방송국, 망하는 거 아니에요
Mobile kill the TV Channel
수십 년 전 컬러 TV가 라디오를 죽인다고 했다. 그리고, 스마트폰이 이제는 모두를 죽인다고 한다. 특히 가장 위태로운 것은 TV라고 생각했다. 그러나, 위험한 것은 TV가 아니다. TV에 맞춰진 비즈니스 시스템으로 고착화된 방송국이다. 그들의 권위는 하락했다. 아니, 그들은 스스로를 내려놓을 수밖에 없었다. 생존을 위해 말이다.
1979, Video Kill the Radio Star
2007~2020, Mobile Kill the TV User
"Mobile이 TV를 죽일 줄 알았더니, 방송국을 어렵게 했다."
제목으로만 이해하면 안 된다. 맥락 이해가 필요하다79년 비디오(컬러 TV)의 출시는 음악을 더 이상 '듣는 것'이 아니라, '보고 듣는 것'으로 전환시켰다. 라디오와는 다르게 눈과 귀를 사로잡는 TV에 대중의 관심이 쏠릴 수밖에 없기 때문이다. 시대는 그렇게 누군가의 자리를 누군가 대체하며 발전해간다. 새로운 채널이 탄생 및 범용화로, 많은 이들의 '이동'이 뻔히 보이기 때문이다.
2008년 스마트폰 출시도 그렇다. 기존의 2G 폰으로부터 새로운 사용자 경험을 불러왔다. '터치'만으로 언제 어디서든 전화를 받을 수 있음을 암시하는 일명 'Hello' 캠페인을 통해 많은 이들의 기대감을 불러왔다.
그 사이에 세상은 많이 바뀌었다. 'Call to Action'으로부터 간단한 'Touch' 만으로 원하는 것을 얻을 수 있는 'Smartphone Economy'로 대체되었다. 가장 먼저 대체 위협의 제품은 PC였다. 그러나, PC는 점차 경량화되면서 자신의 자리를 찾아갔다. 다양한 기능별로 분화되고, 전문화되면서 사용자 니즈를 충족시켰다.
- TV에 대한 새로운 역할 부여
다음 대체될 수 있는 기기는 TV였다. 많은 이들이 TV 판매 대수의 감소를 걱정했다. 그러나, 괜한 걱정이었다. TV는 냉장고와 세탁기처럼 없어서는 안 될 가전이었기 때문이다. 오히려 걱정해야 할 것은 TV 제조사가 아니라, TV를 '필요할 때만 보는 사용자의 행동'의 변화였다.
대부분의 사람들은 'TV를 통해 세상의 공식화된 주요 소식과 콘텐츠'를 접했다. 저녁 9시 뉴스의 평균 시청률이 30~50% 가까이 나왔던 시절이 있었다. 최신 뉴스를 보는 유일한 매체가 TV였기 때문이다.
인터넷이 등장하고, PC의 보급이 90%에 육박하던 시절에도 TV는 굳건했다. 가정 내 TV의 역할 변화는 없었기 때문이다. 그러나, 시간, 장소 제약 없이 원하는 것을 얻을 수 있는 스마트폰의 보편화된 보급은 사람들의 개별 행동을 촉발시켰다.
TV 앞에 모이지 않아도 됐다. TV에서 방영되는 것 대부분을 스마트폰으로 즐길 수 있었기 때문이다. 또한, TV보다 재미있는 것을 볼 수 있는 여러 콘텐츠가 등장했다. 결정적으로 콘텐츠의 종류와 개수가 MCN 환경에서는 큰 효력을 발휘하지 못했다. TV에게는 새로운 역할이 필요했다.
