최고의 질문은 비즈니스를 만든다
비즈니스를 만들 때, 우리는 스스로에게 어떤 질문을 해야 하는가
사업은 '문제'로 둘러싸여 있다. 그 문제들을 발견하고, 풀기 위해 나 또는 함께 일하는 동료들에게 질문을 던진다. 그 과정에서 원하는 답으로 성과를 얻기도 하고, 엉뚱한 답으로 실패를 겪기도 한다. 그러나, 당장의 답을 찾는 능력만 좋아지지, 비즈니스가 나아질 기미가 보이지 않는 경우가 많다. 우리에게 답을 찾는 역량이 부족하기보다는, 질문하는 역량이 부족하기 때문이다. 그것도 비즈니스를 꿰뚫어 보기 위한 최적 및 최고의 질문 말이다.
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"질문 있습니다"라고
함부로 말하기 어려웠던 분위기였다
"궁금한 것 있는 사람 물어보세요."
중 고등학교 다닐 적에는 질문으로부터 자유롭지 않았다. 늘 선생님은 수업을 거의 마칠 쯤에 질문을 하라고 했기 때문이다. 눈치 없이 질문을 하여, 수업 시간이 늘고 쉬는 시간이 줄어버리는 사태(?)가 벌이지기라도 하면 큰 일 나기 때문이다.
간혹 (눈치 없는) 공부 잘하는 친구가 맨 앞에 앉아 질문을 하는 경우도 있었다. 그러면, 쉬는 시간 내내 친구들의 불평을 들어야 했기에, 쉽지 않은 결정이었다. 그 이후로 그 친구는 궁금한 것이 있으면, 수업을 마치자마자 선생님을 교무실로 에스코트하면서 개별적인 질문을 쏟아냈다.
반면에, 질문을 하더라도 너무 쉽거나 생뚱맞은 질문을 하게 되면 반기는 분위기가 아니었다. 모르는 것 을 물어보거나, 궁금한 것을 물어봤을 뿐인데 선생님들은 대부분 좋은 시선으로 봐주지 않았던 것 같다. 질문을 할 수 있다는 것으로부터 용기 있다고 입에 발린 칭찬이라도 해주었으면 좋지만 그게 영 쉽지 않았다.
그럼에도 불구하고 용기 있게 질문을 잘하는 이들은 그로 인해 성적이 나아지는 것을 확인할 수 있었다. 그만큼 질문을 하는 것이 매우 중요하다. 과거 소크라테스가 문답법으로 제자들의 논리적 사고를 육성했듯이 말이다.
회사는 다를까 했지만, 여기도 질문을 허용하지 않았다. 아니, 질문할 틈을 주지 않았다. 질문은 오로지 회사 또는 상사만이 할 수 있었고, 그들이 낸 답이 없는 질문에 보다 빠르게 "This is Answer."라고 할 수 있어야 했다.
그러나, 성장하면 할수록 문제 투성이가 되는 비즈니스 성향상 리더만이 내는 문제로는 충분하지 않았다. 그래서, 모두가 문제를 낼 권리(질문의 권한)를 동등하게 가질 필요가 있다. 이 과정으로 우리 비즈니스에 대한 공감대(Consensus)와 상호 간의 유대감(Fellowship)을 형성하는 것은 물론이고, 전략부터 실무까지 전 부문에 필요한 질문과 답을 하는 과정을 통해 보다 탄탄한 비즈니스를 함께 만들 수 있기 때문이다.
비즈니스에 필요한
최고의 질문(류) 5가지
책에서 제시한 5가지 질문(Mission, Customer, Customer Value, Result, Plan)은 비즈니스의 시작과 끝, 또는 뿌리부터 잎사귀 전체를 의미한다. 각 질문에 대한 개별적 답과 그들의 조화가 얼마나 논리적이고 합리적인가에 따라, 비즈니스의 현 수준은 물론이고, 성장성 및 미래 전망까지도 짐작할 수 있는 힌트가 된다.
1) Mission_사명 또는 목적 등
>>우리는 왜 존재해야 하는가?
Mission은 회사 설립 시 설립자(Founder)의 신념 체계와 같다. 이를 통해 조직을 구축 및 운영하고, 성장 방향 및 단계 등의 초석을 닦는 중요한 가치(Value)이기 때문이다. 따라서, 조직 내 모두의 공감은 필수이고, 비즈니스 하위 단계(Job & Task)에 실제 적용할 수 있도록 리더의 적절한 가이드가 필요하다.
