디커플링(DECOUPLING)
Chapter 1. 파괴적 기업의 공격에는 공통점이 있다.
1) 디커플링이란 무엇인가
- 디커플링 : 전통적으로 기존 기업이 고객에게 제공하는 인접소비 활동 사이의 연결고리를 분리하는 것 또는 깨뜨리는 것
- CVC(고객가치사슬) : 일반 고객이 제품이나 서비스를 선택하고 구매해서 소비하기 위해 따르는 개별 단계
- 과거에는 고객가치사슬의 소비 활동 전체가 하나의 회사로 끝났다. 가령 TV 구매를 위해 할인점에가서 TV 여러개를 비교해본 뒤 그 자리에서 구매하는 형태였다.
- 파괴자들은 CVC의 단계들을 이어주는 '연결 고리의 일부를 깨뜨린 후' 그 다음에는 자기가 그자리를 차지하기 위해 하나 또는 몇개의 단계를 '훔쳐가는' 방식으로 위협을 가한다. 이것이 디커플링이다.
- 대표적인 예는 아마존이다. 아마존은 비교 쇼핑을 활성화 하기 위해 오프라인 매장(베스트 바이 고객) 쇼핑객이 검색, 바코드 스캔, 사진촬영을 통해 아마존 가격과 비교할 수 있는 앱을 만들었다. 이를 통해 아마존은 선택과 구매활동을 잇는 연결고리를 곤쉽게 깨트릴 수 있었다. 제품 선택 단계는 베스트바이로, 제품 구매 단계를 아마존으로 분리된 것이다.
2) 고객은 왜 '디커플링'을 원하는가
- 고객은 본인들이 이익을 얻는 방향으로 움직인다.
- 전통적 기업들은 CVC(고객가치사슬) 포함된 여러 단계 전반에 거쳐 가치를 제공한다. 하지만 가치는 CVC 모든 단계를 거치는 동안 절대 동등하게 배분되지 않는다.
- 고객에 따라 CVC 각 단계 별 선호하는 가치는 다르다. 따라서 디커플링을 통해 CVC의 각 단계 별 제공기업이 나눠진다면 고객은 소비를 선택할 수 있다.
(디커플링 사례)(chapter 2.는 디커플링에 의해 파괴된 사례로써 별도로 정리를 하지 않는다.)
Chapter 3. 파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이다
1) 디커플링은 3가지 형태로 움직인다
- 고객의 눈으로 바라본 비즈니스 모델 : 기업이 나를 위해 창출하는 가치, 그 가치에 대한 대가로 기업이 나에게 부과하는 요금, 기업이 잠식하는 가치
(고객 관점의 비즈니스 모델)- 고객이 단 세가지 유형의 가치 활동에 관여하듯 디커플링도 세가지 유형만 존재한다.
- 가치 창출 디커플링
· 두 개 이상 연결된 가치 창출 활동의 사슬을 분리하는 비즈니스
- 가치 잠식 디커플링
· 파괴자가 가치 창출과 가치잠식 활동의 사슬을 끊는 것
· 스팀을 이용하는 고객은 인터넷으로 비디오 게임을 스트리밍 한다.
플레이어는 게임을 하기 위해(가치 창출) 더이상 집밖으로 나가 게임 판매점에 가지 않아도 된다.(가치 잠식 활동)
- 가치에 대한 대가를 부과하는 디커플링
· 가치 창출 활동과 가치에 대한 대가를 부과하는 활동을 분리하는 것
· 모바일 게임 업체 슈퍼셀의 게임은 대부분 무료이다. 가치에 대한 부과는 자사 게임에 빠진 사람에게 디지털 상품을 판매하는 방식이다. 즉, 게임 구매하기(가치에 대한 대가 부과)와 게임하기(가치 창출) 사이의 연결 고리를 해체했다.
(디커플리의 3가지 유형)2) 디커플링의 힘: 고객은 통합이 아닌 전문화를 원한다
- 디커플링, 즉 분리가 일어나려면 전문화의 힘이 통합의 힘보다 강해야 한다.
- 단일 공급자를 통해 전체 구매과정을 수행하는것 보다 두 곳 이상의 공급자를 통해 구매 과정을 나누는 전문화에서 얻는 혜택이 더 많다고 소비자 스스로 인식해야 한다.
- 구매과정을 통합한 기존 기업은 전문성, 단순성의 이점이 있고, 두 곳 이상의 디커플러를 통해 구매과정이 전문화된다면 편리함, 가격, 확실성의 이점이 있다.
- 고객의 최종의사를 결정짓는 것은 비용이다.