과도기로 DMB TV 시절은 곧 '아저씨들의 전유물'이 되었다.========================
[모바일을 크게 보기 위한 도구 - Mirroring]
가로 새로 돌려가며 볼 수 있도록 설계된 삼성 TVTV를 돌려본다는 발상이 등장했다. 바닥에 놓인 TV가 벽에 붙게 되고, 점점 얇아지고, 선명해지면서 기능상 발전 가능성에 대한 소비자 체감의 한계가 다가왔다. 그 사이에 모바일의 강세가 TV의 자리를 위협하게 되었으니, 계속 TV라는 채널 또는 프레임을 존속시키기 위해 했던 어쩔 수 없는 조치였다.
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[극장에 가지 않아도 '영화'적 경험을 할 수 있는 도구]
모바일로는 고화질 영상 콘텐츠 시청에는 한계가 있다. 따라서, 집중하고 장시간의 고화질 고퀄리티 영상을 보기 위해서는 아직까지 TV가 최적의 도구이다. 따라서, 선택적으로 TV를 활용하여 극장을 가지 않고도 극장과 유사한 경험을 위해 TV의 Size Up과 음향적 개선이 꾸준히 요구되는 것이다.
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[거실의 인테리어 소품]
꼭 네모 반듯한 브라운관의 형태가 아니어도 된다. 화이트 스크린에 빔 프로젝트를 쏘는 형식도 가능하다. 또는 벽의 액자이자 모니터로서 활용하기도 한다. 이는 TV의 발전을 개인이 바라는 라이프스타일에 맞게 다양하게 연출이 가능하도록 만들었다.
TV 제조사는 위와 같이 나름의 극복 전략을 펼치고 있다. 하지만, TV의 영원한 짝꿍이었던 방송사(CP)는 충분한 준비를 하지 못한 모양새다. 방송사마다 새로운 미디어 사용자 환경에 얼마나 적응했는지를 그들 스스로 낮아진 실적으로 입증하고 있기 때문이다. 시청률과 영향력을 통해 말이다. 현시대에 적합한 콘텐츠 제작 역량을 알 수 있는 여러 지표를 통해 그들의 몰락을 목전에 두고 있다.
방송사 입장의
뼈 아픈 세 가지 사실
그들 나름대로는 사정이 있다. 어떤 비즈니스든지 오랫동안 쌓여 만들어진 시스템은 쉽게 바꿀 수 없다. 애써 만든 공든 탑에 자칫 큰 흠이 만들어 무너질 수 있기 때문이다. 그래서, 오래된 비즈니스일수록 '좀처럼 변하지 않으려는' 보수성은 점차 강화된다. 그 결과 변화한 세상에 유연하게 대응하지 못했고, 내리막길을 걷게 된다.
- TV의 상이한 도덕적 수준 및 잣대
TV는 오래도록 '두 마리 토끼(공익성과 상업성)'를 잡아야 한다는 까다로운 성공 기준을 갖고 있다.
그 결과 방송사는 점점 네모 반듯해지고 있다. 유지해야 하는 도덕적 잣대, 이를 벗어나지 않는 콘텐츠를 제작 및 방영뿐 아니라, 상업적 성공 가도까지 실현해야 했다. 그렇지 않으면, 허용 되질 않았다. 이미 수십 년 전부터 만들어놓은 일종의 시청자와의 약속이다. 이를 지켜야 하는 콘텐츠 기획 및 제작에 참여하는 이들은 부담이 될 수밖에 없다.
개콘과 코빅은 애초부터 경쟁이 불가하다 그럼, 웃찾사는....<개그콘서트 vs 코미디 빅리그> 무엇이 더 재밌는가, 없는가에 판단 기준을 가르게 만든 것이 '기획의 자율성'이다. 공영방송과 민영방송의 유사 포맷 개그 프로그램은 소재와 표현의 자율성이 더욱 많이 가진 이가 유리할 수밖에 없다. **아직 어떠한 정확한 규칙이 무엇인지 일반 시청자는 알 수 없다. 그저 포맷에 따라 각자 이해를 해야 한다.