우리 회사가 이 나라, 사회, 지역에 왜 존재해야 하고, 특정 업계에 존재해야 하는지를 논리적으로 설명하는 것을 말한다. 그리고 이를 꾸준히 입증하기 위해 필요/충분, 필수 기능(Job) 등이 무엇이고, 이들의 조합과 조화로 어떤 측면의 특장점을 만드는지 등 여기에 대한 기본을 닦고 또 닦는 것이다.
왜냐하면, 우리가 비즈니스 현장에서 보고 만지고 느끼는 모든 것이 이 가치(Mission=Value)에 의해 만들어지기 때문이다. 조직을 대변할 가치에 조직 안팎의 많은 이들이 공감할 수 있으며, 이를 토대로 세운 목적(Goal & Objectives)을 객관화시키며, 사유화를 거쳐 깊이 있는 경험 및 학습으로 조직원 각자에게 전이되는 것이다.
또한, 여기서 비즈니스 조직 및 개인이 나아가야 하는 방향(Credo)과 원리(Principle)를 실천 가능하도록 만든다. 이것이 없이는 어떤 비즈니스도 오래 버틸 수 없다. Mission을 통해 조직의 체계가 만들어지고, 비즈니스가 본격적으로 시작된다고 볼 수 있다.
<Mission의 구성요소>
①기회(시장 성장과 관련한 가능성)와 ②역량(우리가 가진 능력으로 목표 시장에 얼마나 효과적으로 침투 가능한가), ③명확한 대상(우리의 고객을 얼마나 효과적으로 설득할 수 있는가)로 정리.
2) Customer_고객(Problem)
>>우리는 누구를 위해 존재해야 하는가?
고객은 특정 대상(Person)을 꼭 지칭하지 않는다. 해결하고 싶은 문제, 직면한 상황적 오류, 충족시켜야 하는 특정한 욕구 등으로 '총체적으로 이해 및 정의'가 필요하다. 쉽게 말해, 사람보다는 캐릭터(Persona)가 적합한 접근이다.
단, 그 정의가 언제든지 바뀔 수 있음을 가정하고, 지속적인 고객 관찰 시스템을 우리 비즈니스에 적합하도록 설계하고 운용해야 한다. **요즘 시대에는 이를 Digital Transformation이라는 이름으로, 고객과 일정 이상의 관계를 수시로 확인하고, 그들이 원하는 것을 거의 실시간에 가깝게 디지털 기술을 활용하여 제공하 수 있음을 강조 중에 있다.
이를 위해, 고객 경험 경로를 포함한 총체적 고객 파악의 여러 요소를 결합시킬 필요가 있다. 기업에 반응하는 이들, 그들이 왜 반응하는지, 그들의 반응에 어떤 Needs, Occasion, Problem, Network가 영향을 미치는지, 이것의 주요 우선순위는 어떻게 되는지 수시로 파악하고, 우리의 제공 가치(Value Proposition)에 적용하기 위한 적절한 시스템 구축 및 운용이 뒷받침되어야 한다.
<고객을 구분하는 기준>
- 1st Primary Customer는 우리와 관계를 맺은 직접적으로 만족시켜야 하는 대상
- 2nd Supporting Customer는 1st 고객과의 관계 구축 및 유지를 위해 협력해야 하는 직원 및 파트너를 지칭, 이들과의 구조 및 관계 향후 발전 방향에 따라 고객 관계 시스템을 꾸준하게 관리해야 함.
3) Customer Value_고객 가치(needs, wants, desire + T.P.O)
>>그들(요소)의 무엇을 충족(또는 변화)시킬 수 있어야 하는가?
Customer Value는 고객이 쉽게 알아볼 수 있는 우리의 제공 가치(Value Proposition)와 같다. 따라서, 리더가 고객 및 고객이 필요한 무언가에 대하여 ‘정답’을 내리는 것이 아니다. 그 과정은 직원(2nd Customer)과 함께 명확한 협력 및 협업 관계를 통해 <Do the things Right or Do the Right things>를 구분 및 실행하는 것으로 견고함을 더한다.
단, 우리가 추구하는 비즈니스 원칙(Principle & Rule)을 고객의 눈높이에 맞춰야 한다. 따라서, 제1의 원칙이 고객이 되어야 하고, 이를 실천하기 위해, 늘 고객 곁을 맴돌며 그들과 보다 깊은 관계를 만들 수 있는 별도의 노력이 필요한 것이다.
이를 통해, 기업과 고객 사이의 명확한 Value Network의 확장 및 성장을 확인할 수 있다. (목표) 시장에 영향을 미쳐, 고객과 기업의 관계 형성에 영향울 주며, 이로써 미래 우리 비즈니스의 모습을 가늠하게 한다. 이것이 고객 혁명(기업과 고객의 동반 성장)이며, 기업은 Mission을 기준으로 관리 가능한 Channel 및 Network에서 확인 가능하도록 늘 ‘연결 상태’를 유지해야 한다.
