위의 4가지 경우 모두 문제의 인식은 명확하다. 그러나 구성원들이 입을 닫는 경우도 사실 명확하다.
첫째 문제에 대하여 대안이 없는 경우
둘째 대안이 있지만 내가 해결해야 하는 경우
셋째 누군가 다치거나 정리되는 경우
조직 관점에서 어쩔 수 없는 암묵적 합의를 통하여 대표나 오너를 "벌거벗은 임금님"으로 만들 수밖에 없다. 아니면 자포자기하는 심정으로 "시간이 해결해 주겠지", 아니면 "누군가 총대를 메고 해결하겠지"라고 생각하며 방관 또는 방임을 할 수도 있다.
이런 문제들은 누가 해결을 해야 하는 것인가?
여기서 우리 조직에서 회사의 프로세스를 누가 바꿀 수 있고, 어떻게 바꿀 수 있는지를 먼저 봐야 한다.
우리 조직에서 프로세스를 누가 바꿀 수 있나?
아마 이 질문에 쉽게 답을 할 수 있는 직원이 거의 없을 것이다. 만약 누구나 프로세스를 바꾸고 공표하고 업무에 적용되는 즉 조직에 체득화시킬 수 있다면 위의 문제는 문제가 안된다. 그러나 프로세스는 함부로 바꿀 수가 없고 이 문제는 조직의 오너들이나 가능하고 또 강력한 수단이 있어야 조직에 체득이 가능하다.
그러면 프로세스는 어떻게 바꿔야 하는가?
사실 프로세스를 바꾸는 것은 쉽다. 단지 그 프로세스가 조직의 업무에 녹아들고 직원들에게 공유되고 실제 업무에 반영되는 것이 어려운 것이다.
마지막으로 프로세스가 너무 업무에 익숙해져서 그 프로세스를 준용하는 직원들이 프로세스를 바꾸려고 할 때 반발하는 것이다. "악법도 법이다." 악법에 익숙하게 생활하면 그 악법을 바꾸는 데에도 직원들은 관성을 발휘하여 저항하게 된다.
이러한 문제로 대표나 오너 직원들은 프로세스를 바꾸고 문제를 해결하고 개선하는 데 있어서 서로서로 "벌거숭이"가 되어가는 것이다. 여기에서 혁신을 부르짖게 되면 "외눈박이 세상에 두 눈을 가진 이방인" 취급을 받을 수밖에 없다.
대표나 오너의 입장에서
프로세스의 변화를 누구나 줄 수 있고, 또 그 프로세스를 업무에 적용하고 확산하고 또 개선하는 문화가 조직에 있다고 하면 그 조직의 미래는 어떻게 될까?
CMMI(Capability Maturity Model Integration :능력성숙도모델통합)에 대하여 풀어서 이야기 해보 왔다.