- 콘텐츠 제작에 필요한 높은 리소스(비용)
같은 콘텐츠를 만든다고 해도 일단 방송사 이름을 달고 나오는 것에는 '브랜드 파워와 부담'도 함께 따라온다. 당연히 '양질의 콘텐츠'가 되어야 한다. 화면 구성도 다채롭고, 이야기 전개도, 출연진도, 화면 자체가 이쁘고 깔끔하며, 주어진 콘셉트에 분명하게 맞아떨어져야 한다. 그만큼 TV에 길들여진 사용자들의 눈높이가 높아졌기 때문이다.
tvn에서 나PD 정도 되니까 '5분 편성'이라는 획기적 발상의 실현이 가능하다그러다 보니, 콘텐츠 제작의 유연성 발휘가 어렵다. 공중파, 종편, 케이블 등의 각 방송사별 주요 콘텐츠 제작에 이미 높은 비용의 시스템이 구성되어 있다. 그 구성으로부터 자유롭게 시청자와 채널을 넘나들며 제작할 수 있는 실험적 권한을 가진 이들은 거의 없다. 그들이 짜 놓은 채널 사이의 광고를 방영하는 방식(편집 위에 편성권)을 벗어나기 어렵다.
게다가 아무리 모바일로 전환 및 확장한다고 해도, '구더기 무서워 장 못 담그는 형국'이다. 이미 방송사 고유 채널, 타 IP 및 OTT 서비스에서 판매 중이기 때문이다. 이를 다시 별도의 플랫폼에서 무료에 가깝도록 풀 수 없다. 자칫 도매급으로 '싼 것처럼' 인식될 수 있기 때문이다. (하지만, 몇몇 불법적 SNS에서는 방송 콘텐츠로 짤을 만들어 자신들의 장사를 한다.)
- 방송사 비즈니스 시스템의 유지와 새로운 시스템 전개의 (전략적) 충돌
OSMU(One Source Multi Use)도 제한적으로 해왔던 것도 방송사다. 기존에는 자사 채널 중심의 콘텐츠 제작 및 광고 판매의 유기적 시스템을 중요시했다. 이를 바탕으로 콘텐츠 판매가 아니라, 시청률을 통해, 그 사이와 중간에 광고를 판매하여 수익을 창출했던 것이다.
하지만, 모바일 등장으로 다수의 영상 기반의 콘텐츠 실시단 제공 환경(Multi Channel Networking)이 만들어지며, 시청률에 의한 광고 판매가 점차 하락세를 겪을 수밖에 없었다. 이제는 (자사) 채널보다 콘텐츠 중심으로 브랜드를 만들고 'IP'를 만드는 전략이 필수이지만 거의 시도조차 하지 않는 분위기다.
이 분위기에서 네이버 및 콘텐츠 제공 플랫폼(방송사) 등은 잘 버텨낼 수 있을까
네이버는 구글로부터 국내 시장을 지켜내는 듯했지만, 구글의 '검색 품질 차별화 전략'으로 네이버의 틈새를 다년간 공략해왔다. 또한, 최근 유튜브로 과거보다 적극적으로 국내 시장을 노크 중에 있다. 이를 통해 많은 사용자들의 참여를 이끌어내어, 방송사를 밀어낼 정도의 채널 영향력을 갖게 되었다.
그 사이 정책을 바꿔 유연한 태도로 변한 것 같다. 자사의 콘텐츠 제작 PD 등을 앞세워 별도의 뉴미디어 채널을 구성하고 지속적으로 콘텐츠를 올리고 있다. 그 결과 최근에 들어서는 비교적 안정된 다각화의 미디어 채널 구조를 갖춰진 모습이다.
하지만, 오히려 독이 된 듯한 모양새다. 다각화된 채널을 갖추는 것뿐 아니라, 채널에 걸맞은 콘텐츠 기획을 해야 했다. 그것도 지속적으로 말이다. 거기에 뉴미디어와 콘텐츠를 전문으로 기획하는 인재를 영입했지만, 그들이 만들어내는 비즈니스 효과가 미미하여 사내에서 별 다른 큰 대우를 받지도 못한다.