<고객 혁명을 위한 Question Point>
- 우리는 목표 고객의 구매 및 사용 경험상의 고객 지향적 개선을 위하여 어떤 준비와 노력을 하고 있고, 여기에 대한 고객들의 반응을 확인 가능한 채널(MOT)이 있는가?
- Customer Engagement를 확인하기 위해 우리는 어떤 System과 Solution을 쓰고 있으며, 이로 인해 고객이 겪어야 할 불필요함 또는 불편함은 없는가?
4) Result_성과 또는 결과(Business Performance)
>>고객의 어떤 변화를 이끌어내고, 우리는 어떤 결과를 얻을 수 있는가
결과는 (1) 단기의 이익(매출, 이익 등)과 (2) 중장기적 생존의 가치(마케팅과 재무적 부분에서 성장 기반의 지속가능성 확인)를 지향한다. 단기와 중장기 중에 어떤 방향을 위해 어디를 중심으로 비즈니스를 이끌어 가는가에 따라 전략의 실질적인 변화 및 적용을 이끌어낼 수 있다.
목표(결과)를 위한 전략의 핵심은 목적(Mission)에 따른 논리적, 구체적, 현실적 목표 설정에 있다. 이를 정성적 및 정량적 목표로 구분하며, 최종으로 얻고자 하는 결과(매출, 이익, 가치, 비용)를 위한 징검다리 역할을 할 수 있도록 구간 및 단계별로 세분화하는 것이 필요하다.
**단, 전략상 관리해야 하는 결과 지표는 재무적인 부분과 마케팅적인 부분으로 나누어 관리해야 한다. 이 둘이 과거부터 현재 미래까지 어떤 인과관계를 가지고 있는 것이 우리 비즈니스에 적합한지를 추이 분석에 의해 가이드라인을 만들 필요가 있다.
<결과에 따른 핵심 성공 요인 구분과 비즈니스 건전성 평가>
우리는 “우리가 원하는 결과의 구성 내용과 이를 위해 어떤 계획이 뒤따라야 하는가?”의 질문에 정량 및 정성적으로 나눠서 대답할 수 있어야 하며, 또한 우리의 Mission에 얼마나 부합하는지를 설명할 수 있어야 한다.
5) Plan_기획 및 계획(Step to next Level)
>>비즈니스의 주요 요소를 어떻게 결합하고 운용해야 원하는 바를 이룰 수 있는가?
기획은 미션, 고객, 고객가치, 결과(목적 및 목표, 세부 목표)의 논리적 개연성을 최종 평가하는 것으로, 실행 방법과 예산까지 포함시켜 논리적 흠결을 찾고, 이를 보완하기 위해 무엇을 더하고(+), 빼고(-)의 수정 과정을 지속적으로 해야 하는 'Business System Design' 그 자체를 말한다.
<기획을 위한 최적의 5단계 프로세스>
- 폐기: 과정 및 결과에 불필요하거나 과도한 것을 미션과 원칙(Principle) 기준으로 제거
- 집중: 과정 및 결과의 효과를 검증하여 선별적으로 효율화 과정을 거치는 것
**최적의 성과 프로세스를 만들었다면, 이를 미션, 고객에 부합하여 최소의 비용으로 동일한 결과를 또는 최대의 결과를 만들기 위하여 취사선택을 하는 것을 뜻함
- 혁신: 우리의 모든 것에 대해 의심 및 부정으로 재해석하며, 고객 지향 의미를 재확인
- 위험 감수: 목표한 결과를 위한 과정에 수반되는 모든 위험을 감수하는 책임제를 운영
- 분석: 위의 활동에 대한 치밀한 분석으로 우리 시스템의 객관적 평가 관점 확보
여기에 (+@)로 총체적 평가 시스템을 도입해야 한다. 목적은 '비즈니스 원리에 의한 계획과 목표 실행 계획 등의 실현 가능성을 평가'하고, ①미션이 가지는 포용력, ②고객 중심의 결과 지향성, ③목적 및 목표에 부합하는 권력 및 권한의 적절한 분산, ④결과 확인을 위한 Customer (Data) Monitoring System, ⑤Biz 운용을 위한 Infra Network System, ⑥구성원의 학습 의지, ⑦유연한 사고(실패보다는 시도) 등을 고려하는 것이다.
해당 평가는 일반적 성과 평가 차원의 개인의 업적 평가가 아니다. 오로지 비즈니스 성장과 관련한 비즈니스 기획 및 실행 전반의 평가여야 한다. 따라서, 결과와 과정 모두를 되짚어보고, 방향과 단계, 방법 중에 무엇이 우리가 원하는 대로 작동하지 않는지 다각도로 검토하는 것이다.