- 비용에는 품목의 가격뿐만 아니라, 품목의 식별 및 선택에 필요한 노력(검색 비용), 품목의 주문 및 수령을 위한 노력(구매 비용), 품목의 사용 및 폐기를 위한 노력(사용 비용)등이 포함 된다.
- 고객 가치사슬의 어떤 단계에서 어떤 비용이 발생하는지 이해했다면 다음에는 비용을 측정할 필요가 있다.
- 고객은 항상 세 가지 '화폐'를 부담한다. 돈, 시간, 노력이다.
(고객 가치 사슬에서의 단계별 비용)- 고객 참여 활동 세 가지(평가하기, 구매하기, 사용하기) 영역에서 고객들이 어떠한 비용(금전, 시간, 노력) 부담을 실감하는지 분석 할 수 있다면, 고객들이 분리하고자 하는 부분이 어디인지도 찾아낼수 있다.
Chapter 4. 누구나 디커플러가 될 수 있다.
1) 비즈니스 혁신 모델 3단계(트위치에 적용)
- 1단계 : 현재의 비즈니스 모델, 전통적 비즈니스 모델 또는 표준 비즈니스 모델을 명확하게 하는 것이다.
- 트위치에 접목하자면, 과거에 아이들은 친구 집에 모여 새로운 게임을 찾아내고 더 잘 하는 방법을 익히고 함께 게임을 즐겼다. 친구와 함께 있다면 가능하지만 혼자 있을 때 이런 전통적인 방식은 무용지물이었다.
- 2단계 : 표준 모델과 동등한 디지털 모델을 개발하는 것이다.
- 트위치에 접목하자면, 다섯명에 아이들이 거실에 둘러 앉아 다른 아이가 게임하는 모습을 지켜보며 이야기를 나누는 경험과 유사한 디지털 경험을 제공했다. 전통적인 모델을 온라인에 그대로 옮겨놓은 것이다.
- 3단계 : 디지털 비즈니스 모델을 바탕으로 어떻게 추가적인 혁신을 끌어낼지 결정하는 것이다.
- 트위치에 접목하자면, 전문플레이어가 자신의 취미 활동을 현금화할 수 있게 했다. 게임 플레이어들에게 광고 수익의 일부를 나눠주었다.
2) 디커플링 5단계
- 1단계 : 타깃 세그먼트의 고객 가치사슬(CVC)을 파악한다.
- 2단계 : 고객 가치사슬을 가치 유형별로 분류한다.(가치 창출, 가치에 대한 대가 부과, 가치 잠식)
- 3단계 : 고객 가치사슬 중 약한 부분을 찾는다.
- 4단계 : 약한 사슬을 분리한다.
- 5단계 경쟁 기업의 반응을 예측한다.
(디커플링 5단계)Chapter 5. 디커플러에 대응하는 2가지 방법
1) 대응안 ① 단순하게 재결합하기
- 첫 번째, 고객이 여러 회사를 활용해 활동을 나누어 실행하는데 드는 비용을 증가시키거나(전문화의 힘 감소), 자사가 모든 CVC 활동에서 고객에게 독점적으로 제공하는 비용을 감소시켜야한다.(통합의 힘 증가)
- 두 번째, 통합을 위한 금전 비용에 영향을 미치는 가치에 대한 대가 부과 활동을 변경하거나, 통합의 노력/시간 비용에 영향을 미치는 가치 잠식활동을 제거하는 것이다. 대표적인 사례는 연회비를 부과하는 코스트코이다.
- 세 번째, 가치 창출 활동을 추가하는 것이다.
- 즉, 재결합이란 고객이 당신과 더오래 머무르고 싶게 만들거나, 고객이 당신을 떠나는데 더 많은 비용을 지불하게 만드는 것이다.
2) 대응안 ② 분리해서 리밸런싱 하기
- 두 개 이상의 활동을 선제적으로 분리해 스스로 수문을 여는 것이다. 마치 제과점에서 각종 크림을 빵에 입힌 케이크를 사먹으라고 강요하는 것이 아니라, 고객의 요구에 따라 빵과 크림을 별도로 판매하는 것이다.
- 리밸런싱(비즈니스 모델 분해의 법칙) : 가치를 확보하고자 하는 요소요소마다 가치를 창출하고, 가치를 창출하고자 하는 요소요소마다 가치를 화보하는 것이다.
- 리밸런싱은 가치 창출활동과 가치에 대한 대가 부과 활동을 세심하게 결합시키는 과정을 뜻한다.
- 리밸런싱 3단계
① 고객 가치사슬(CVC)에서 누수 지점 찾기
· 누수 = 창출된 가치 - 대가가 부과된 가치
② 소비자 잉여 계산하기
③ 잉여 가치 비교하기