또한, TV가 아니더라도 이미 다른 채널(플랫폼 서비스)을 통해 자신의 입맛에 맞는 콘텐츠를 소비할 수 있는 환경에서는 별 효과를 거두지 못했다. 시작은 큰 바다에 조금 큼지막한 돌을 던지는 수준이다. 과연 어떻게 해야 할까?
방송사를 띄울 것인가
vs 콘텐츠를 띄울 것인가
답은 정해져 있다. 방송사 vs 콘텐츠. 콘텐츠를 띄워 광고를 팔았던 예전 방식에서, 콘텐츠를 통해 다양한 비즈니스를 펼치고, 이를 브랜드로 만드는 작업으로 전환해야 한다.
콘텐츠만 멋지게 만드는 것뿐 아니라, 만들 때부터 이를 어떤 방식으로 '생명'을 부여하고, 커뮤니케이션하며, 채널 확장을 통해 더 많은 사용자를 유입시키며, 이를 통해 더욱 확고한 지탱력을 가질 수 있을지 촘촘하게 전략을 구성하고 실행해야 한다.
tvn은 개별화된 콘텐츠(프로그램, PD, 출연자 등)를 세분화하여 IP로 만들고, 다양한 채널에 적합한 형태로 변환하며, 짜임새 있는 각개전투를 벌이고 있는 중이다.
MBC의 놀면 뭐 하니는 '유재석'이라는 콘텐츠를 통해 다양한 포맷을 하고 있다. 마치 무한도전의 1인용 버전과 같다.
jtbc는 산하의 다양한 레이블을 구성하여, 실제 매니지먼트부터 프로덕션 체제를 구축. 콘텐츠와 출연진 모두를 활용한 IP 기반 사업으로 확장 중에 있다.
TV 조선 미스 & 미스터 트롯으로 노래 예능에서 공연을 포함한 다양한 채널로 주요 콘텐츠(출연자 IP)를 확장하는 MCN 사업 형태로 진화하였다.
EBS는 펭수를 활용하여 전방위적 IP의 활용의 사례를 선보이고 있다.(안 나오는 데가 없다.)이미 선례가 있다. tvn, jtbc, tv조선 등. 그들 각자가 막강한 방송사의 콘텐츠 기획 및 제작 역량을 발휘하여 높은 수준의 영향력을 발휘하고 있다. 그중에 돋보이는 것은 '앞서가는 tvn과 뒤좇아가는 MBC와 jtbc'이다.
구체적인 내부 기획 및 제작 시스템은 알 수 없지만, 오래전부터 발을 맞춰온 기획과 촬영 스텝의 노력의 결과라고 볼 수 있다. 거기에 기존 미디어와 뉴 미디어의 조화로운 채널 전략으로 많은 수의 팬 층을 확보하려고 고군분투 중에 있다.
그들의 비즈니스가 전체적으로 IP 중심의 비즈니스 시스템으로 구성되었다고 말할 수 없다. 방송사 출발 때부터 고려하지도 않았고, 스핀오프의 형태로 훌륭히 전환했다고 볼 수 없다. 그냥 어쩌다 보니 자신들 나름대로 길을 찾은 것이 위의 사례로부터 발견할 수 있다. 성공한 원인은 수많은 실패(실도)에 있는 것이다.
이는, 거쳐야 하는 진통이자 관문이다. 이미 위에서 이야기한 사례들이 각자가 가지는 특성과 영향력, 확장성에 있어 높은 수준의 완성도를 보여주고 있기 때문이다. 그들이 오래전부터 시청자들과 약속했던 것을 지키면서도, 신선하게 이야기를 풀어내는 방식을 만드는 이들이 존경스러운 따름이다.