5가지 질문(류)이
비즈니스에 왜 필요한가
어쩌면 위와 같은 질문이 가장 바보 같은 질문이 아닐까 싶다. 비즈니스는 제공 가능한 가치를 만들고 전달할 주체(기업)와 이를 기꺼이 받아들이려는 고객의 지속적 거래에 의해서만 작동된다. 이를 위해 "이거 해서 얼마 벌 수 있는가?"의 질문 이전에, "왜 이 비즈니스로 사업을 해야 하는가?"의 질문부터 답을 내야 한다.
참고로 위의 5가지 질문은 비즈니스의 시작이자, 아주 기초적인 부분이다. 이보다 더욱 세부적이고 현실적인 질문은 얼마든지 현장에서 찾을 수 있다. 단, 위 질문부터 답을 해야만, 생존 가능한 비즈니스의 체계를 만들 수 있고, 이를 지탱할 수 있는 힘(명분)을 얻게 된다.
1) Mission, 2) Customer, 3) Customer Value가 기업이 왜 존재해야 하고, 무엇 때문에 존재해야 하는지 확인하는 답이라고 하면, 4) Result와 5) Plan은 어떻게 하면 지속할 수 있고, 동시에 현실적으로 실행 가능하며, 성장할 수 있는지 가늠하는 질문이다.
적어도 이 정도의 질문마저 하지 않고, 하루살이로 비즈니스를 꾸리고 있다면 타의에 의해 얼마든지 자의적으로 그만둘 수 있다. 아니, 그만둬도 이상하지 않다. 그저 시장의 성장세에 기대서 기생(Parasite)하고 있을 테니 말이다.
비즈니스는
적절한 '질문'에 의해
성장한다
사업은 점점 어려워지고 있다. 과거에 비해 복잡해진 시장 속 현상과 상황이 우리가 원하는 만큼의 성장을 방해하기 때문이다. 또한, 당장의 변화에 적응하려 하면, 또 다른 변수가 나타나 앞을 가로막는다. 그럼에도 불구하고, 시장의 성장에 기대어 꾸역꾸역 성장을 할 수 있었던 시절이 있었다.
그러나, 현재는 과거만큼의 성장을 기대하기 어렵다. 남들은 흉내도 못 낼 큰 그릇(Platform)으로, 쉽게 담을 수 없는 것들을 담거나, 아님 완벽한 맞춤형 최적의 가치 제공 상품 및 서비스로 그들을 사로잡아야 한다. 그리고, 이 둘의 기술 및 시장, 사회적 융합을 통해 새로운 영역을 창조해내야 한다.
당연히 누군가가 걸어왔던 길을 바짝 좇아 뒤를 밟는 Fast Follower 전략으로는 한계가 있을 수밖에 없다. 누군가를 좇아가다 언젠가는 성장을 위한 나만의 길을 개척해야 하고, 이때 적절한 질문으로 어디로 발을 딛어야 할지, 왜 그쪽으로 가야 할지, 얼마나 나아가야 할지 등에 대한 조직 모두를 이끄는 현명한 답이 있어야 한다.
그 답은 오로지 현명한 질문에 의해 탄생 가능하다. (또는 그러한 질문을 할 수 있는 이가 필요하다.)
그래서, 직장인을 포함한 창업을 준비하는 이들에게 '질문력'을 강화해야 한다고 강조한다. 이것도 하다 보면 늘 것이다. 그래서, 미루지 말고 지금부터 갈고닦으라고 권한다. 내가 원하는 비즈니스 체계를 갖추는데, 이를 계승/발전시키는데 제대로 된 일(역할)을 하기 위해서 말이다.
물론, 새로운 영역의 제안 또는 이의제기 등으로 비쳐, 자칫 비즈니스 속도를 저해하거나, 효율을 떨어뜨린다고 볼 수도 있다. 그러나, 질문만이 우리를 객관화시킬 수 있고, 비즈니스의 목적 그 자체인 지속 가능한 생존을 위한 성장의 대업을 이루는데 기초이자 필수이다. 그래서 질문하는 것을 두려워해서는 안된다. 그리고, 그 질문에 답을 찾는 것을 멈춰서는 안 된다.
인간이 가진 생각의 넓이 및 깊이의 잠재력이 바다만큼 된다고 할 때, 유년 시절에는 서로가 시냇물과 작은 강물 정도의 차이를 보인다. 그리고, 회사에서 일을 할 때부터는 대륙과 대륙을 잇는 바다의 차이로 벌어진다. 이는 오로지 '질문력(질문을 하는 용기와 논리)'에 의해서 나타난다.
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