요인이 조직에서 자의 반 타의 반으로 만드는 ‘편’에 있다는 사실이다. 그 편은 사업의 주도권을 쥐기 위한 싸움에서 시작되어 그 편의 리더의 자존심 싸움으로 번진다. 이른바 개싸움이다. 치열하게 치고받다가 결국 진짜로 싸워야 할 대상을 놓치는 경우가 대부분이다.

누구에 의해 시작되었을까, 답은 리더에게 있다. 우리는 조직 속의 누군가와 경쟁하는 것을 타인과 비교당함으로써, 혹은 사람을 다루는 전략에 의해 내부 경쟁을 당연시하게 여긴다. 리더가 계속해서 경쟁의 장을 열고, 그 속에 많은 이들이 참여해 서로 간의 쉽게 협력할 수 있는 편을 찾고, 그게 조직 속 팀과는 상관없이 파벌로 번져간다.

(링크에서 계속...)

[김영학의 직장에서 살아남기] 편 가르기

“당신은 누구 편입니까.” 여기서 편은 ‘便’을 말한다. 본래 뜻은 ‘편하다’ 할 때 쓰는 말로 어떤 무리를 여러 패로 나눠서 이를 지칭하는 말이다. 하지만 직장에서는 특정 파벌을 구분할 때 쓰는 말이다.일종의 피아식별, 누가 적인지 아군인지를 이미 한 편인 하나의 조직에서 구분한다. 이게 과연 말이 되는 일인가, 그런데 습관적으로 조직 속에 여러 조직을 만든다. 조직에 있을 때도 그렇고, 조직을 나와서도 그렇고 왜들 그렇게 각자의 편을 만들거나 또는 누

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일과 사람을
분리할 것인가
결합할 것인가

편도 그 편을 만들게 조장하는 것도 모두 리더 탓이다.

리더(Founder)가 최초 그 회사를 만들었고, 자신의 욕망의 크기에 맞춰서 키우도록 여러 사람을 동원했으며, 그들에게 각자 잘할 수 있는 일을 맡기며, "나 대신해줘"라는 신호를 보냈기 때문이다. 그리고, 그 기대에 부응하지 못하면, 더 가벼운 일을 주거나, 정말 최악이면 내보내는 수순을 반복했을 것이다.

결국, 성장에 중요한 것은 노는 물이다.

위와 같은 과정 속에서 우연히 '운'이라는 것을 만나, 폭발적으로 성장하는 시장 또는 적당히 성장하는, 또는 지지부진하거나 내리막길인 시장에서 각자의 위치와 영역을 만들면서 각자 나름의 성장을 겪는 것이다. 내가 노리는 물이 어디이고, 어떤 물에서 누구와 놀려고(경쟁) 하는 가에 따라 충분히 달라질 수 있는 부분이다.

이때, 중요한 것은 일과 사람 사이의 거리이다.

위 칼럼에서는 단순히 '편 가르기'하지 말고, 다 같이 협력과 협업적 관계를 인정하고, 최대한 시너지를 내기 위해 노력하자는 메시지를 내보냈다. 하지만, 이를 위해 충분히 서로 간의 '일과 사람 사이의 거리'의 이해와 인정 등의 공감대가 필요하다. 이것이 조직 문화로 자리 잡아서, 제도화되고, 시스템으로 녹여지면서 그들 나름의 일하는 문화가 만들어지는 것이다.

단, 권고하는 것은 사람과 일을 우선 분리해보자.

시스템 속 사람이 하는 일을 자신의 역량을 기반으로 누군가로부터 건네 받은 가치를 다음으로 넘기기 위해 일정 가공 및 가치를 부여하는 작업의 주체일 뿐이다. 따라서, 꼭 '누가 그 일을 해야 하는가'의 관점보다는 조직의 현 상황에 따라서, '해야 할 일'이 발생하고, 그 일을 누가 처리할 것인지 결정되면 '분배'되는 수순이다.

일의 역할과 책임에 대한 정의, 그리고 그 일의 조직 적합성과 루틴으로 변환이다.

분배 다음에는 그 일을 누군가 맡아서 하게 되고, 그게 '일회성'인지 아님 지속해야 할 활동(역할과 책임)인지 구분할 수 있게 된다. 그 판단은 그 일을 한 사람도, 지시를 내린 사람도 모두 할 수 있다. 이때 합의의 과정을 통해 비즈니스 적합성을 따지고, 루틴으로 할지 말지를 결정하는 것이다.

만약, 루틴이 됐다면, 그다음이 일의 '적임자'를 찾는 일이다.

조직 내 일의 필요성에 대한 충분한 공감대는 곧 그 일을 담당할 사람을 찾게 되는 수순을 밟게 된다. 또한, 그 일과 연관된 다양한 또 다른 일들이 어떤 식으로 그 일이 되어, 시너지가 날 수 있도록 일정 부분의 합을 맞추는 과정이 필요하다. 또한, 일을 맡은 이가 일에도 적응하고, 일하는 방식에도, 그 일을 함께할 사람들에게도 적응할 수 있는 물리적 시간이 주어져야 한다. 어찌하여 입사하자마자 성과물을 가젼다줄 수 있다는 말인가.

이때 비로소 일과 사람이 결합될 수 있는 것이다.

일과 사람이 결합이란 그만큼 쉽지 않은 일이다. 위와 같은 보이지 않는 치열한 검증 과정을 거쳐서, 일의 안정화와 그 일을 하는 사람의 안정화가 있을 수 있고, 이렇게 결합된 일과 사람이 연결을 통해 조직 시스템이 만들어지고, 비로소 조직 성장에 직간접적 영향을 미칠 수 있다고 보는 것이다.

따라서, 함부로 편을 갈라서는 안된다.

위기는 늘 외부가 아니라, 내부로 부터 시작되기 때문이다.

편을 가르는 습성이나 문화가 발생하는 순간 조직은 그때부터 몰락이다.

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