- 세 가지의 다각화가 필요하다.
콘텐츠를 잘 만드는 것(완성도)과 상업적으로 좋은 결과를 가져오는 것, 그리고 사업적으로 이를 완성해 가는 것은 다른 것이다.
다양한 아이디어를 결합하여, 해볼 수 있는 모든 것을 해볼 수 있도록 기회를 열어줘야 한다하지만, 사업적으로는 앞으로 갈 길이 멀다. IP를 기준으로 신선한 IP를 만들어 일부 또는 전체가 알 수 있을 만한 콘텐츠 제작 및 유통 시스템으로 전환해야 한다. 신선한 IP를 발굴과 동시에 콘텐츠로 전환하여 최적의 수명을 지니는 브랜드로 성장하는 것 말이다.
이때 필요한 사업적 보완은 세 가지로 압축할 수 있다.
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- 하나. 광고 사업의 다각화
프로그램 사이의 광고 판매가 메인이라는 생각을 고쳐 먹는 것이다. 그 외에도 프로그램 안팎의 PPL, 편성 구성의 변화 또는 다각화된 채널을 역이용하여 맞춤형 광고의 편성 등으로 효율적 광고 단가의 책정과 편성이 가능하다. 심지어, 광고의 직간접적 기획 제작으로 전환도 할 수 있다.
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- 둘. 채널 사업의 다각화
관리 가능한 범위의 채널을 모두 열어 확장하는 것이다. 방송사 채널도, 외부 플랫폼 속 자사 채널도 오픈하여 적극적으로 더 많은 사용자를 유치할 수 있도록 하는 것이다. 단, '관리 가능한'이라는 의미는 '유지 가능한' 것과 같다. 자사의 고유 조직 및 인사와 재무적 시스템의 과부하가 걸리지 않도록 유의해야 한다.
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- 셋. 콘텐츠 사업의 다각화
콘텐츠의 다양화, 콘텐츠 속 다양화된 IP의 다각도의 활용, 이를 적극적으로 관리하는 라이센싱 사업 등 콘텐츠를 중심으로 전방위적 사업 전개가 가능하다. 단, 가능한 영역의 범위를 제한하지 않고, 해볼 수 있는 것은 최대한 다 해보는 것이다. 단, 전체 사업 포트폴리오 중 '비용 효율성' 위주의 구성으로 기존 시스템에 무리가 없도록 한다.
사업 전략에 있어, 방송사 특유의 사업 방향 수정은 불가피하다. 채널과 광고 판매 중심에서 '콘텐츠에 특화된 전략 및 전술로 변환하는 것이다. 콘텐츠 기획 및 제작과 유통, 이를 가공하여 새로운 콘텐츠로 변환하고, 새로운 채널과 시장을 개척하는 것으로 '확장'을 해야 한다. 콘텐츠에 의해 점령하는 것을 말한다.
이때 사용자(주 시청자 층과 소비층) 확보를 위해 다각도의 기획이 필요하다. 이미 방송 콘텐츠를 기획의 출발 때부터 콘텐츠 안의 기획과 콘텐츠를 통해 할 수 있는 사업까지도 모두 결합하는 방식으로 말이다. 이는 현실 가능한 '벌어질 수 있는 모든 상황'에 대응할 수 있는 맞춤 시스템으로 진화할 수 있도록 해야 한다. 이를 통해 마치 콘텐츠가 생명력을 가져, '브랜드'가 될 수 있도록 하는 것을 뜻한다.
이를 통해 지속적으로 사용자(시청자층)와의 지속 가능한 관계를 맺도록 해야 한다. 콘텐츠 안팎으로 그들에게 무엇을 중심으로 인식시키고 발전시킬 것인지를 고민해야 한다. 결국, 브랜드의 영역이 된다. 따라서, 기획의 출발부터 (방송사보다 오래 살아남을) 브랜드를 만들 것을 목적으로 나아가야 한다.
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